商业模式论文导读.docx

论文导读：同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题1。命题2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题3。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没2。关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团1.问题的提出当前，许多大公司不断受到“战略创新者”（strategy innovators）的挑战。这些挑战者以 全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境地引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会，而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突1；另一方面，企业无论 是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后，都会试图在两类市场同时出击，收获 最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行 规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求2。 无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式，还是为了扩 大市场而采用面对两种市场的商业模式，这些企业都面临着双重商业模式（Dual Business Model）下的战略定位问题。事实上，在当前的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无的问题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式 是否必然会导致冲突？”，“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余？”这些都是现实而且紧迫的问题。2.研究思路与命题提出本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。首先本文使用两个极端案例：大陆航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题 1。命题 1：双重商业模式并不必然导致冲突然后，本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合，但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分 应该分哪些部分应该合，由此本文提出命题 2。命题 2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的 9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题 3。命题 3：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。 所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分，由此本文提出命题4。命题 4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素3.双重商业模式战略选择的前提双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供什么战略选择都是无效的。Porter 认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败（商业模式之 间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突），大陆航空公司就是一个失败的典型例子3。该 公司在新航线 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式，即在其他的航线上仍然坚持全面服务，继续和旅 行社合作并采取混合集群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了 它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个 成功的例子1。新航建立了 Silkair 这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair 现在拥有9 架飞机，每周在 26 个地区飞行 117 个班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。论文发表。为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30 个国内外采取双重商业模式的 公司（见表 1）。表 1 中最后 9 个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有 21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上，尽 管 Porter 认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败，但他也提出想通过行业内拓 展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险，这些独立的业 务单元都有自己的品牌和相应的活动3。这是下文分析的前提。因为如果双重商业模式总是 意味着失败的话，任何的战略选择都是徒劳。表 1 双重商业模式的案例梳理公司名称双重商业模式所属行业新加坡航空（Singapore Airline）点对点型低端航运模式（point to point）并设立 Silkair航空业辐射型高端航运模式（hub to spoke）丰田（Toyota）低端品牌汽车高端品牌（Lexus）梅塞德斯（Mercedes）低端品牌汽车高端品牌（Mercedes A-class）大众（Volkswagen）Skoda 品牌汽车SEAT 品牌英特尔（Intel）低端品牌（celeron）IT高端品牌（pentium）GapGap 系列服饰Non-Gap 系列SMH 集团低端品牌（Swatch）手表高端品牌雀巢（Nestle）低端品牌（Nescafe）快速消费品高端品牌（Nespresso）兰斯伯银行（Lan&Spar Bank）直销模式（通过电话、传真、网络）银行传统的网点汇丰银行（HSBC）直销模式（通过电话、传真、网络）（First Direct）银行传统网点（Midland）爱德华- 琼斯（Edward Jones）在线交易模式证券零售客户关系型模式美林(Merrill Lynch)在线交易模式（Unlimited Advantage 和 MerrillLynch Direct）证券零售和投资银行传统模式吉列（Gillette）一次性刀片刀片传统的刀片嘉信理财（Charles Schwab）在线模式（e.Schwab）证券零售传统网点（Charles Schwab）乐购（Tesco）在线模式（T）连锁超市传统网点（Tesco）联想2（Lenovo）T-模式ITR-模式道康宁4（Dow Corning）高端模式（包括提供附加的技术服务等）有机硅低价模式（Xiamter）Journal of Medical InternetResearch5免费模式（在网络上所有文章都免费）出版商付费模式（对会员提供增值服务）Freeplay6Freeplay Energy Group（向穷人提供技术）提供技术Freeplay Foundation（向前者提供资金）7新闻信息业务模式（a news-and-information business）网络媒体分类业务模式（a classifieds business）戴尔（DELL）8低成本，以分散的客户为中心模式IT向集团客户（普华、毕马威）服务模式大陆航空（Continental Airlines）点对点型低端航运战略，并设立 Continental Lite航空业辐射型高端航运模式英国航空（British Airways）点对点型低端航运模式，并设立 GO航空业辐射型高端航运战略荷兰皇家航空（KLM）点对点型低端航运战略，并设立 Buzz航空业辐射型高端航运战略IBM低端品牌（Ambra）IT 高端品牌 英国国民西敏寺银行（NatWestBank）直销模式（通过电话、传真、网络）银行传统的网点第一银行（Bank One）直销模式（通过电话、传真、网络）银行传统的网点露得清3（Neutrogena）高端模式（只在药店销售）清洁用品低端模式（象牙香皂 Ivory Soap）美泰克3（Maytag）专注于经久耐用的洗衣机和洗碗机家电全面进军冰箱和厨房领域ANC 汽车租赁公司9专注于商务旅行者业务的国家汽车租赁公司（National Car Rental）汽车租赁专注于休闲旅行者业务的阿拉姆汽车租赁公司（Alamo Rent-a-Car）资料来源：除了表中加注释的公司的资料之外，其他的资料都来自 Constantinos Markides &Constantinos D.Charitou. Competing with dual businessmodels: A contingency approachJ Academy of Management Executive,2004, 18(3):22-364.文献中应对双重商业模式战略选择的缺陷同样是双重商业模式，表 1 中有 21家成功而 9 家失败，至少说明失败并不是双模商业 模式本身的问题，而是采取的战略举措正确与否的问题。这部分对应的是命题 2 双重商业模 式处理策略不应该只是简单的分与合。对于双重商业模式应该采取何种，许多学者都认为将两种商业模式分开，放到不同的组织中去10,11,12。因为一个简单的逻辑是，现有商业模式中的员工和管理人员都将新的商业模 式看作是以他们组织的损失为代价而增长的，所以他们就有动机去限制和扼杀新的商业模式， 导致两个商业模式无法共存。但是硬将两个商业模式分开，也会造成新的商业模式无法从原 有商业模式中获取有用的资源，降低了自身的活力13。更糟糕的是，如果因为双重商业模 式问题而把一部分剥离出去，那么将来他们要合并就困难了14。鉴于这样的情况， Markides 和 Charitou 根据两种商业模式之间的冲突性质和两种商业模式相似度这两个维度，划分出四个象限，提出了四种情境下的应对双重商业模式的战略1。但是四象限划分类过于简单，连 Markides 和 Charitou 自己都承认，双模式的问题不是 “两种模式应该分还是合”而是“哪些价值链活动应该分，而哪些应该合”。多数 PC 厂商 在学习戴尔时，多是简单地引入了网上或电话销售等直销方式，但后端从研发到生产和服务 的价值链各环节仍保持大规模生产模式，难以快速响应大客户对 PC 的定制化的要求，这种 不进行后端价值链环节改造，单纯在前端销售环节尝试双模式必然走向失败，这还给业界留下来戴尔直销神话不可复制的假象。同样的，不从整个价值链拆分的角度，分别对各个环节 进行战略分析的话，高度整合的四个象限的战略对策是很难有效的。5.基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择国内外许多学者在定义企业商业模式的时候, 或多或少地 提及到企业的价值链。 Rappa15认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa进一步 指出, 商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。Thomas16认为，商业模式是开办 一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Dubosson 等17认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。另外高闯和关鑫18 在研究商业模式创新的实现方式与演进机的时候，也提出了基于价值链的创新，所用的价值链理论是以企业基本价值链( 波特定义的经典价值链) 为基础, 运用其在整条产业价值链上 的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来解释企业如何实现商业模式的创新。这部分对应的是命题 3。本文所指的价值链指企业基本价值链，按照 Porter 的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动 (PrimaryActivities)和辅助活动(SupportActivities)两类。其中基本活动 包括内部物流、生产作业、外部物流、市场营销、服务五部分, 辅助活动包括企业基础设施、 人力资源管理、技术开发和采购四部分19。结合Markides 和 Charitou的四个象限的划分， 本文提出价值链的每个环节都需要分别进行分析，然后采取合适的战略，而且每个价值活动 采取的战略选择可以不相同，即在某个价值链环节两种商业模式采用融合型战略，而在另一个环节采用剥离型战略，具体情况见图 1。A：剥离型战略（Separation Strategy）当两种商业模式之间冲突很大，而且两种商业模式之间的协同效应也很小的情况下，剥离型战略是比较好的选择。表 1 中的雀巢（Nestle）和汇丰银行（HSBC）就是采取该战略 的成功的例子。B：分阶段融合型战略（Phased Integration Strategy）当一种商业模式服务的市场和另一种商业模式存在战略上的相似性，但是两种商业模式之间的存在着冲突，分阶段融合型战略是比较好的选择。这种情况下，最好将两种商业模式 先分开一段时间，然后将两种商业模式慢慢融合，以减小冲突。 表 1 中的兰斯伯银行（Lan&SparBank）和嘉信理财（CharlesSchwab）就是采取该战略的成功的例子。C：分阶段剥离型战略（Phased Separation Strategy）虽然两种商业模式之间的冲突不严重，但是这两种商业模式服务的市场具有本质上的不同，在这种情况下分阶段剥离型战略是比较好的选择。一开始的时候，新的商业模式最好在 原来的组织中建立，以最大限度地利用原有商业模式的资产和经验，待时机成熟后，两种商 业模式进行分离。表 1 中乐购（Tesco）就是采取该战略的成功的例子。D：融合型战略（Integration Strategy）当两种商业模式之间冲突很小，而且两种商业模式之间存在很大的协同效应的情况下，融合型战略是比较好的战略选择。表 1 中的爱德华-琼斯（Edward Jones）和美林(Merrill Lynch) 就是采取该战略的成功的例子1。每个价值链活动有四种战略选择，根据排列组合，整条价值链的双模式战略选择一共有（22）9 种，即 262144 种战略选择。这样多的战略选择比起仅仅 Markides 和 Charitou 提出 的四种战略选择多得多，那也就可以更好地根据企业的特殊情景，来对双重商业模式进行战略选择了。6.战略选择前的价值链活动取舍问题前面的分析基于的前提是两个商业模式都具有完整的价值链，但是在现在的经济环境下曾经稳定的价值链开始被压缩、断开和重新整合，同时利润和生产力比以前更加频繁、迅速 地沿着价值链移动8。基于该变化趋势，上文基于整条价值链的分析就显得并不十分合适。 所以在分析各价值链环节四种战略之前，我们需要对整体价值链中的各个环节进行分析，只 保留具有高度竞争力的价值活动，剩下的都进行外包。这样对价值链进行清理之后再进行四 种战略选择显得更加切合实际，具体步骤如图 2 所示。图中用矩阵来表示，矩阵 A 的每一行都表示一条完整的价值链的 9 个环节，用1 到 9表示，一共有n 条价值链，即存在 n 重商业模式（ n2 ）。初试状态下，每条价值链都是完整地，用 1表示价值链环节存在，如果该环节由于外包等原因而不存在则用 0 表示。价值 链环节矩阵 A 中既有 1 也有 0，就是说明有些没有竞争力的价值链环节已经由于外包而不 存在了。最后我们分析每个价值链环节，若该环节仍然存在两个及以上的商业模式，则使用 上面所说的四种战略。另外企业价值活动的竞争优势以及不同模式间冲突的性质和相似度企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定, 但在经济租金的驱动下, 在外部经济、政治、文化和技术环境 的影响下，这些条件都会发生改变，所以需要不断地根据图 2 中的步骤对双模式战略进行动 态的调整。图 2 双重商业模式的战略选择模型的扩展资料来源：作者绘制7.研究应用：基于联想双重商业模式的分析所谓联想双模式就是在联想一间公司内同时运营关系型模式（Relation Model，简作 R 模式，以渠道为核心并针对消费市场）和交易型模式（Trade Model，简作 T 模式，以大客 户为对象并针对商用市场）。联想双模式不是前端客户销售方式的简单划分，而是基于出色 的组织能力，以两种模式的关键成功因素为基础打造出分别针对 R 模式和 T 模式采购习惯 的两条完整价值链，并以分与合的高超艺术，实现了两条价值链在所有可互通环节最大限度的资源共享(如部件、生产线、人力资源、推广和服务体系等)，以协同效应打造出超越单纯 T 模式和 R 模式的竞争优势。到 2007 财年，联想大中华区的 R 业务和 T 业务分别比 2004 年增长了 105.7%和 115.3%。而联想集团能够在 2008 年跻身世界五百强，双业务模式也是 功不可没2。（1）合理区分联想准确把握了两类客户的不同需求，采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。（2）有效整合为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节上进行了融合，包括销售与服务、生产安排、企业传播、绩效考核和供应链管理2。基于陈宏等2关于联想双模式论述，结合文中的理论分析，案例中没有提及联想对价值 链活动的取舍，可以推及联想是拥有一条相对完整的价值链的，所以图2 中第一步骤就不需 分析。然后我们对联想的价值链上的各部分进行双模式的战略分析，见图 3（虽然陈宏等关 于联想双模式的价值链环节的分和合与价值链 5 个基本活动和 4 个辅助活动并不是严密对应， 但是我们还是可以根据他们的分析来做出图 3）。当然联想的战略选择只是 262144 种可选 战略中的一种，是联想根据自身的资源和能力，以及外部环境做出的正确的双模式战略。图3 中所示的 ABCD 四种战略的位置和图 1 中相同。联想的双模式战略选择为：C1+A2(C2)+C3+A4(C4)+A5+A6+A7+A8(C2)+C9为了简洁起见，图中将九种价值链活动放在一条直线上，有色模块就是该价值链环节选择的战略。图 2 中 1 到 9 这九个数字分别代图 1 中所标注的企业价值链上的 5 个基本活动和4 个辅助活动。其中，绿色的立方体表示在该价值链活动中本战略是主要战略，而浅绿色则表示这是辅助战略。论文发表。具体情况见下文论述。图 3 联想基于价值链各基本活动分别采取的对应战略资料来源：作者绘制由图 3 可见，两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求， 联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点，为了实现双 模式的协同效应、提升效率，联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合，充分发挥其 互补作用和规模效应。具体 9 种价值链活动的战略选择如下：(1) 内部物流C 战略在 T 模式和 R 模式中，联想和上游共享生产和库存信息。除了 CPU、内存和电池，其他部件库存都由供应商管理。(2) 生产经营主要是 A 战略，也会利用 C 战略 在联想大中华区三个主要工厂的生产计划上，R 模式和 T 模式的产品生产在很大程度上是分开的。虽然原则上两种模式是按照不同流程来组织生产，但有时 R 模式所需产品在备 料、流程上与 T 模式存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线生产以利用 流水线的成本优势。(3) 外部物流C 战略如果遇到有些大客户订单不能及时供货，渠道正好有所需产品时，渠道会协助供货。这时，渠道的库存对 R 模式也起到支持作用。T 模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作，如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。(4) 市场和销售A 战略与 C 战略并存产品营销：T 模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形势由渠道完成。而 R 模式主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生信任。销售与服务：联想的 R 模式建立在大客户部和渠道的合作关系上，同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。(5) 服务A 战略联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的，而关系型客户的特点是购买频次少，单批次的数量多，服务需求明确，需要联想服务的都是一些专业程度高、难度大的系统问题。(6) 采购A 战略对于 R 模式来说，除了特殊部件，其他通用部件将和 T 业务所需部件合并起来大批量采购，并且也由供应商管理库存。这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力，降低采购成本，另一方面也能分担 R 模式部件的库存风险。(7) 技术开发A 战略T 模式产品的研发，要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求；而 R 模式产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。(8) 人力资源管理主要是 A 战略，但也有 C 战略在人员配置上，联想 T 模式打造了面向渠道的团队，R 模式需要独立性和进取心更强的销售人员。绩效考核体系上，T 模式对员工考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效，在R 模式中个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。当然对两类模式总经理职位以上管理人员的考核，则完全不区分 T 模式还是R 模式，以确保两类模式的团队合作。(9) 企业基础设施C 战略企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它是通过这个价值链而不是单个活动来起作用的。所以不应该做拆分。如联想在企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象， 能够对 T 模式和 R 模式同时发挥拉动作用，因此不做拆分。总之，在前端销售系统上，联想通过 T 模式和 R模式的切分，分别满足了行业大客户以及家庭和小企业个性化的购买体验；通过柔性生产和流水线系统，联想分别满足了定制产品和规模化产品的生产要求；通过不同的 KPI 考核指标，构建了驱动不同业务人员努力工 作所需的激励机制，等等。但在生产、销售和服务等环节，联想又通过有效的机制设计，实 现了两种模式的平台共享。这就是联想成功的双模式之道。8.结论与研究展望本质上，本文基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择框架想表达的真正含义是双重商业模式的分与合应该是基于拆分的，而非高度整合的分与合。依据这个思想，基于价值链 的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集 中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。论文发表。这部分对应的是 命题 4。对于这样的情况，我们可以基于商业模式的组成要素进行分类。当前的文献对商业模式构成要素的分类种类繁杂（具体可以参考原磊20的整理）。我们以 Johnson, Christensen 和 Kagermann4提出的商业模式构成要素为例，顾客价值主张(Customer Value Proposition)，盈 利模式（ProfitFormula），关键资源（KeyResources）和关键流程（KeyProcesses），可以 根据这四个构成要素来对双模式的分与合来进行划分。如果两种模式所需的关键资源是可以 共享的，那么他们在关键资源这块可以融合。当然这四个构成要素又可以划分成若干个子要 素，更精确的分与合的战略选择可以根据每个子要素来进行。从目前来看，国外对商业模式的研究都还处于十分不成熟的阶段，有大量的理论空白需要填补，这也为那么建立在此基础上的双模式研究更是不完善，所以有待后面学者在这基础 上进行进一步的研究。参考文献1 Constantinos Markides&Constantinos D. 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