复星人力资源管理培训课件.ppt

人力资源管理复星医药 马德刚2019、12、15,人力资源管理,2019年 毕业于 北京航空航天大学 管理工程 2000年 毕业于 清华大学 MBA,马德刚,相关经历,教育背景,培训发展中心总监,个人简介,从事hr工作近15年 2019年11月加入复星医药 2019年负责集团招聘 2019年外派桂林南药任副总 2019年回总部管理咨询、培训 2009年负责培训、投资调查、企业文化、hr内审 2019年负责员工培训发展、企业文化、hr内审工作,2019年 毕业于 北京航空航天大学 管理工程马,什么是人力资源管理？,3,什么是人力资源管理？3,消极意义：因为你不希望- 雇用太多人降低效率(1+12) 雇用不适当人员(请神容易送神难) 浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复) 员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高(选、育、用、留),为什么我们要学习人力资源管理？,消极意义：因为你不希望-为什么我们要学习人力资源管,积极意义： 因为人力资源为企业成功的关键因素，企业或部门经营由人执行、成长由人规划、绩效由人达成。,为什么我们要学习人力资源管理？,积极意义：人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠,内容,部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理与公司战略、组织发展现代人力资源管理系统介绍,内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责,管理者的多重角色要求,7,管理者的多重角色要求7,员工最喜欢的主管,所有的员工都希望在企业中，有表达自己想法的机会和渠道。员工喜欢开放、沟通的上司，向往有尊严、尊敬、公平气氛的环境。能够有效向部属授权赋能的上司更有领导魅力，更能激励员工。,员工最喜欢的主管所有的员工都希望在企业中，有表达自己想法的机,谁对人力资源管理负有责任,高层管理者的责任各直线管理部门主管的责任人力资源部门的责任员工个人的责任,谁对人力资源管理负有责任 高层管理者的责任,所有管理者都须参与人力资源管理,企业人力资源管理部门的部分职能向直线管理部门回归：由权利部门转为服务部门人力资源管理的一些职能，如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能以不同的方式需要转移到直线管理部门，由直线部门直接管理。,所有管理者都须参与人力资源管理企业人力资源管理部门的部分职能,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为服务机构、咨询机构，对人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。角色定位：人力资源政策和制度的体验者,企业人力资源管理责任承担图,人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为服务机构、咨询机构，,对部门人力资源管理的要求,信息日常管理,政策贯彻,员工开发,绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘,政策制定讨论和建议,政策的实施和反馈,员工职业生涯规划,培训指导和建议,人事管理,战略人力资源管理,基础事务管理配合,日常管理,宏观政策制定/实施,员工开发协作,建立高效的团队,做好人力资源规划,对部门人力资源管理的要求信息日常管理政策贯彻员工开发绩效、考,部门主管的角色定位,13,经营者的替身,同事是我内部客户,知人善任用人所长,部门主管,上司的职业经理,同事的职业经理,下属的职业经理,部门主管的角色定位13经营者的替身同事是我内部客户知人善任,三、什么是人力资源管理,管理者对人的主要工作,组织团队精神培养激励 考核薪资职涯发展人员流动福利协助工作丰富化,管理者的角色转变,角色从执行者向领导者转变, 要“能说，能做，能示范”由“做事”与“管事”为主，向“管人“与“管事”为主转变，最终达到“管人”为主的境界,部门主管在人力资源管理方面的主要工作,三、什么是人力资源管理管理者对人的主要工作组织管理者的角色转,部门主管常见的人力资源管理难题,由属下变主管-心态调整的必然性管理人员通过别人完成工作普通人员自己亲自完成工作心态转变的心结升迁并非因为管理能力强时间差管理能力的提升管理很难一步到位自我定位如何树立威信如何用好你的部属,部门主管常见的人力资源管理难题由属下变主管-心态调整的必然,部门主管的人力资源管理重点吸引人才,非人力资源部门经理人员的责任包括：向人力资源部门提出本部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；协助人力资源部门编写并完善和修订拟招聘职位的工作分析信息，认真界定工作职责尤其是任职资格条件；参与对求职者的面试并综合人力资源部门收集的资料，做出最终的录用决定。,部门主管的人力资源管理重点吸引人才非人力资源部门经理人员的,部门主管的人力资源重点发展人才,非人力资源部门经理人员的责任包括：初步拟订部门培训计划；对员工进行在职培训； 运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；指导、帮助员工设计个人发展规划等等。,部门主管的人力资源重点发展人才非人力资源部门经理人员的责任,部门主管的人力资源管理重点激励人才,非人力资源部门经理人员的责任包括：在日常工作中培养和激励本部门员工；配合公司作好绩效目标的制订及其监督指导工作；直接负责本部门员工的绩效评价； 协助人力资源部门完成奖金评定以及加薪等工作；向人力资源部门提供本部门员工的晋升、调动、解雇等方面的意见，确保部门内的公平性。,部门主管的人力资源管理重点激励人才非人力资源部门经理人员的,部门主管的人力资源管理重点留住人才,非人力资源部门经理人员的责任包括：公平对待每位员工，积极倡导员工之间的沟通与协作；倾听员工的抱怨，及时解决员工之间的冲突；监督执行公司的各项规章制度等。,部门主管的人力资源管理重点留住人才非人力资源部门经理人员的,首先界定清楚直线管理部门主管与人力资源部的分工与合作,部门主管如何与人力资源部配合,首先界定清楚直线管理部门主管与人力资源部的分工与合作部门主管,HR与直线主管如何相互配合,21,HR与直线主管如何相互配合21,非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切: 企业里的一些人力资源问题就越容易解决,提示:明确部门主管与人力资源部门的工作分工,提示:明确部门主管与人力资源部门的工作分工,部门主管与人力资源部门的工作分工,部门主管与人力资源部门的工作分工 开展招聘活动，扩大应聘,部门主管与人力资源部门的工作分工,实施工作评估程序，决定每项工 向人力资源部门提供,部门主管与人力资源部门的工作分工,开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培,管理者所需培养的知识和技能,行业视野：对所属行业的理解和洞察管理知识：对经营管理基本规律和理论的掌握管理技能：管理活动所需的技能培养专业知识与技能：专业工作所需掌握的专业技能,管理者所需培养的知识和技能 行业视野：对所属行业的理解和洞察,管理者所需培养的知识和技能 （续）,管理者所需培养的知识和技能 （续）高层管理人员中层管理人员基,培训内容,部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理与公司战略、组织发展现代人力资源管理系统介绍,培训内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责,劳动力,人力资源管理概念的变化 从人力资源转变为人力资本,人力资源,人力资本,劳动力人力资源管理概念的变化 从人力资源转变为人力资本人,老板支付我工资 - 老板是上帝； 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下，踏踏实实工作； 只要参与就会得到回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天还会跟今天一样。,客户支付我工资； - 客户是上帝； 每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同； 只有创造价值才会得到回报； 创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要； 勇于面对困难和问题并予以解决； 明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。,旧,新,外部环境的变化对人力资源管理的影响价值观的变化,老板支付我工资 客户支付我工资； 旧新外部环境的变化对人,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨微软公司CEO,人才的重要性,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业首要考虑的问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业首要,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工的职责,人力资源角色的变化: 构建伙伴关系,人力资源业务管理共享业务结果和管理员工人力资源角色的变化:,人力资源管理的三种导向,人力资源管理的三种导向文化特征优点缺点年功文化的人力资源管理,培训内容,部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理与公司战略、组织发展现代人力资源管理系统介绍,培训内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责,人力资源管理的目的,问题: 人力资源管理的目的是什么？,答案: 通过人帮助公司实现战略目标!,人力资源管理的目的问题: 人力资源管理的目的是什么？答案:,复星人力资源管理培训课件,薪酬制度,人力资源战略,经营计划,经营战略,目标体系：建立整体目标,实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责,支撑体系：提供人才支持和保障；构架文化理念和行为规范,激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效,绩效管理,人力资源战略是公司发展战略的重要组成部分，是公司总体战略的具体体现和实施,薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系：实施体系：支撑,培训内容,部门主管在人力资源管理方面的角色和职责人力资源管理的变化与发展趋势人力资源管理与公司战略、组织发展现代人力资源管理系统介绍,培训内容部门主管在人力资源管理方面的角色和职责,现代人力资源管理体系的层次,现代人力资源管理体系的四个层次：,清晰明确的人力资源战略和理念,坚实、动态的人力资源管理基础,了解整个体系、有能力运作和维护,整个体系的人力资源管理人员。,清晰明确的人力资源战略和理念,科学和严肃的人力资源管理制度体系,坚实、动态的人力资源管理基础,了解整个体系、有能力运作和维护,整个体系的人力资源管理人员。,现代人力资源管理体系的层次现代人力资源管理体系的四个层次：清,现代人力资源管理体系结构,现代人力资源管理体系结构,人力资源管理的主要内容,吸引人才（招聘选拔）,发展人才（培训开发）,激励人才（薪酬绩效）,留住人才（员工关系）,组织绩效的提高,人力资源管理的主要内容吸引人才发展人才激励人才留住人才组织绩,招聘和选拔,创建基于公司价值和远景目标的招聘理念；使招聘实践与能力相一致；创建其他甄选工具；招聘过程标准化；明确业务经理参与方式及角色,招聘和选拔创建基于公司价值和远景目标的招聘理念；,人才选聘的科学流程,44,人才选聘的科学流程44,HR vs 部门主管,HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,部门主管确定所需的能力评估候选人做雇佣决定,HR vs 部门主管HR,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱,陷阱1：把经历和专长置于人的才能和性情之上。“由于经历丰富而被雇佣，却由于个性不合而被解雇”陷阱2：要招人时，临时抱佛脚。平时未能做好基础工作和日常的储备。陷阱3：只凭直觉来决定是否招聘。看一眼我就知道这个人合不合适,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱陷阱1：把经,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱,陷阱4：参考太多意见去招聘“超级员工”，求全责备，结果把优秀的人员拒之门外。陷阱5：以自己为标准去招聘员工。最常见的倾向就是招聘那些与自己类似背景、经验、技能的员工。陷阱6：因亲朋好友的关系而在招聘过程招聘那些具有关系的人。陷阱7：低估公司员工的推荐人选，而误以为有小名堂。,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱陷阱4：参考,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱,陷阱8：对以前离职员工的“矫枉过正”，忘记了应该招聘人员的基本要求。陷阱9：在没有取得对方业绩证明的情况下就加以雇佣。陷阱10：将决定招聘人选的权力过于下放而导致招不到人或招到不适任的人。,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱陷阱8：对以,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱,陷阱11：未能把工作或公司实际情况告诉给求职者是造成短期流动率高的最常见的原因。陷阱12：忽略内部合适的候选人。往往企业内部就有适合的人员。陷阱13：热衷于推销自己的公司而缺乏对候选人进行有效地评估。陷阱14：没有严格的招聘程序和条件，导致招聘不到胜任的人员。,为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱陷阱11：未,详细阅读应聘者简历如有以下情形应列入面谈焦点问题深入了解学历工作年份中断或不详中途辍学肄业者应征者是否有很好的工作成就纪录原职位及待遇高于所应征者之职位及待遇离职原因 行业职务或职位差异太大工作变动频繁 职务内容交待不清薪资历史及希望待遇,详细阅读应聘者简历,招聘面谈中的关键问题,1、他能做什么?2、他愿意做什么?3、他曾做过什么?,招聘面谈中的关键问题1、他能做什么?,面试经典提问问题,引入式问题： （1个问题，人人都会回答的问题）请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？你是从什么渠道知道我们公司招聘的信息呢？你应聘*岗位，你认为现在这个岗位工作的主要难点在哪里？（对专业的看法）,52,面试经典提问问题 引入式问题： （1个问题，人人都会回答的问,面试经典提问问题,行为式问题： （2-3个问题，以开放式问题为主）能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？做得最失败的一件事？（关键时间最能代表一个人的行为特色，可以看出处理问题的技巧、EQ等）请你讲一下在过去的工作中压力最大的事情，你是如何承受的？请你讲一下过去工作中你带领团队做得最成功的一件事,53,面试经典提问问题行为式问题： （2-3个问题，以开放式问题为,行为面试的STAR技巧,54,行为面试的STAR技巧54,面试经典提问问题,智力（应变）式问题： （1个问题，关键是看答题的思路而不是正确性）逻辑思维能力分析问题能力透过现象看本质的能力,55,面试经典提问问题智力（应变）式问题： （1个问题，关键是看答,面试经典提问问题,动机式问题： （1个问题，了解价值观、求职动机）请问是什么原因导致你离开上一家单位？请问你为什么选择我们公司？请问你在求职的时候更看重什么（注意在最后应聘者提问时的问题与之是否一致）,56,面试经典提问问题 动机式问题： （1个问题，了解价值观、求职,面试经典提问问题,虚拟情景式问题： 假如公司效益下降，而要削减经费，降低员工工资，而本身员工工资就不高，你做为部门主管，这个时候应该怎样处理这件事情？,57,面试经典提问问题虚拟情景式问题：57,面试经典提问问题,压迫式问题： （对前面几个问题回答得很好，有录用意向的人员可以提问一个压迫性问题，测评应试者的心理素质，或者遇到“面霸”，比较强势的应聘要达到控场的目标；也可以用来测谎）主要针对简历中的疑点进行提问，比如简历中有几个月是空当，没有工作经历？比如频繁的跳槽等。,58,面试经典提问问题压迫式问题： （对前面几个问题回答得很好，,培训和开发,创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；使培训系统和绩效管理系统相联系；创建基于核心能力的培训项目；定义培训课程的目标和方法,培训和开发创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；,为什么要进行培训和开发,变革: 企业进行变革，而环境变动快速，组织必须学习更强化适应力以确保变革的成果。竞争: 环境变动快速，组织必须学习比竞争者更能取悦客户。能力: 组织必须学习并强化能力，以获得生存及成长，所以建立学习型组织就至关重要。,为什么要进行培训和开发变革: 企业进行变革，而环境变动快速，,培训发展为组织能力提供服务,组织能力图,为组织发展解决这两部分的问题,培训发展为组织能力提供服务组织能力员工思维员工能力员工治理组,组织发展与人才培养,组织发展与人才培养,企业战略,人力资源战略,培训发展体系,企业发展目标,盈利能力（销售收入、利润）,竞争力（国内、国际）,HR战略,战略研究,人力资源管理,流程设计,组织建设,培训管理,组织发展,员工发展,职责,绩效管理,能力测评,能力素质模型,制度、流程等配套文件,培训发展体系的建设过程,市场地位（排名、市场占有率、美誉度）,政策分析行业分析产业分析,人力资源管理诊断：组织职能、人事、培训、绩效,需求调研体系建设团队建设,咨询服务,企业战略人力资源战略培训发展体系企业发展目标盈利能力（销售收,人才培训的五种途径,教育 (Education)改变一个人的思想与心态培训 (Training)改变一个人的行为与技巧(短期速效)发展 (Development)改变一个人的未来思想及行为学习 (Learning)个人自发性的思想及行为的转变历练 (Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,人才培训的五种途径教育 (Education),直属主管是部属的最好教练,65,培育部属四大技能,直属主管是部属的最好教练65培育部属四大技能,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,说给他听；,人才发展的环节,选拔,培养,认证,人才的选拔是未来成功的基础,发展为目的培养是手段,结果为导向,标准什么样的人才范围从哪里来数量需要多少人才盘点怎么选,多样化个性化体系化,标准什么是成功结果培养多少应用上岗+待遇,人才发展的环节选拔培养认证人才的选拔是未来发展为目的结果为导,培训如何服务于企业人力资源战略,企业战略与目标,人力资源竞争环境,战略性人力资源管理与发展,数量,质量,结构化,效能,招聘？,并购？,内部调整管理？,适应战略的培训目标/策略？,落地指标,培训如何服务于企业人力资源战略企业战略与目标人力资源竞争环境,有效培训的系统性思考,培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略目标紧密联系才能持久推进改善绩效与提高企业竞争力的作用。培训只有与人力资源其它模块密切统一才能充分发挥效力，并保证推进节奏。培训只有与员工的职业发展相结合，才能有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训态度由被动转化为主动。培训的推进进程应充分平衡企业的内部资源与外部资源。培训要兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。,有效培训的系统性思考培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略,形式上：贴近企业实践与受训者互动辅导受训实践效果上：促进企业和员工解决实践问题，完成一定成果目标：提高系统认识与架构模式提高与发展实践技能促进内部共识,有效培训需要贴近实际、跟进辅导,形式上：有效培训需要贴近实际、跟进辅导,建立培训平台,本阶资格 高阶资格,资格评价,培训方案,常规培训安排,资格评价与36度反馈,专题学习小组、业务交流,深度辅导计划,外派（学习、考察、研讨）,自我学习,管理者辅导,资格评价,职业生涯规划,培训平台,指南网课,学习机制,管理责任程序,信息提供,任用机制与生涯发展,资格管理机制,重点培训,进阶,建立培训平台本阶资格,培训发展应遵守“以人为本”,培训发展应遵守“以人为本”呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡人身,明确培训需求,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”,实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）,任职资格标准项目/任务执行能力要求,员工胜任能力绩效不佳改善,战略与环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,培训需求一般包括三个层面,明确培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活,根据实际需求设计培训方法：课堂讲座式录象视听式案例模拟式角色游戏式网络远程式辅导教练式拓展、探险式头脑风暴式行动学习式,培训的方法,OJT OFFJT,根据实际需求设计培训方法：培训的方法,经营管理高阶培训,树状图式培训体系构架,案例,经营管理高阶培训某层次别培训专业别培训功能别培训新进人员培训,培训评估的方法,电话访谈问卷调查测验观察记录法,团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法,培训评估的方法电话访谈团体座谈法,培训与职业生涯规划,培训与职业生涯规划高绩效标杆培训与发展检讨评审申请认证自检与,为什么要做职业生涯规划,个人动机对现实茫然安全感与归属感更高成就感,目标：为未来投资作好及时应对准备，心里踏实个人：“明天我要嫁给你吗？”,为什么要做职业生涯规划个人动机目标：,职业生涯规划的基本概念,将“员工个人职业需求”与“组织机构的商业需要”相联系，而做出的有计划的努力与活动。,组织机构的要求 未来二、三年的战略目标是什么？ 未来二、三年面临的最紧迫的需要与最严峻的挑战是什么？ 迎接这些需要什么样的技能、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？,个人职业需要在组织机构里我该怎样发现机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适我的价值观 调适自己的个人作风,通过把个人利益和自我满足与组织战略目标协调的方式进行员工职业生涯规划,职业生涯规划的基本概念将“员工个人职业需求”与“组织机构的商,员工职业生涯规划的系统性,1、职业生涯规划是一个持续的过程，而非一蹴而就之举包含调研、计划、培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动2、职业生涯规划是一个员工、管理者、组织三者互动的过程员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用组织提供资源、设施和工具支持3、职业生涯规划应联系当前工作表现及未来发展两个方面从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系。职业发展包括多种选择。,员工职业生涯规划的系统性1、职业生涯规划是一个持续的过程，而,职业生涯规划的原则,职业生涯规划对企业而言，是在完成人力资源的合理配置。对个人而言，是在组织内部找到适合自己的发展路径，从而提升员工满意和归属感。,职业生涯规划的原则职业生涯规划对企业而言，是在完成人力资源的,薪酬福利管理的内容,创建能与公司战略相一致的薪酬理念；创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；创建能保留优秀员工的长期激励机制；扩展变动工资项目；获取和恰当地运用市场福利情况和数据；把福利与战略相联系；运用福利作为保留人才的方法,薪酬福利管理的内容创建能与公司战略相一致的薪酬理念；,收集和分析市场数据,薪酬福利与市场接轨,30,收集和分析市场数据ABC CompanyMarketsA,薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变,基于产出的薪酬,工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output),基于岗位的薪酬,二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution),薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变基于产出的薪酬工业革命,绩效管理的定义,85,绩效管理的定义85,引导、监督员工行为，提高业绩；为分配业绩薪酬提供依据；提高员工满意度；更加公平；为培训提供依据；留住业绩好的员工,“如果不能衡量，就无法管理”,“应该知道企业的目标是什么”,“衡量什么，得到什么”,绩效管理,引导、监督员工行为，提高业绩；“如果不能衡量，“应该知道企业,突出业绩，量化评价原则；分层分类，逐级考核；从实际出发，公正、公平；突出重点，便于操作；考核结果与奖惩、提拔相结合,绩效管理基本原则,绩效管理基本原则,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,中国企业的绩效管理发展阶段与国际接轨Management B,目标管理的伟大意义:将企业的价值与责任传递给了员工通过自我控制与管理代替上级控制管理,目标管理的6个特征: 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理的伟大意义:目标管理的6个特征:,目标设定的要求及依据,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗？,目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步,目标设定窍门,Dos 使用精确的，描述性语言,Donts,“ 3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试使 用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”,使用形容词/副词（对不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意识”使用得杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内,目标设定窍门DosDonts“ 3天内回答客户的问题”,绩效考核中HR与部门主管的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,部门主管设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核中HR与部门主管的角色分工HR部门主管,部门主管的绩效管理责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议；运用公司的评估表格对员工进行绩效评估；绩效评估面谈。,部门主管的绩效管理责任根据公司战略、经营目标和部门计划与员工,HR部门的绩效管理责任,开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；确保绩效管理符合法律要求；处理员工在绩效评估方面的申诉；将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环节中去；汇总处理评估结果；保存评估记录。,HR部门的绩效管理责任开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关,员工的绩效管理责任,与主管/经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。,员工的绩效管理责任与主管/经理共同制定、调整个人绩效目标及培,绩效面谈的技巧,面谈的四重、三多、二少重改进、重进步、重发展、重利益（双赢发展）多客观、多肯定、多建议少否定、少指责,98,绩效面谈的技巧面谈的四重、三多、二少98,实用留人方法,对于不同类型的员工，管理者应采用不同的处理方法。请你讲这些类型不同的员工与你认为应该采取的处理方法连线。,99,对不同员工采用不同的方法,实用留人方法对于不同类型的员工，管理者应采用不同的处理方法。,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通员工的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(一)没有规矩不成方圆制度留人,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间,部门经理实用留人方法(二)工作着是快乐的-事业留人,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,工作再设计包括工作轮换,部门经理实用留人方法(三),家的感觉真好-企业文化留人VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUE 价值观GOAL 中期目标OBJECTIVE 年度目标,部门经理实用留人方法(三)家的感觉真好-企业文化留人,部门经理实用留人方法(四),得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密,部门经理实用留人方法(四)得人心者得天下-感情留人,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权流程图,“你来做，你负责”授权留人,部门经理实用留人方法(五),决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法,“你来做，你负责”-关于授权,“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后 授权 给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。,我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。,-贝尔公司董事长,“你来做，你负责”-关于授权“在我从事管理工作的早期，,高层经理该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做,高层经理该授权了，当他：,授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,授权的程度你告诉我情况，我来决策,成就主导型,特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题 留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,成就主导型 特点,权利主导型,特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务留人措施 让他们做完整的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作,权利主导型 特点,友谊主导型,特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作,友谊主导型 特点,二十一世纪什么最贵？,人才！,二十一世纪什么最贵？,复星人力资源管理培训课件,