哈佛经理领导权力(1).docx

哈佛管理技能培训教程：第五单元 哈佛经理领导权力 第一章 哈佛经理权力运用(上) 第五单元哈佛经理领导权力 当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。(美)富兰克林·D·罗斯福 一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。(美)迪克·卡尔森 哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。编者 哈佛语录 厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘 真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。H·米勒 真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。 松下幸之助 第一章 哈佛经理权力运用 一、权力运用原则 现代组织理论认为，哈佛经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是哈佛经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。 领导权力的含义 所谓领导权力，是指哈佛经理在其职责范围内被管理者控制和影响。 凡是哈佛经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果。 领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，哈佛经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。 在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由哈佛经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与哈佛经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即哈佛经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于哈佛经理驾驭和操纵决策系统的能力。权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，哈佛经理建立权威是极其重要的。 哈佛经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠哈佛经理的品德和能力等获得哈佛经理的信任来确立和维持的。因此，一个好哈佛经理，必定是一个具有较高权威的哈佛经理。而要成为一个优秀的哈佛经理，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的哈佛经理。 领导权力的特征 1法定权力的强制性 任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护哈佛经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说哈佛经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。 2非法定权力的动态性 所谓非法定权力，主要是指哈佛经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何哈佛经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的哈佛经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，哈佛经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级哈佛经理会注意观察下级哈佛经理实际权力的变化，高层次哈佛经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。 3领导权力使用的多层次性 领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。哈佛经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。 4领导权力运用的灵活性 在我国，哈佛经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。 权力运用条件 在现实生活中，人们在评价哈佛经理时，特别在评价哈佛经理业绩时，往往只注意领导本 身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一哈佛经理，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。 1哈佛经理本身条件要适应，领导班子结构要合理 这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如哈佛经理本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，哈佛经理不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何哈佛经理行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力。 2要考虑被管理者的承受力 被管理者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。 3适应复杂多变的客观环境 哈佛经理运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际 可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件 不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下， 冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量哈佛经理领导才干的重要标准。 权力运用的一般原则 1谨慎使用权力 哈佛经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。哈佛经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。 2遵纪守法原则 哈佛经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，哈佛经理就很难正常开展领导活动。执法本是哈佛经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，哈佛经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果哈佛经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。 3讲究实效(效用原则) 哈佛经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用： 要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定 在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道哈佛经理提倡什么?反对什么?什么是对的?什么是不对的?使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。 要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的哈佛经理，是十分善于利 用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。 4对下级尽量以发问代替命令 只会发号施令的哈佛经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友 好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。 5运用强制性权力要果断坚决 在原则问题上或遇到紧急情况时，哈佛经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成 重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者 的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。 6恰当运用奖励权 领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从哈佛经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉 开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。 7实事求是 哈佛经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。 影响权力运用效果的因素 在前面已讲过哈佛经理、被管理者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。 1哈佛经理的身份和实际社会地位 凡哈佛经理都有一定的实际职务，但有些哈佛经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、 学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的哈佛经理，往往比单一身份的哈佛经理影响 力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈 佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般哈佛经理，对权力运用效果的影响就会更大。 2组织系统和领导机关的结构优化程度 组织系统是指一定层次哈佛经理的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次哈佛经理权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的哈佛经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的哈佛经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。 3人际关系 人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好， 权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，哈佛经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。 4信息和目标 哈佛经理运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和 目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。 5受权、分工和权限 上级对哈佛经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用 效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，哈佛经理就没有主动性，会出现扯皮现象， 要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。 另外，如社会心理、领导方式、哈佛经理素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。 权力运用技巧 在现实生活中，任何有成绩的哈佛经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具 体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。 1善于运用个人影响权的艺术 个人影响权是指在哈佛经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即哈佛经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。 靠哈佛经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。哈佛经理只有形成 了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生 活中，有的哈佛经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的哈佛经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为哈佛经理要掌握个人影响权的基本要领： 要创造卓有成效的工作实绩。一个哈佛经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能 形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。 要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。哈佛经理在处理事务工作中，对人对事要公 正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措 施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。 身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤 为突出。凡是要求下属做到的，哈佛经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个哈佛经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。 努力提高哈佛经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优 良的品德和宽宏大度等，是形成哈佛经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强 修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对哈佛经理 既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。 2相宜授权的艺术分身术 相宜授权(分工授权)就是哈佛经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下 级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。 实行相宜授权能使哈佛经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全 局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救哈佛经理自身的不足，更能发挥哈佛经理的专长。哈佛经理从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。 授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于哈佛经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，哈佛经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。哈佛经理要掌握和运用一些基本的授权技巧： (1)“因事择人，视能授权”。哈佛经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。 (2)明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范 围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。 委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力 所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当 考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。 授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是 事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的 问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级哈佛经 理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责 时，哈佛经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。 凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。 讲究授权中的方式方法。哈佛经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次 任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条 件，并指出在工作中应注意的问题。 哈佛经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的 被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。 另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争 权夺利，导致严重后果。 二、实用权力操作窍门 如何在企业中寻找“无” 空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区 和禁区。 “安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。 实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指 南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。“禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工 作时喝酒等等。 权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由 行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。 理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作 介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。 自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶 层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：理论上应该是什么样；实际上应 该是什么样。 举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而 在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控 制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析 感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。 更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令 来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。 资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为： 权力源于攫取控制权； 攫取的控制权极少受到挑战； 如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。 照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现 它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没 有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的 知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。 总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经 理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经 理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做 法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。 如何创造运气 在现实生活中，我们常常见到这样的人：他们集权威与成功于一身，以至于我们只能感 慨地说一句：“他运气太好了!”那么，到底什么是运气呢?简明牛津辞典上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢? 常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就万事如意了。只有藉着博览群书，反复实验，及其他许多努力，才能激发出新思想，发掘出事物的内在关联，变可能为事实。直到这时，幸运女神才会降临到你身上。 问题的关键在于：机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。 感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇、抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。 把成功的希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气、满足现状则更是软弱无能的表现。因为：成功的关键在于精力。 对于精神委靡的人来说，任何影响和后台都派不上用场；世界只属于那些精力旺盛的人。 也许开始的时候并不顺利，但总有一天会脱离贫困与凄苦的境遇，让一切梦想成真。 在任何企业中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数员工，尤其是主管，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的员工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排得恰当，权力就会增加，以下是一些建议： 重新考虑一下正在进行的事； 考虑一下该怎么做； 做事应实际； 接受额外的任务； 帮助别人，支持别人； 抓住主动权。 这个练习的目的是为了让谋权者认识到自己的潜力并致力开发，如果你会因在会议上引起注意而感到满足，又何必要让自己无聊地呆在办公室里呢?相反的，如果你喜欢做分析工作，为什么要把时间浪费在使你窘迫不安的会议上，而不去研究如何改进工作方式呢? 一位人事经理发现自己把太多的时间花在自己并不喜欢的行政工作上，不但没什么效果，反而感到被孤立了。他还发现自己花在与别人交谈这类他所喜爱的事情上的时间太少。 因此，这位人事经理把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在企业中已工作了六个月的新员工交谈。 这不但使他快乐，而且还扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。 甚至新员工在经过这样的面谈后，都认为他拥有极大的权力。这反过来又进一步扩大他的权力。没有人鼓励人事经理这样做，但也不会去阻止他，而他自己则受益匪浅。 我们所追求的理想境界应该是使工作彻底成为一种嗜好，有人认为，许多雄心勃勃的人为了实现长远目标，不惜委屈自己做他们不喜欢做的工作，这是很愚蠢的。其实这纯粹是个人的选择，而谋权者必须注意，如果工作压力很重，而且时间会拖得很长，最好还是换个更容易出人头地的工作。 重新考虑该怎样做 也许你不相信，许多看上去精力充沛的人浪费的时间，比他们真正用于工作的时间还多。虽然他们有时自吹自擂每天五点起床，一天工作十五个小时，可是他们真正的成就却往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在于他们过人的精力使他们忙于各种事务，却忘了自问：“我为什么这么做?” 这些工作狂相信有损身体的事必定是有用的，因此，他们让自己和周围的人一直忙到深更半夜，日复一日，年复一年，好像他们在完成一件伟大的事业。这些强人不耐烦的手势和干净利落地挥动铅笔的方式很容易给人留下好印象。但不久大家就会发现，由于缺乏事先的周密考虑及合理计划，他们造成了可观的人力与财力的浪费。 这些强人未能充分发挥作用的原因之二是，他们旺盛的精力让其高估了自己的能力。他们常常野心勃勃地涉足许多领域，他们的目标单看上去的确引人注目，但到头来，他们年复一年却总是一事无成，反不如集中精力，专攻一个目标。那样更实际、更可靠。 这与前面提及的精力的重要性并不矛盾。谋权者确实工作得异常卖力，但他们与那些精力过剩者的本质区别在于：他们懂得快中有慢，急中有缓。他们总是目标明确，计划周密，行动有力，因而自然可以旗开得胜。总之，他们知道如何有效利用他们宝贵的时间和精力。 经理人常常把时间看作是自己的主人而不是仆人。对大多数人来说，并不充裕的时间是压力与紧张的根源。而谋权者的想法与众不同，他们把时间看作一种资本。因为如果时间管理得当就可以成为权力潜在的源泉；所谓时间管理即指合理有效的利用、支配时间，以取得最大的优势。也就是说，只有高效率才能产生高竞争力。 但时间管理本身是无效的，它必须与责任管理结合在一起，这种结合的基本目的就是：“无论做什么都要有成效”。 许多经理人成天靠对着墙发呆和聊天来打发日子。他们工作起来三心二意，挑三捡四， 一天下来一事无成，更糟的是他们一周中大多数的工作日都是这样度过的。利用时间创造权力 深思熟虑是强有力的时间和责任管理的关键，也就是说，采取具体行动之前，先问问自己：为什么做这事?怎样才能做得最好?什么时间做最好? 就拿整理邮件这样只需一个多小时就能完成的简单工作来说，如果你有秘书，又何苦事必躬亲?你需要看多少?而秘书例行可以处理多少?文件送来后你是随意抓起什么就处理什么，还是先把文件按轻重缓急分类?这项工作最好由秘书来完成。还有，你是否有必要详细阅读每一份报告呢? 开始一项工作之前，应先考虑好相关因素。这样就不会漏掉重要环节而造成时间的浪费了，还可能揭示出潜在的捷径，这也减少了完成任务过程中半途而废，被迫重新开始的可能性。 时间管理中最容易被忽略的是“何时”。基本上时间分为两种类型，即：质量时间和其他时间。 质量时间可被定义为精力和注意力最充分发挥功效的时间，出现的时刻因人而异，可能是在一大早；可能是办公室里安静的时间；也可能是在星期六下午。 质量时间就是表现最佳的时间。把质量时间用在重要的工作上，其它的时间则用来做不重要的工作。学会利用零碎的半小时，并且减少工作效率低的时间。例如：可以把开会的时间用来略记下几个想法，或者起草一封信件。 意志力对成功极为重要。计划如果不实行就毫无用处，不要光感叹干扰，要设法控制，被干扰的时候可做些不需要多少注意力的简单工作，保持良好的人际关系并不意味着必须花上半天时间陪着对方。 总之，不要等你觉得万事俱备时再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足，可以告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。 时间被用来进一步创造权力的方法是：利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情进展。 对许多企业来说，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢了。谋权者从来不让事情赶到自己面前，如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。 从另一个层次上说，对速度的要求可以用来施加压力，或者摆脱不成功的交易和不明智的许诺。只要采取主动，时间就可以被利用，诸如“如果明天还到不了，就取消定单”或“我希望明天早上看到这份报告”之类的命令，就是利用时间作为强迫对方的工具。以这种方式控制时间要求保持下面这个平衡关系： 显得很讲道理，但同时清楚对方不可能在规定期限内完成。 拖延战术是另一种控制时间的方式。拖延最有效的时机就是对方困难重重，经不起拖的时候，例如：赴约会故意迟到的恋人就是利用时间控制使对方焦虑，因而更加依恋。同样，故意拖长申诉或官司都是藉着磨垮对方的斗志来挫败对方。 速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反省和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。精力过剩型的人经常自寻烦恼，他们第一个冲动就是采取行动，而事实上最好的行动常常是置之不理，让时间去解决。 接受额外的任务 企业中充满了喜欢开会，酷爱坐在委员会里高谈阔论的人。这些热心人一边批评他人的努力，一边坦然的居功自傲。其实他们很少做事，虽然他们游手好闲很让人气恼，但也为你创造了一个潜在的权力缺空，因为：工作创造了独立性。独立性创造了权力。 多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你成了不可缺少的人物，最后，你将跻身决策圈，这便创造了权力。例如，有一个面临预算危机的学校正准备进行改组，当大家对于计算效益的复杂公式感到头痛时，一位职员站出来承担了这个任务，因为只有他能提供决策所需的讯息，他一下子变成重要人物。 这位工作人员因此被邀请参加学校董事会的所有秘密会议，这便使他能对改组发表自己的意见。在赢得了高级主管的尊敬后，他理所当然的成为学校董事会的永久成员。 当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接对可能影响你升迁、或你希望引起他注意的人提供服务。再者，接受一项任务就必须对之负责也很重要，否则当事情变糟的时候，推脱说不该自己负责，只会显得更不可信赖。 有潜在利益的事值得冒险一试，特别是当这涉及对专业知识和技巧的掌握时，往往预示着成功的开始，应当避免的是那些一直失败或被人瞧不起的事。举个例子，在我以前工作的公司里，鼓励员工提建议的计划被高级主管认为是给上级难堪，结果提建议者的地位被他们的同事与上级心照不宣的贬低了。 接受额外的任务是正常工作之外的小插曲。正如在本章前面提到的资料库经理那样，扩充经验和权力基础可以使你在事业上更上一层楼。 你可以为创造自己的运气做准备。四下张望一下：企业中哪个人可能离开?问题在哪儿?上司做的事哪些你也能做?认识到潜在的机会后，确信一切准备就绪，等待机会出现就牢牢抓住。再研究一下各种可能的角色哪个更合适，结交在任者，让他知道你希望扩充自己的经验。但表态必须谨慎，因为公开流露的野心将招来敌意和对抗。 时机到来时，应马上付出努力，或者攫取职务，上级一般不会叫你住手，因为对他们来说这并不值得担忧，但必须强调的是现在还没有到开始讨论加薪问题的时候(当然如果对方非常需要你就是另一回事了，这里我们假定你的职位还很低)。 应该注意到代理职务是有利有弊的，可能增加你正式接受该职务的可能性，但也可能破坏这种可能性，因为“蜜月期”一过，你在该职位上的表现会暴露出于你有利与不利的方面。 心理学家告诉我们，在带有积极因素的问题和带有消极因素的问题中，大家大都选择前者。在这里带有积极因素的问题是：任命一名未知候选人，而结果可能是正确的。而带有消极因素的问题是：任命一名特定候选人，而已知他有许多局限。 谋权者必须根据该讯息仔细思量：暴露身分的时间越长，工作越困难，受任命的困难度就越大。如果是这样，为什么不让你的对手去冒这个险呢? 工作场所可能是令人不快甚至是恐惧的。像接受告解的神父一样支持别人，也是通向权力的一种方式，因为你掌握了只有神父才知道的讯息。神父的角色可以迅速而简便的用以下方法扮演：倾听每个人的谈话；不向任何人透露。第二点尤其重要。不管怎样，如果别人出于信任把秘密泄露给你，你也同样可以期望他们替你保守秘密。 掌握主动 主动权的掌握对成功有至关重要的作用。奇怪的是大家常常不太情愿利用这一优势，而宁愿坐待对方采取行动；这样做等于为对方损害你的利益提供了方便。 采取主动的威力在于一旦采取主动，会发现许多琐事变得容易解决了，不必再为确定一个开会日期或等某个人回复一封要函而烦恼了至少它使生活变得方便了，不是吗?有时在主持讨论或宣布重要决定这种大事上，也要当机立断地采取行动。 曾经发生过这样的事：一项立即关闭几家亏损洗衣店的命令下达后，工会竟然没有提出 反对，奥妙何在呢?原来决策者考虑到采取限定生产量(也就是干洗的数量)的做法很难顺利贯彻决策，于是采取主动果断宣布几家洗衣店停业，既然停业，定单就不能再接了，现在的机构也必须停止运行。工会被停业的字面意思给唬住了，认为既然已经关闭，再反对也没有用。 先掌握主动权还不够，必须保持优势。最基本的也许只打几个电话就能达到目的，当然也需要一定的技巧。总之，等待别人授予权力只会是白等；而如果能主动获取权力，一切都会迎刃而解。 有一个公司，各部门的人事经理经常隔周举行一次午餐会，借机讨论公司的人事工作。 一位新总裁上任后，问各部门可否让他也参加会议(部门人事经理并不向他直接汇报工