广州地铁现状市场调查分析报告.docx

文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/4/18魏威、王世军、刘颖婷10没有以前的版本2001/4/28魏威、王世军、刘颖婷11在2001/4/18日1.0版本基础上，经过与广州地铁总公司项目组及业务人员讨论后形成2001/5/8魏威、王世军、刘颖婷12在2001/4/28日1.1版本基础上，经过对广州地铁总公司项目组反馈意见整理，修改而成2001/5/16魏威、王世军、刘颖婷13在2001/5/8日1.2版本基础上，经过对广州地铁总公司项目组反馈意见整理，修改而成2001/5/23魏威、王世军、刘颖婷14在2001/5/16日1.3版本基础上，经过对广州地铁总公司项目组反馈意见整理，修改而成2001/6/18魏威、刘颖婷15在2001/5/23日1.4版本基础上，经过对广州地铁总公司项目组反馈意见整理，修改而成2001/7/10魏威、刘颖婷20根据广州地铁反馈意见修改。文档审核记录日期审核人职务备注2001/7/10陈军晓项目经理Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1刘铁兵企管总部副总经理2胡晓萱企管总部信息中心经理文档说明根据广州市地下铁道总公司（以下简称广州地铁公司）管理信息系统规划和方案设计项目用户需求书中的要求，汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普公司）从2001年3月12日开始，在广州地铁公司八部二室及地铁设计院、地铁物资公司和地铁监理公司范围内，对企业高层领导、部门负责人和业务骨干进行了130人次以上的访谈调研， 50多份问卷的调查。通过面对面访谈和书面调研等方式，在同广州地铁公司项目组及业务部门有关人员进行6次充分讨论的基础上，结合管理信息系统规划和建设的要求，汉普公司对广州地铁的管理现状和关键业务流程现状进行了描述，并作了初步分析，与管理信息系统需求分析报告、IT/IS能力评估报告一起，为下阶段广州地铁总公司IT规划和解决方案设计工作提供依据和基础，并作为本项目现状调研阶段的阶段成果提交给广州地铁公司。目 录文档控制1文档说明21 概述51.1. 组织建设及流程改造51.2. 管理变革61.3. 总公司使命71.4. 发展战略71.4.1. 阶段一 调整准备期71.4.2. 阶段二 成长提高期71.4.3. 阶段三 发展壮大期71.5. 公司目标71.5.1. 经营目标81.5.2. 管理目标91.6. 标杆企业111.7. 信息系统111.8. 企业文化112 组织描述112.1. 公司架构122.2. 建设事业总部242.3. 运营事业总部242.4. 资源开发事业总部242.5. 企业管理总部242.6. 财务总部242.7. 人力资源总部252.8. 总公司办公室252.9. 总工程师室252.10. 技术委员会252.11. 监察审计部252.12. 广州地铁总公司部门描述263 业务流程描述263.1. 概述263.1.1. 流程描述作用263.1.2. 流程描述范围263.2. 关键业务流程清单263.3. 关键业务流程描述（VISIO图）304 问题分析304.1. 问题综合分析304.1.1. 企业组织和管理模式304.1.2. 市场营销及企管总部市场部定位314.1.3. 运营管理324.1.4. 工程项目管理334.1.5. 信息和知识管理334.1.6. 财务管理344.1.7. 人力资源管理374.2. 流程分析374.2.1. 建设事业总部流程374.2.2. 运营事业总部流程384.2.3. 财务总部流程394.2.4. 企管总部流程404.2.5. 人力资源总部流程414.2.6. 办公室流程424.2.7. 总工程师室及技术委员会流程421 概述v 广州市地下铁道总公司成立于1992年，公司人数已由初期的300人发展为3000多人，目前一号线运营，二号线建设和三号线的项目立项工作同时进行，公司也从最初的注重建设转变为地铁建设、地铁运营、地铁沿线物业开发等附属业务并重的多元化发展企业。地铁一号线全程18.48公里，设计日运营能力为20万人次，实际载客17万人次。正式运营一年多来保证安全运营，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、广告、房地产等资源的开发利用，经济效益显著；新线的建设在一号线的经验基础上，成本控制更加有效。v 从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织机构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于目前的业务管理流程和企业战略目标对公司整体的信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出管理信息系统建设的方案。v 广州地铁的顺利运营，加速了广州市立体交通网络建设，拓展了城市的发展空间，促进了经济的飞速增长。2000年起，广州地铁进入了大发展时期，正有条不紊地朝着宏伟的目标迈进。v 地铁在中国是一个朝阳行业，美国地铁有100年历史，长度1000多公里，预计广州地铁未来50年将会有一个很好的发展趋势。广州地铁是一个年轻的企业，地铁的建设步伐不会停止。然而，随着地铁建设和运营的不断进行，广州地铁的经营方式及管理模式也面临着新的挑战，目前仍存在各式各样的问题需要解决，如：u 经营管理的计划经济特色仍很浓重；u 地铁现有人员结构参差不齐，主要是企业本身无有效的人事管理制度；u 公司在财务管理方面仍然体现的是计划经济体制下的控制和管理方式，财务的管理职能没有得到充分发挥，应该进一步加强；u 如何将建设总部合同管理成功的经验和模式，在运营总部、资源总部等部门的管理上加以改造和应用，是摆在地铁总公司管理上的一件重要工作；u 领导层同管理层对部门职责的理解需要加强和沟通。1.1. 组织建设及流程改造v 广州地铁总公司从1992年12月成立至今，历经8年多的努力奋斗，由原来300多人的小单位发展到现在3000多人的庞大组织，已经成长为年收入达4亿元的大型企业。v 随着未来两年内广州地铁2号线的建成并投入使用，以及持续而来的3号线，4号线，5号线的规划、建设、运营和与之配套的多元化经营业务的开发，广州地铁总公司的规模亦将不断壮大。组织的运作是否高效，将直接影响到公司的经营目标和业绩。v 在发展壮大的同时，广州地铁总公司的管理者们发现，现有的管理方法和管理手段同管理者面对的日益复杂多变的内外部环境，以及所带来的管理需求越来越不相匹配。因而，广州地铁的管理者们积极地寻求最佳的解决途径，通过大胆地变革创新，尽一切可能地冲破禁锢，提升公司的核心竞争力和综合实力。2000年广州地铁总公司组织机构重组刚刚完成，随即着手全公司管理信息系统的规划建设，以巩固和深化管理变革所带来的影响，支撑公司的管理目标实现，服务于未来的公司发展战略需要。v 广州地铁的管理者们之所以会这样做，正是因为他们有着远大的发展目标，力争要在不太长的时间内成为世界一流的地铁公司，盈利的地铁公司。广州地铁硬件设施的豪华在中国地铁中是无可争议的，但是由于广州地铁所处的是服务性行业，所以仅仅凭借硬件的良好条件，还无法实现企业的经营目标。人性化的服务和科学高效的管理才是企业生存、发展的灵魂。 1.2. 管理变革v 广州地铁公司领导人深刻认识到现在的管理模式使其无法集中足够的时间与精力去思考有关公司的发展战略及宏观规划等应优先考虑的问题，缺乏科学有效的管理手段支持是主要原因之一。广州地铁的领导层对企业的变革给予了高度的重视，他们认为：要时刻关注企业管理上的不足，改变旧有体制；向政府争取授权经营；理顺总公司与分支机构之间的关系；分清自主经营与集中控制的关系；明确哪些要有所为，哪些要有所不为。目前的管理模式是集中控制的体制，地铁公司希望通过管理变革，提升管理水平，努力建立从集权到分权，再到授权的制度。而现在正处于改革的核心阶段，从现在开始的未来10年内广州地铁将会有一个快速增长的过程。v 同时，地铁公司领导层也清醒地认识到改革过程中将会有来自各方面的阻力，包括地铁公司各部门管理人员对先进管理理念的理解，地铁公司的人员素质，各部门对管理的目的，方向的理解不成熟等。通过持续的管理变革，深化、细化各项工作，努力将广州地铁建设成业界一流的企业。1.3. 总公司使命v 以人为本，科学地建造和营运地铁；v 开发资源，创效赢利，为乘客提供安全，快速，优质的服务，进而贡献社会。1.4. 发展战略v 地铁公司从99年开始实行改革，整体发展战略设计为三个阶段，实现从集权管理到分权再到授权管理的转变。1.4.1. 阶段一 调整准备期v 时间：2000年-2001年v 建立以建设事业总部、运营事业总部、资源事业总部为主，以企业管理总部、财务总部、人力资源总部等职能部门为辅的“八部二室”这样一种核心组织架构，并拥有地铁设计院、地铁物资公司、地铁监理公司等控股子公司。v 地铁总公司成为授权经营的独立法人企业。v 培育、发展和强化实施发展战略所必备的核心能力。v 改革一年多的实践证明，效果显著。1.4.2. 阶段二 成长提高期v 时间：2002年-2005年v 经营机制及管理体制改革是未来5年改革的核心阶段。v 开始以授权公司的体制全面运行，执行全部行政管理和财务责任。v 以核心能力为依托，稳步实现各项经营业绩的大幅度提升。与国内各地铁同期水平相比，在各重要经营指标方面达到一流水平，并力争接近或达到国际一流地铁的水平。1.4.3. 阶段三 发展壮大期v 时间：2006年-2010年v 建立现代企业制度，继续作为授权经营公司而发展，同时，地铁总公司逐步成为国内地铁运输行业的带头企业。1.5. 公司目标1.5.1. 经营目标1.5.1.1. 总公司v 提高收入v 降低成本v 优化资产结构v 缩短营业周期（提高经营效率）v 提高客户满意度v 提高地铁以外业务的创利能力v 企业的持续发展v 提高生产效率v 开发新目标市场v 提高员工技能v 培养员工的团队精神v 提高企业凝聚力1.5.1.2. 运营事业总部v 财务方面包括：总收入，总成本费用，可使用挂钩工资总额基数，车公里成本等。v 对外业务方面包括：平均日客运量，储值票使用率，平均满载率，责任乘客投诉率，列车正点率，清客列车次数等。v 内部管理方面包括：一般事故险性事故间平均运营里程，平均日耗电度数，运行图兑现率，员工因公死亡重伤事件数，新线运营策划，其他有关管理制度执行情况，全面预算执行情况等。v 员工状况方面包括：党群工作和企业文化建设。1.5.1.3. 建设事业总部v 总投资，管理费，总形象进度，关键工期进度，投资控制，质量控制，安全管理，三号线工作，财务管理制度执行情况，全面预算执行情况，其他有关管理制度执行情况，党群工作和企业文化建设等。1.5.1.4. 资源开发总部v 财务方面包括：总收入，可使用挂钩工资总额基数，内部考核税前利润等。v 对外业务方面包括：空置房销售完成情况，小区建设/房地产和地块开发投资完成情况，历史遗留欠款回收情况，同德围教委楼欠款回收情况等。v 内部管理方面包括：4个安置小区建设综合验收完成情况，全面预算执行情况，应收帐款回收率，其他有关管理制度执行情况，二三号线资源开发策划，市场营销管理办法执行情况等。v 员工状况方面：党群工作和企业文化建设。1.5.1.5. 设计院v 税前利润，总收入，利润上缴情况，全面预算执行情况，应收款回收率，财经纪律执行情况等。1.5.1.6. 物资公司v 税前利润，总收入，利润上缴情况，全面预算执行情况，应收款回收率，财经纪律执行情况等。1.5.1.7. 监理公司v 税前利润，总收入，利润上缴情况，全面预算执行情况，应收款回收率，财经纪律执行情况等。1.5.1.8. 培训中心v 税前利润，总收入，地铁外业务完成情况，全面预算执行情况，应收款回收率，财经纪律执行情况等。1.5.2. 管理目标1.5.2.1. 人力资源总部v 管理职责，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，招聘调配，薪酬考核，人员培训，人力资源发展计划，计划生育，保卫工作等。1.5.2.2. 财务总部v 管理责任，全面预算执行，工作调查，会计核算，综合管理，工程预决算，预算分析等。1.5.2.3. 企管总部v 管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，战略规划，企业改革，市场营销，合同管理，信息管理，新线策划。1.5.2.4. 总公司办公室v 管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，公司事务，公共关系，档案管理，房产总务，后勤服务，经营管理1.5.2.5. 党群工作总部v 管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，组织工作，宣传教育，工会工作，团委工作，机关党委，综合，思想政治工作。1.5.2.6. 监查审计部v 管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，党风廉政建设，效能监察，审计。1.5.2.7. 总工程师室v 管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，重大技术问题决策，技术指导，科研管理，安全生产管理。1.5.2.8. 技术委员会v 管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作调查，三号线工作，二号线工作技术咨询，一号线工作。1.5.2.9. 通用考评v 社会治安综合治理，廉正建设。v 计划生育情况。v 党群工作，企业文化建设。v 统计工作，资料报送等1.6. 标杆企业v 地铁行业分析：作为国内地铁行业的元老级企业，北京地铁希望改革，但因种种原因变革进行得缓慢；上海地铁的改革同样不尽人意。国外地铁企业方面，由于具体环境不同，其管理经验也不宜完全照搬；v 香港地铁与广州地铁有许多相似之处，其成功的经验可作为广州地铁的标杆，具体表现在以下几方面：u 都是政府出资建设u 文化背景相近u 发展较完善、发展模式基本相同u 管理层均积极进取香港地铁已发展成为香港最大的地产商之一，而且香港地铁多年来的发展是一个健康的发展过程。1.7. 信息系统v 广州地铁领导层认为企业的信息化建设和管理对于企业的变革及发展起着重要的作用，对于信息系统的建设寄于厚望。并认为：v 管理信息系统建设不是追求时髦，而是要讲究实效及可供操作；v 管理信息系统的建设是改革中一个必不可少的过程；v 管理信息系统的建立能够促进管理的科学，有序，高效；v 管理信息系统的建立需要考虑到人力资源及资金资源状况，预计未来2年内完成主要框架。1.8. 企业文化v 倡导积极进取和务实精神为主的企业文化。2 组织描述 2.1. 公司架构详见下图2.2. 建设事业总部v 建设事业总部是总公司全面负责地铁建设管理的部门，是建设管理的成本控制中心，主要任务是从初步设计开始对地铁设计、设备监造、设备采购、土建与安装工程施工、直到工程验收等全过程负责进行全面的业主管理。同时，负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作。负责按照投资合理、质量满意、符合进度要求等进行建设管理。2.3. 运营事业总部v 运营事业总部是代表总公司全面负责地铁运营的事业总部，是总公司的一个利润中心。运营事业总部的主要任务是保证地铁的安全运营，为乘客提供准时、快捷、舒适的服务，在保证社会效益的同时，逐步提高运营收入和经济效益。运营事业总部承担地铁运营操作、运营安全、乘客服务、运营经济效益等的规划、管理和日常管理工作，并承担已建成线路国家验收后的设备设施的必要维护、维修和整改工作。 2.4. 资源开发事业总部v 资源开发事业总部是以地铁沿线房地产、广告、商贸、通讯业务为主体，依托地铁建设和运营，开展多元化的综合经营业务的部门，是总公司的一个利润中心。总部下设房地产部、广告部、通讯部、商贸部、合作公司事务部、物业管理部、特种工程分公司等业务部门，负责统一策划、开发利用地铁的附属业务资源。v 资源开发事业总部本着开发地铁附属资源，利用商业发展吸引客流增长的基本思路，科学制定经营策略，向社会各界提供优质的服务。2.5. 企业管理总部v 企业管理总部是总公司负责研究和制定企业发展战略、目标、计划、市场策略等的职能部门，指导和监督战略和计划的实施，并承担总公司的合同管理和法律事务，确保总公司长期、稳定、持续的发展。v 企业管理总部同时承担总公司的信息管理工作，为总公司各级管理人员和管理部门提供及时、准确的信息服务。2.6. 财务总部v 财务总部是总公司的财务管理部门。根据国家的有关制度，结合总公司的具体情况，全面负责会计核算、资金使用、资产管理和预算与分析等财务管理及工程预结算管理工作；为总公司领导进行财务决策提供依据；制定会计财务制度，并贯彻执行；负责对下属控股公司的财务管理工作进行指导和监督；在建设事业总部、运营事业总部、资源事业总部采用派驻财务制。2.7. 人力资源总部v 人力资源总部是负责总公司人力资源管理的职能部门，负责对总公司除市管干部外的所有人员的管理与使用；适应总公司管理体制和经济增长方式转变的需要，进行整体性人力资源开发；从总公司全局出发，开展人力资源的规划、招聘、调配、培训、考核、薪酬、奖惩和发展等工作；着眼地铁长远发展和企业需要，搞好宏观指导与综合服务，确保地铁人力资源的有效配置和利用。2.8. 总公司办公室v 总公司办公室的主要任务是为确保总公司正常高效运作提供文秘、综合信息、公关、档案资料和后勤保障等服务，对内部服务性资源进行管理，充分发挥综合协调、服务保障的作用。2.9. 总工程师室v 总工程师室是总公司技术决策和科研协调管理机构，主要任务是负责组织对总公司重大技术问题的评审，决定重大技术方案并监督、指导方案的实施；负责总公司的科研和技改协调管理工作，推动总公司的技术进步。负责总公司有关部门安全管理工作的归口协调管理。2.10. 技术委员会v 技术委员会是地铁总公司最高的技术咨询机构，负责重大技术、经济问题的咨询。主要业务是对总公司内新线建设、运营、资源开发的重大技术问题提供咨询意见或建议。技术委员会成立于2000年1月28日，成立以来，技委会主要参与地铁一号线国家验收筹备、新线建设技术咨询等工作，密切配合有关部门，克服人员不足的困难，较好完成各项工作。2.11. 监察审计部v 监察审计部于2000年6月份成立，主要负责总公司党风党纪的建设，对党员、干部的监察工作，全面负责内部审计工作，确保总公司良好的财经纪律，负责廉政工作，对违纪违法事件和人员按政策处理。涉及的业务范围或领域包括公司的信访及案件查处，廉政的宣传教育，招（评）标工作，经营审计，经济责任审计及基建审计。2.12. 广州地铁总公司部门描述 详见附件A3 业务流程描述3.1. 概述3.1.1. 流程描述作用v “业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。” v 业务流程有几个构成要素：活动、活动的承担者、活动的实现方式、活动之间的逻辑关系。通过对流程诸要素的描述和分析，对比标杆企业的标杆流程，进而运用一定的科学方法进行流程优化，从根本上促进企业管理改进。我们在对广州地铁现有业务流程进行描述时，所关注的是流程中这样一些活动，即是对总公司整体价值有贡献的，或核心、关键的、有增值性的活动；同时关注活动的承担者即哪个岗位实施这项活动。v 业务流程描述与分析作为业务流程优化与设计的平台，是管理工作后续协同工作的开始，业务人员进行描述和分析的过程也是企业内部管理持续改进队伍的培养形成过程。3.1.2. 流程描述范围v 由于本项目是管理信息系统规划和方案设计项目，重点为管理信息系统规划和解决方案设计，不是完整的管理诊断。因此，只能对涉及管理信息系统规划相关的关键流程进行描述和分析，作为规划与设计方案的基础，具体流程清单见3.2。3.2. 关键业务流程清单编号流程名称财务总部1.FIN1.01工程结算审批流程2.FIN1.02成本、费用核算流程13.FIN1.03成本、费用核算流程24.FIN1.04固定资产折旧流程5.FIN1.05建设投资资金编制流程6.FIN1.06预算编制流程7.FIN1.07预算外开支管理流程8.FIN1.08投资项目审批流程9.FIN1.09预警管理流程10.FIN1.10统计工作管理流程11.FIN1.11资金审批流程12.FIN1.12生产类实物资产购买流程13.FIN1.13非生产类、非信息类资产购买流程14.FIN1.14财务风险分析流程15.FIN1.15融资方案流程人力资源总部16.HR1.01招聘流程17.HR1.02内部人员调配流程18.HR1.03总部级领导考评工作流程19.HR1.04部门经理及以下人员考评工作流程20.HR1.05培训流程建设事业总部21.CON1.01总体、年度工程计划编审报批流程22.CON1.02工程招标、投标管理流程23.CON1.03重大技术问题审批工作流程24.CON1.04施工图管理流程25.CON1.05征地拆迁工作流程26.CON1.06工程建设项目质量安全管理流程27.CON1.07文明施工监督工作流程28.CON1.08计划统计、信息管理流程运营事业总部29.OPR1.01物资采购计划流程30.OPR1.02物资采购流程31.OPR1.03评选供应商流程32.OPR1.04仓储管理流程33.OPR1.05部门物资需求计划流程34.OPR1.06车辆维修计划流程35.OPR1.07资金计划流程36.OPR1.08车辆维修流程37.OPR1.09目标计划管理流程38.OPR1.10时刻表编制及调整流程39.OPR1.11全面预算资金控制管理流程40.OPR1.12票务现场稽查流程41.OPR1.13车站票务检查流程42.OPR1.14安全检查流程43.OPR1.15事故处理流程44.OPR1.16 应急信息流程45.OPR1.17国产化项目管理流程46.OPR1.18维修工程部设备维修计划流程47.OPR1.19安全教育流程总公司办公室48.OFF1.01内签件送批流程49.OFF1.02外签件送批流程50.OFF1.03重大活动策划、组织流程51.OFF1.04接待工作流程资源事业总部52.RES1.01地铁商铺装修管理流程53.RES1.02广告煤体管理工艺流程54.RES1.03合同管理流程55.RES1.04统计管理流程企业管理总部56.MNG1.01新线策划流程57.MNG1.02经营目标考核流程58.MNG1.03年度营销计划申报流程59.MNG1.04总公司计算机设备维修流程60.MNG1.05总公司预算外计算机设备购置流程61.MNG1.06总公司预算内计算机设备购置流程62.MNG1.07职能部门合同付款流程63.MNG1.08职能部门合同审批流程64.MNG1.09建设总部工程合同审查流程65.MNG1.10建设总部工程外合同审查流程66.MNG1.111、2类合同变更立项流程67.MNG1.121、2类合同变更办理流程68.MNG1.133、4类合同变更立项流程69.MNG1.143、4类合同变更办理流程70.MNG1.15资源总部合同付款流程71.MNG1.16总公司诉讼案件处理流程总工程师室72.OTR1.01总工室重大技术管理流程73.OTR1.02技术委员会咨询业务流程3.3. 关键业务流程描述（VISIO图）详见附件B4 问题分析4.1. 问题综合分析通过调查分析，我们认为广州地铁总公司内部管理如企业文化建设、工程建设的项目管理、地铁运营管理、地铁资源开发与利用等方面已经达到较高水平，在国内同行业中处于领先地位，事实上也正是这种良好的内部管理保证了广州地铁总公司主业近年来的高速健康发展。但是，我们也认为广州地铁总公司目前的管理仍存在一定的问题，有较大的提升和改进的空间。主要表现在以下几个方面（对流程详细的分析参见4.2流程分析部分）4.1.1. 企业组织和管理模式4.1.1.1. 管理模式应逐步适应现代企业发展需要v 广州地铁总公司已经进行了数次管理改革，组织架构也发生了很大变化，现有的管理模式与目前广州地铁的发展及整体管理水平相适应的，实际工作当中取得了相当大的成效。但面向职能和作业的“科层制”管理模式并没有根本上改变，扁平化管理毕竟代表了企业管理的发展趋势，加上某些管理层人员对现代先进的企业管理理念理解得不透彻，造成企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责一定程度的交叉重叠，企业信息反馈迟滞和失真，容易造成决策失误，增大管理成本。虽然目前“科层制”仍是广州地铁重要的管理模式，但我们认为仍须在公司内部进行持续不断管理变革，以适应时代变化及公司战略和业务发展需要。4.1.1.2. 缺乏有效的授权机制v 各级部门未能被充分赋予与其所担负责任相符的足够的权力，员工的能力及忠诚度未能得到公司上级管理部门的充分信赖，几乎所有的业务决定都要经过层层审批上报到总公司领导。由于缺乏有效的授权机制，领导层及管理层不得不过多地忙于事务性工作，没有足够的精力思考企业的发展及管理改善等深层次问题。v 财务及合同派驻机构虽然起到一定的监督作用，但在实际工作中，由于历史原因，派驻部门及事业总部管理层对派驻部门的职责（尽管公司在派驻部门的职责已有清楚规定）的理解偏差，加上整个广州地铁总公司现有体制下的相应报酬、激励机制、派驻人员工作责任心和素质等方面的原因，使得派驻人员并没能真正作到代表财务总部及企管总部行使相应职权，工作中既有越位的冲动，也有缺位现象的发生，许多业务工作仍然需要财务总部及企管总部相关部门再次审核，加大了管理成本。随着企业管理体制改革的持续深入进行、管理信息系统的建立和完善、人员责任心和素质的不断提高，上述现象应会得到改善。4.1.2. 市场营销及企管总部市场部定位v 市场部的职责和功能是通过市场调查与分析，制定总公司的市场营销总计划和总策略，协助有关事业总部制定具体的市场营销方案并指导、监督实施。其主要职责应该是从地铁总公司的层面上，通过各种相关信息的收集、整理和分析，统筹安排总公司的市场调查和研究工作及市场策划工作，制定总公司的市场营销策略并组织实施。v 在企管总部市场部的定位上，以及对市场部职责的理解方面，公司领导层同市场部人员有一定偏差；市场部人员同运营总部营销调控部、资源总部各部门之间对市场营销工作、职责等的理解上也存在偏差。虽然企管总部市场部的职责很明确，营销管理办法也有清晰的规定，但在具体执行中与应有的职责要求产生一定程度偏差。大量工作是一些本应由事业总部相应部门执行的任务，相反，市场研究、市场策划的工作投入的精力不足。此外，运营总部营销调控部在市场营销的人员配备上不足，人员专业素质有待提高v 在地铁运营的市场营销活动中，应将市场定位在导入阶段，并以此为一切营销工作的基准。资源总部各部门自身就是一个市场营销部门，具体的营销工作应由其自身负责。市场部应将精力放在对市场整体的把握上，针对信息的收集、整理和分析，制定出总公司层面的营销指导计划，而不是具体的促销活动计划。v 在市场营销的资源投入上，包括人力、资金等方面，广州地铁公司还做得不够。市场部目前的人力资源与总公司领导的期望值之间有差距，应将一些诸如顾客群市场调查等专业化工作委托市场上专业公司承担，而将有限的人力和物力集中投入到地铁公司整体市场发展战略制定、地铁市场发展研究、宏观策划等更高层面的工作上。v 在资源事业总部的市场开发方面，已经形成房地产开发为龙头，广告、商贸和通讯等各项业务协调发展的良性发展。但是，通过调查我们发现，资源总部自身并不能清晰地描述有关房地产市场开发、商贸市场营销等的业务流程，这本身就说明一些基础的管理工作不到位。v 在资源总部的市场定位上，虽然香港地铁有很多成功的经验，但只能对广州地铁资源开发的市场运作有所借鉴，而不是照抄照般。这方面的工作，应在总公司整体发展战略指导下，由企管总部市场部统一筹划，在实际工作中逐步制定出适合广州地铁发展的市场发展策略和模式。具体的市场开发工作，应与专业公司合作，资源总部的工作集中在对地铁资源的管理和控制上。地铁公司不要有尝试成为广州地产商、广告商的倾向。4.1.3. 运营管理4.1.3.1. 设备管理及维护v 目前设备管理中反映出来的主要问题有，维修备件采购流程不尽合理（详细分析见4.2相应流程分析部分），从维修部门提出采购计划到完成采购，整个采购周期时间过长，给维修工作带来困难；备件购入后通常是由车辆部和维修工程部一次性领用，尚未进行人工、备件等消耗的跟踪和定额管理。4.1.3.2. 采购及库存管理v 运营总部的物资采购和库存管理直接影响着地铁运营成本，特别是随着地铁一号线进口设备超过保修期，相应的与维修有关的物资采购成本将会迅速提升，如何加强管理降低采购和库存带来的成本增加，成为摆在地铁总公司面前的一个严肃的课题。但目前对地铁运营相关的物资采购和库存管理缺乏科学的手段和IT技术的支持，存在进一步降低成本的空间。v 目前采购与库存管理的主要问题表现在采购周期过长，主要的是向供应商订货前的供应商选择过程及计划/合同审批周期过长。例如生产部门2001年1月7日前提交的2月份物资需求计划，至4月仍未执行。v 物料采购及库存管理不科学、没有统一进行管理，消耗过程未进行跟踪，车辆部还设有自己管理的二级仓库，原来随设备进口的备件基本由车辆部管理。物料按计划采购回来后，通常由使用部门一次性领出，自行控制消耗。4.1.4. 工程项目管理v 广州地铁总公司经过多年的地铁建设，积累了丰富的工程项目管理经验，并拥有一大批专业管理人才。特别是通过1999年后的组织机构改革，组织运作的效率得到极大提高。但是，在工程项目管理中，在工程设计、工程图纸管理、项目施工管理管理、合同管理及合同变更管理等方面，严重缺乏管理信息系统的支持，项目管理中的大量信息得不到充分有效的利用，工程管理不到位的情况仍时有发生，改革的效能没有得到充分的发挥。 4.1.5. 信息和知识管理4.1.5.1. 缺乏信息和知识管理战略v 广州地铁总公司在信息管理方面做了许多工作，IT建设基础比较扎实，但总体上资金投入效果不够明显，没有建成一个前后台集成的、开放式的信息共享平台，难以对公司的战略决策、业务运营和业务创新提供强有力和有效支撑。v 由于本项目开展前，在广州地铁总公司内没有建立起科学的IT规划和发展战略，并缺乏清晰的知识管理体系，在信息系统开发、购置时，往往是各部门从自身需求出发各自提出解决方案，重视的是解决部门级管理需求，从而忽视了企业整体信息集成，形成信息孤岛。在多部门进行业务处理时，同时使用几个相对孤立的系统加手工的方式来开展工作，数据准确性难以保障，增加了各系统间数据的交换工作。4.1.5.2. 企业管理信息不能共享，信息传递迟滞v 业务核算手段、方式落后，效率低 目前派驻运营财务部使用部门级的财务软件进行业务核算、控制，但物资部有关维修费用、仓库材料账等数据信息无法与财务部进行信息共享。而其他部门，如财务总部、派驻资源财务部、派驻建设财务部业务核算方式为手工或半手工方式，无法满足企业快速发展的需要。v 各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”各事业总部及职能部门虽然也建立了计算机系统，但由于缺乏整体规划，没有很好地进行系统集成，各事业总部与总公司职能部门之间、事业总部之间、职能部门之间等不能做到管理信息和业务信息的共享，信息阻隔的现象比较严重。例如物资采购部门的信息系统与财务部门的财务管理信息系统之间不能很好地集成，业务信息不能及时传送到财务部门，以便财务部门很好地发挥财务管理的职能。4.1.5.3. 缺乏对管理有关基础数据资料的有效管理v 应构建总公司的中心数据库、软件平台及网络硬件环境。解决公司内部信息传递，特别是文件传送效率低，实时性差，响应速度慢及纸张浪费等问题。v 一些重要的基础数据不全或根本没有，给管理工作带来不便。各管理职能总部及事业总部需要有关信息时，不能迅速有效获得。例如，缺乏全公司范围的人力资源基础数据库。应在管理信息系统规划的基础上，建立公司的基础数据库，对企业管理所需信息进行有效管理。4.1.5.4. 缺乏行业信息的收集、分析、管理v 行业信息管理问题是地铁公司急需要全面展开的其中一项基础业务管理工作，目前行业间的相关信息积累、分析不足，同时行业数据收集不应局限在地铁行业，可以包括交通运输业等其他的相关数据。v 同时行业信息收集的渠道、方式、标准等需要逐步的完善。4.1.6. 财务管理4.1.6.1. 财务管理功能发挥还不能满足各业务部门的需要v 领导层对财务管理、财务服务的意识缺乏共识公司高层领导已有财务管理、财务服务的需求意识，但缺少对公司各业务或职能管理部门有关财务管理的培训工作，同时没有在公司的领导层之间达成共识，形成可以实施、可操作的方法或制度，并加以推行。v 管理层对财务管理、财务服务的意识不足首先，公司的业务管理部门如建设总部、资源总部、运营总部、人力资源总部等对财务管理、财务服务的需求不明确。其次，财务部在财务管理、财务服务方面的工作远不能满足公司实际业务需要。例如建设总部领导、企管总部领导需要有关财务数据