中小型物流企业员工流失分析及对策探讨.docx

云南省中小型物流企业员工流失分析及对策探讨一、背景1二、云南省中小型物流企业员工流失现状及特点1三、云南省中小型物流企业员工流失原因分析3（一）企业自身方面3（二）员工自身方面6（三）社会环境方面7四、减少云南省中小型物流企业员工流失的对策探讨7绩效体制改革7（一）、企业绩效考核现状：7（二）、物流企业绩效考核指标体系的设计思路8（三）、物流企业员工绩效考核指标体系的确立101、绩效考核体系过程的确立102、绩效考核主体的确立113、绩效考核内容的确立124、绩效考核指标体系的确定135、绩效考核权重的确定146、绩效考核量化的形成207、该公司员工绩效考核体系具体应用218、考核结果的体现319、绩效考核结果运用3310、物流企业员工绩效考核结果的反馈与实施34提升企业文化控制人才流失的措施35解决人才招聘问题36参考文献一、背景随着中国-东盟自由贸易区的建设和云南省国际大通道的建设以及云南省物流发展报“2006-2020年”期间重点规划建设的12个综合物流园区、l0个特色专业物流中心及7个口岸、港口物流中心的相继建设，云南省的物流产业迎来了黄金时期。在众多云南物流企业中，中小型占到总量70-80。所谓中小物流企业，是根据企业固定资产，年营业额，年上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态，基于社会分工和专业化分工的基础上，分布在采购、制造、仓储、运输、货代、配送、销售、电子商务等物流环节。一般指那些固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的为中小型物流企业。二、云南省中小型物流企业员工流失现状及特点云南省中小型物流企业由于竞争主体地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其企业员工单向地向优势一方转移，双方员工流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性，企业员工也难以发挥自己的全部才能。因而，随着员工留不住的现象的越来越普遍，极大地制约着企业的发展。据翰威特公司发布的2009年度中国物流行业全面薪酬福利评估结果显示,在人员流动方面,物流行业的平均主动离职率近年持续增长,但低于市场平均水平。2009年,物流业平均的主动离职率为10.9%,物流业被动离职率则达到历年来最高的4%。从各子行业分别来看,第三方物流、货代、空运、航运、码头的离职率分别为13.9%、10.2%、11.5%、8.1%和4.5%。员工流失主要有两种形式:主动流失和被动流失。主动流失指员工自己出于自身事业发展等因素的考虑自主做出决定离开公司;而被动流失是指企业在遭遇经济困难等情况下做出裁员等决定导致的人才流失。在云南省中小型物流企业中,主动流失的人才占大多数,且员工流失问题存在以下几个特点:1 从中小民营物流企业流向外资、国有等大型物流企业 外资或国有等大型物流企业,一般资金充足、实力雄厚,或制度完善、福利待遇较高,或工作稳定、工作环境宽松,企业发展前景明朗,个人发展空间巨大。这些对物流人才有着很强的吸引力,导致他们或主动流向外资、国有大型企业,或被他们高新挖走。2 从二三线城市流向一线城市 二三线城市企业生活水平较低,城市规划建设也远不及一线城市。3 年轻人才流失比率高 企业员工流失率与员工年龄呈负相关关系。年轻员工适应能力和学习能力均较强,一般在企业中处于中层或基层地位,从企业获取的既得利益较少,他们对企业的依附性小,跳槽时需考虑的机会成本相对较低,且一般年轻人家庭负担不大,跳槽的顾虑相对也少,所以流动的频率和机率均大于年长的员工。如何预防员工的流失，已成为众多中小型物流企业亟需面对和解决的问题。以云南盛世集团物流有限公司大理分公司为例该公司是2010年经云南省工商局核准成立的专业性第三方物流企业,以规模化、信息化、网络化为核心,为广大客户提供最好的物流服务为终极目标，并且拥有车辆拥有GPS全球定位系统监控的现代化管理。公司拥有员工400人，80%员工具有大中专以上学历，包括博士和大学本科和硕士研究生。无以上学历的员工占少数，高级物流师、物流师等专业职称10人，管理人员150人，其余的为装卸工及从事后勤工作的工人。从年龄结构上看，40岁以上员工仅占10%，大都员工在是20-40岁区间。公司现行的薪酬体制如下表所示：人员类别基本工资岗位工资绩效工资年终绩效考核奖金各类补贴高管1000800经理级管理人员800600一般管理人员600400业务人员500300绩效工资=（同行同类工资水平基本工资岗位工资）*考核得分%年终考核奖金根据年终考核等级 优 年薪*（15-20%） 良 年薪*（10-15%） 合格或不合格无年终奖根据公司近几年情况员工年薪酬总体水平岗位平均年收入业务人员30000一般管理人员40000经理级管理人员55000高管100000公司拥有货运卡车25辆，集装货场占地50多亩，仓储配送中心占地200多亩。经过几年来的发展，公司积极引进和导入先进的物流管理配送技术，围绕仓储配送等领域，面向云南物流市场，开展综合的物流配套服务工作，取得了良好的业绩。主要经营：1、货物运输、货物专用运输集装箱、停车、配载、空箱存放。2、承接储存、装卸、国内货运代理、物流服务。3、提供各类运输咨询，技术服务及作业指导。4、提供长、短途货运业务。公司组织结构包括人力资源部、财务部、采购部、业务部、总经办、配送仓储管理部八个一级部门。财务部门下设财务管理部、会计核算部和信息部三个二级部门，业务部下设销售部、业务开发部、客户服务部、市场部四个二级部门。三、云南省中小型物流企业员工流失原因分析（一）企业自身方面1、企业文化有待提高企业的生存和发展需要大量的优秀人才，然而，企业从选人时的焦虑到育人时的艰辛，从用人时的困惑到留人时的无奈，企业的人力资源处处都有机关。选人、育人、用人、留人都应与塑造优秀的企业文化同步，所以企业文化是企业留人的关键因素。所谓企业文化，是指在定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。在一个好的文化企业氛围里，无论是一般员工或者是高级管理人员，人人都感受到团队温暧，感到有发展的机会，感到自己能力得以发挥，感到在这个企业最能实现自己的人身价值，从而坚定自己与企业共发展，共患难，共成就的信念，不管有多大的诱惑也不会见异思迁。然而在中小型物流企业中管理者往往忽视企业良好文化的创建。中小物流企业一般规模小、业务较简单、员工也相对较少。中小企业本身生存比较艰难，往往过分关注企业短期利润，不注重企业的社会责任，这样就会让有责任感的员工受到挫折。企业不注重人才的使用，看轻员工的培训，忽视员工的个人成长与职业生涯规划，这种文化会使员工没有归属感，降低了员工对企业的忠诚度。中小物流企业决策主观性和随意性比较大，正确的建议不能达到应有支持和实施，从而挫伤了员工的积极主动性，也增加了人才流失的机率。并且企业与员工沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享。从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样，增加了人才流失的几率。因此企业文化成为了人才流失的重要原因。2、企业发展战略与远景规划不完善和明确针对中小型物流企业人才流失的现象不可避免的要分析企业自身的发展战略及远景规划，随着我国加入WTO后，市场竞争也更加激烈，提高物流水平，降低物流成本提高市场竞争能力是成为物流企业永恒的主题。而企业发展战略则是关于企业发展的谋略，企业成长、壮大的过程是量的增加，也是质的变化。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。发展战略指导企业发展的中长期计划，企业发展的中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。人才战略是实现企业发展战略的根本大计。企业发展战略的意义实则是根据企业发展战略的本质特征所决定的。若要做到留住企业中的物流人才，防止各阶层物流员工离职现象的发生就应该制定合理有效的战略规划。企业的竞争力不仅表现在资本实力、生产能力，更表现在决策能力、技术能力等方面。而决策能力、技术能力离不开人才的因素，可以说人才是企业的生命线。因此，实施人才战略，精心培育德才兼备的优秀人才，为他们搭建施展才华的平台，使他们为企业的兴旺和发达发挥聪明才智，是企业成功发展的重要组成部分。物流行业的本质是属于服务行业，既要把现有的主业做优做强，确保企业经营效益的稳步增长，又要在新的市场竞争环境中抢占先机，促进企业新的规模发展，而人才的流失就会导致企业内部工效降低还会增强其他同行企业的竞争实力，面对这种现象就需要制定企业未来的远景规划从而明确员工在本企业中的发展空间防止人才流失的发生。3、企业的福利待遇落后近年来，中小物流企业员工频繁跳槽、骨干精英人才流失严重等问题目益凸显，企业自身的存在的不足是造成这种现象的重要原因，其中就有福利管理落后这一因素。对物流企业普通员工来说，薪资福利相对来说比较低。如果员工感觉自己付出的劳动得到了合理的回报，就会认为自己是被领导认可的。相反，如果员工通过和企业外人员或内部员工的比较，认为自己付出的努力大于回报，就产生较强的不满意感。所以福利待遇是影响物流企业员工满意度的最主要原因。而对于物流企业高层管理者，薪资福利不是影响他们离职的最主要因素，但薪资却是一种身份地位的象征，是企业对他们重视程度的一种体现。一般说来，员工福利可以分为两类：法定福利和非法定福利。法定福利是国家立法强制实施的社会保障制度，旨在使遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故的劳动者能够享受社会给予的物质帮助，包括法定社会保险和住房公积金(五险一金)、法定其他福利(如法定休假日、带薪休假日等)；非法定福利是企业为提高员工生活品质和劳动积极性自主设立的企业年金、补充医疗保险、人寿保险等保险计划以及健康检查、各种津贴等。好的员工福利管理制度，会使企业员工的凝聚力增强，会使员工有一种归属感，有利于企业管理目标的实施和企业战略目标的实现。但是现在的中小物流企业却忽视非法定福利的重要性，这样会使员工感受不到企业的关怀，员工的满意度、积极眭也就得不到有效提高。中小型物流企业福利的支出往往缺乏宏观规划，带有很强烈的随意性，这属于企业认识上的偏差，导致企业管理成本的增加。在制定福利政策时，大多数企业往往选择随波逐流，根据市场行情提供员工的福利待遇，不考虑企业的实力，缺乏远见，导致福利制度的变动，从而使员工对企业的信任度、忠诚度和归属感会骤然下降，人才流失就成了企业不得不面临的问题。3、企业人才招聘简单随着市场竞争的不断加剧，企业逐渐认识到人才的作用。在资源和信息都被运用到极限以后，能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入，岗位描述也总是模棱两可。中小物流企业在招聘方面，不少公司招聘人员不专业，招聘程序不完善，招聘方法简单，造成招聘来的人员不能与职位很好的契合，为他日人员流失埋下隐患。4、绩效评价体系不科学企业对物流绩效评价认识不够、重视不足, 或者由于现行的管理模式和管理现状, 没有科学、健全的绩效评估标准, 缺乏完整的绩效评价体系和程序。 现今主要是基于企业既定的目标，以任务下达后所完成的工作量来衡量。公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标,甚至只是管理人员或者老板对某项或某些指标进行评价甚至还存在暗箱操作的现象, 现有的绩效评价体系难以保证绩效评估的公平、公正、公开、合理、科学性, 客观上麻木了员工对公司的责任感、忠诚感, 从而造成职业归属感的丧失进而萌生去意。美国行为科学家亚当斯提出公平理论来研究工资报酬的合理性、公平性以及对员工产生的影响。其基本观点是:一个人有所成就，取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬相对量。通过与企业内、外的员工以及不同历史时期等因素相比较确定自己获得报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。如果人们觉得报酬不适当，就会有不满情绪而产生离职动机，反之将继续工作。美国学者阿姆科尼科特和阿利在对制造业雇员流失率的研究中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。大多数流失的人才是为了谋到比原来更高的工资收人而流失的，能获得净的正收益是使他们流动的最重要的原因之一，所以要讲按劳分配和按生产要素分配，因为员工都期望有一个公正的政策、公正的分配程序、公正的分配结果。要做到公正，就需要一把大家都认可的尺度来衡量。如果没有一把公正、公平的尺度作为分配的依据，随意性很强，其结果会伤害广大员工的积极性，打击了他们的工作热情。5、激励机制不够完善、企业现行激励机制存在很多问题:（1）不够系统。激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、赏罚办法等多方面的综合管理工作。不少企业在设计激励机制时缺乏系统的考虑，只考虑改革分配制度而且改革也不彻底，因而不能完全激发员工的积极性。（2）缺乏科学性。主要表现在：缺乏明确的符合企业实际的业绩评价标准、激励措施不适度以及操纵性不强。（3）稳定性差。不少企业的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为企业领导的指挥棒，随意变化性较严重。领导者缺乏激励意识或对激励工作熟悉不足，重视不够：（1）、缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性。（2）、缺乏对公有制的正确熟悉从而放弃了激励。（3）、缺乏正确的人才观从而忽视了激励。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段，时常出现只有惩罚没有鼓励，长此以往必然会导致员工心理失衡，严重挫伤员工的积极性，造成人才流失。（4）、缺乏对员工需求的了解。激励与需求是密切相关的，激励是以人的内部需求为依据，并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。管理者只有深刻理解，把握员工的需求，才能使激励员工的工作走上正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。但在我国的中小型物流企业管理实践中由于大多领导者缺乏对员工需求的了解而导致我国激励工作在以后的行动上出现了很多问题，从而导致激励的效果不明显甚至没有。6、企业工作环境不佳工作环境是企业员工选择企业、选择工作的一个重要因素，工作环境的优劣直接影响员工的工作心情和工作效率。工作环境分为企业硬环境和企业软环境。硬环境方面，由于商务中心区土地费用昂贵，加之资金匮乏，物流企业为了有效控制土地费用支出，一般都将自己的物流中心选在离市区较远的城乡结合处，整体工作环境和便利度都不能与市区的写字楼相比。软环境方面，中小企业因为管理制度缺陷，在管理方法上主张采用严格的制度、命令式和简单粗暴的监工式管理。而且中小企业在人事安排、收入分配等方面，随意性强，存在任人唯亲的现象，甚至可能造成企业人员派系对立，企业工作氛围紧张。对企业员工而言，企业软环境不佳比硬环境艰苦有更大的伤害性。7、企业人力资源管理方式不科学企业的人力资源管理和开发方面存在着许多影响自身发展的问题，并制约着企业的成长，所以企业的人力资源管理对企业有着至关重要的作用。该企业在招聘方面，招聘人员不专业，招聘程序不完善，造成招聘来的人员不能与职位很好的契合，企业内无法满足员工对待遇和发展的期望，为他日人员流失埋下隐患。在薪酬方面，企业薪酬结构单一，缺乏长期激励机制，如股票、期权等。这种薪酬制度使得员工跳槽成本较低，在客观上诱发员工流失。在考核奖励方面，由于企业现行的管理模式没有健全的绩效评估标准，缺乏完整的绩效评价体系和程序，公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标，甚至只是管理人员或者老板对某项或某些指标进行评价，难以保证绩效评估的公平性、公正性和科学性，麻木了员工对公司的责任感、忠诚感，从而造成职业归属感的丧失。在培训和职业发展方面，企业只关心如何削减开支增强竞争力，资金的投放只着重眼前业务发展，缺乏培训资源。这造成在培训方面存在缩短培训时间，重引进、轻培训，重专业技术的提高、轻从业品质的培养，重产出能力的提升、轻职业道德的塑造的现状。而在职业发展方面情形也不容乐观，企业没有充分注重个人的职业生涯规划，没有清晰的职业通道，不能为员工提供晋升发展的良好空间。一旦员工对自己在企业内部提升和发展失去信心，离职不可避免。（二）员工自身方面1、缺乏职业道德，忠诚度较低一些人才完全以自我为中心，只要觉得对自己有利，往往没有职业道德、敬业精神，违背诚信原则，采取非法的或不合理的手段离职。违反与原企业的各项约定，直接损害了原企业利益。更有甚者，窃取、泄露或出卖原企业秘密，侵犯原企业经济利益。一些员工因为企业一开始许诺升职条件后没有兑现，或者因为薪资设计不合理，而产生对企业的不信任，认为在企业内部无法满足其期望时就会产生“跳槽”的思想。2、期望与能力不匹配许多物流专业的让人才除专业基础知识外并不具备相关的实际操作运作能力，在重视实践的物流企业中无法充分马上发挥作用，人才的能力或工作绩效不能能迅速达到企业的要求，而且自身学识与实践的结合、自身潜能的发挥是有着一个过程的。不可否认，中小物流企业由于自身条件实力限制可能在待遇方面难与大企业匹敌，同时对人才有一个考察与效能认可的过程，但部分人才对获取回报存在过高期望和急功近利思想，这样就难免会产生失望和挫折感，而这种感觉经过长期的累计就会造成人员的流失。3、员工自身职责不明确中小物流企业大多存在用工不足的问题，员工工作强度高、压力大。中小物流企业大多岗位职责设计缺乏科学依据，工作职责分配不合理，工作划分不清晰，加之物流行业的特殊性，员工周末加班、超时工作、过劳工作等成为常态。对企业员工而言，平日的工作压力已经不小，工作时间之余也得不到充分的休息，长此以往，身体和心理都难以负荷。由于中小企业管理制度一般并不完善，加班工作并不能有相应的加班工资或假日补休，企业员工更是怨声载道。4、工作满意度：工作满意度是指员工对工作及工作有关活动的一种情绪体验。员工对工作满意与否，关键是看工作所提供的内容与员工所偏好的内容、程度是否一致。主要包含以下几个方面：（1）工作内容：若员工在物流企业工作中可以学到新的知识，工作内容充实且具有挑战性，与自己未来发展方向一致，他们就会对企业产生积极的情感，他们会从感情上不愿意离开这个企业。相反，如果员工在企业中只是从事简单的物流操作活动，工作没有挑战性。往往会产生工作的厌烦，那么他们会对工作不满意。在物流企业中，大多是简单而繁杂的工作。在一个工作岗位上，有挑战性的工作内容较少。对于那些高层管理者，则产生较强的离职意愿。（2）人际关系：物流企业员工在工作中需要企业内部各部门的相互配合，才能较出色的完成工作任务。企业中复杂人际关系往往导致工作中的矛盾冲突，工作任务完成困难。特别与上级领导的关系，会直接影响员工的工作热情和努力程度。有许多人因与领导无法很好的相处，从而表现出工作的不满，产生离职意向。（3）发展机会：发展机会的获得不仅仅需要有出色的工作业绩和能力素质。而且还要得到领导赏识和同事认可。一方面体现在机会的多少，另一方面是获得机会的公平性。许多物流企业由原有的国在体制发展而来，还有一大部分是私营企业，这就导致了本身发展机会较少，更容易出现的一种情况，就是获得发展机会的不公平性。当员工发现自己有出色的工作业绩却也没有提升发展的机会时，那么他的不满就会表现得很强烈，从而产生离职意向。（4）工作压力：物流行业竞争激烈，要快速满足客户需求的工作性质以及通常遇到的突发事件，导致员工工作压力较大。由于市场竞争激烈，为了有利可图，企业往往接受客户较苛刻的服务条件，导致企业内员工的工作量增加。工作压力增大。在这种环境中，很多人会产生精神过度紧张，从而产生对工作的不满情绪，导致离职的意向增加。（5）工作环境：由于我国大多数物流企业的自动化、机械化程度不高。工作环境的舒适性较差，安全性很低。为了满足服务的需要，一些员工常要出差和加班。不理想的工作环境也是不少员工产生不满情绪的原因。当组织为员工提供充实的工作内容，有竞争的薪资福利，良好的人际关系氛围，为员工晋升提供合适的机会，努力缓解员工的工作压力，改善工作环境状况，员工更会从内心感觉到自己应该报答组织，从而降低离职意愿。（三）社会环境方面1、外资企业扩张加剧2000年以来，国内的物流行业得到了突飞猛进的发展。大量的民营物流企业崭露头角，外资物流企业也加快了在国内的投资脚步。按说，民营物流企业的大量出现应当需要吸纳大量的人才，但在这一阶段的人员流失率却呈“民营>国有>外资”的趋势，可见，民营物流企业虽然吸纳了大量的物流人才，但在吸纳新人的同时，企业内的老员工也正在以极高的比例离开。相关专业的大学生“先找个普通的物流企业积累经验，干两年再跳到外资企业去”的想法非常普遍。也就是说，很多民营、国有物流企业目前正在被当作“跳板”，随着外资物流企业在国内的逐渐扩张，行业内特别是非外资物流企业的员工流失率可能会继续增大。2、并购行为增多带来企业文化不兼容2004年12月，美国联合包裹为了直接取得在中国23个中心城市国际快递业务的直接掌控权，向合资企业中外运支付1亿美元费用。此次并购获准意味着下一轮并购的开始，加入世贸后，只要一些限制性条款取消，相关外资并购就会增加，以迅速壮大其自身的实力与网络影响力。对物流企业而言，争夺的核心是网络，外资企业急于完善国内的运输网络，因此首选收购民营物流企业。而对于有意将网络套现的民营物流公司而言，则正是把自己卖给外资的良好时机。因此随着物流行业的全面开放，行业内的收购行为会越来越多。随着企业并购的增加，由于企业文化差异而导致的人才流失问题也有所增加。在实施企业并购时，往往涉及到两个或多个的企业或国家，涉及到不同的企业文化，并购进程中企业之间的文化冲突也就不可避免。员工可能发现曾经受到认可的行为不再能够得到回报，也许是不再被允许的了，甚至可能还要受到处罚。衡量员工行为的尺度也发生了变化，特别是在被并购企业被全盘接收，原企业消失后，原来的任职者可能会意识到他们的企业价值观和工作方式将受到危害，所导致的结果就是这些任职者会采取抵制的态度。当工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们首先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始以消极怠工或离职来抵制。四、减少云南省中小型物流企业员工流失的对策探讨围绕企业绩效体制的改革、企业文化的提升、企业人员招聘制度的完善三个方面提出可行方案。绩效体制改革（一）、企业绩效考核现状：该公司由于其行业特点，员工们的态度和行为深深浸染着等级意识，这使得一方面，让员工们不满的“指挥控制”的模式仍在大行其道。另一方面使他们也形成了一种感到心安理得和安全的行为模式，没有激发他们的工作热情。公司的员工普遍都有一种因承担物流风险的责任而引起的恐惧和忧患意识，不乐意主动创新，知识被动的等着领导的指导或督促；有些员工是公司工作了很多年的核心成员，不能接受外来员工的竞争，害怕自己的工作地位遭到削弱，而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。但是，任何一个节点出现问题，又没有得到及时妥善的解决，就有可能造成重大的损失。因此，在作业过程中，成员要在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点，使信息传递、业务交接达到无缝状态。如果没有这种团队协作和风险精神，就不可能将整个线上的作业有机的结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确的完成繁杂程度较高的物流服务。这意味着在员工、部门、企业、企业间以及客户之间，员工必须要改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。为此，该公司倡导一种团队精神、协作精神的企业文化，并试图通过采取绩效管理的措施来促发员工的团队、协作精神。（二）、物流企业绩效考核指标体系的设计思路1、发挥绩效计划的重作用在绩效考核开始时，物流企业管理人员和员工必须根据员工工作目标和标准达成共识，管理人员和员工共同制定绩效考核计划，被考核者对自己的工作和所要达到的绩效标准有很清楚的认识，最终加强绩效管理体系的合理性、公平性、有效性。2、 建立合理的绩效考核指标体系一般企业原有的绩效管理没有制度化，个人的随意性大，员工有抵触情绪，因此降低了员工的工作绩效，为了取得较好的效果，减少考核者在绩效考核时的主观随意所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时尽量量化。3、 绩效考核主体多元化物流企业绩效考核重在规范员工的行为，促进员工的自我发展和自我提高，提升员工的工作绩效，保证组织战略目标的实现，用到360度绩效考核方法和KPI绩效考核以及AHP方法结合，能更加符合绩效考核的目的。4、 绩效考核操作简单有效物流企业人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理制度不健全，管理比较粗放，由传统的人事代理向现代绩效管理转变需要一个较长的过程，因此企业需要建立一套简单明了而完善的考核方法，通过逐步完善建立符合企业绩效管理的系统。5、 重视绩效考核的反馈仅仅做完考核不够，还不能达到被考核者改进绩效的目的，只有通过绩效反馈才能让被考核者了解到自己的绩效状况，才能将上级的期望传递给被考核者，有效改进绩效的目的。6、 合理运用绩效考核的结果绩效考核的结果应在报酬运用、工作调整、开发潜能和员工绩效改进四个方面来加以运用。物流企业在进行绩效考核指标体系设计前，必须要有一个系统的绩效考核流程图，如图1.1所示：工作调查与分析物流企业阶段性目标部门目标个人目标考核实施实施报酬运用调整工作分配开发员工潜能考核主体KPI指标考核内容考核实施考核反馈考核结果开始 图1.2（三）、物流企业员工绩效考核指标体系的确立1、绩效考核体系过程的确立物流企业员工绩效考核是一个系统工程，为了确保员工绩效考核行之有效，就要建立完善的员工绩效考核体系，以便准确衡量每一员工的绩效。对物流企业员工绩效考核体系的建立过程如图1.2所示：收集数据员工绩效考核表实施考核改进与调整结果运用绩效反馈结果确定 图1.2第一步，数据收集。数据是绩效考核的事实依据，有助于诊断 员工的绩效，也是解决劳工争议中的重要证据。员工绩效考核领导小组在进行绩效考核时主要收集的资料内容包括：（1）员工工作表现的记录，如工作目标完成情况、是否按时完工、旷工情况、来自客户的表扬与投诉等。（2）其他与受考核者有来往的人，包括主管、同事和该员工服务对象等。（3）关键事件的记录。如工作中突出的行为表现、工作绩效有问题的绩效表现、积极的关键事件或消极的关键事件等。在进行资料收集中应谨慎选取，保持客观性，尽量避免引进与标准无关的信息，减少对绩效考核工作的干扰。第二步，填写相关量表。考核者对员工的考核以及员工自评要求填写的所有表格。第三步，加权统计综合评分，把收集的有关资料，通过指标体系加以综合分析，得出综合考核的结果。第四步，分析考核，结果反馈。由绩效考核办公室将相关表格收集汇总，对不同指标、不痛内容、不痛考核主体的考核结果加以综合，然后再将结果反馈各部门，如有争议、不同考核主体的考核结果加以综合，然后再将结果反馈各部门领导，如有争议，由部门领导和员工进行面谈。面谈是员工绩效考核结果的反馈手段，是从员工行为的期望与控制环节上确保企业运行方向，提高企业运作效率第五步，结果运用。由于员工绩效考核本身并不是目的，因此应当特别主意考核结果的运用。绩效考核结果主要用于：（1） 向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效。（2） 制定员工绩效改进计划。（3） 为人事决策如招聘、晋升、提薪、奖励等提供依据。（4） 完善人力资源管理的有关政策，如激励体制的建设、员工培训等。（5） 用于报酬的分配和调整。这是绩效评估结果最常见的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬应与绩效挂钩。对于从事不痛性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不痛。第六步，调整与改进。对绩效考核结果的应用情况应该进行分析，若发现效果与预期绩效改进目标相差较大，应该对考核内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发现的问题及时更正，使整个系统更加完善，符合企业实际情况2、绩效考核主体的确立由于绩效的多因性、多维性和动态性，这样导致考核主体必须多元化，才有助于多层次、多角度地进行绩效考核。对于同一被考核人的考核不应以一个人为限，应由两个以上的人进行考核，防止由于主观意识或个人情感等因素造成误差，将弊端减少到最低限度。在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整，名且对考核内容进行统一。在进行绩效考核设计的时候，应该考虑到考核的效度，建议采用360度考核。通过不同的考核者，包括上级、同级和服务的客户对个体进行考核，通过参评各方面的意见综合考虑得到的考核结果。考核主体主要包括：直接上级、同事或同级部门、下级、客户和外部专家等六种。直接上级考核的有点是对工作性质、员工的表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定的缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。同事考核的有点是对被考核者了解全面、真是。由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适合的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核的使用对象是拥有下属人员的管理者，均必须接受被管理者的考核。下属考核的基本原则是考核者必须对组织和对工作负责的态度，以客观事实为依据，认真进行考核。针对被考核者的考核内容进行而不针对被考核者的个性特征进行考核，不得以个人的好恶进行评判；下属考核以不记名方式进行。下属考核可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权利制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。自我考核是指又被考核者对自己在绩效考核期间内的工作情况进行评估。被考核者应对自己在考核期内的工作完成情况对照岗位标准及评分标准进行客观、实事求是的总结和评估。自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善，在其他方面（如加薪、晋升等）不足作为评判标准。外部专家考核的优点是有绩效考核方面的技术和经验，理论修养高，与被考核者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。一般建议参考。由于物流企业的客户人数多，地域分散，对公司了解较少，客户考核实施难度大，所以建议进行随机客户发放员工考核调查表，回收数据作为重要参考依据，不纳入实际考核范围。但在考核主体多元化的时候，还是尊重第一考核人，第一考核者即直接上级对下属工作富有直接指导责任，和被考核者日常接触较多，相对来说最了解被考核者的实际工作表现，最有发言权，也最有可能反映真是情况。因此，在绩效考核中，首先应受尊重的就是第一考核者的考核了，若对其进行适当的考核训练，则会成为最理想的考核人员。间接上级对直接上级做出的考核评语，不应当擅自修改。3、绩效考核内容的确立对员工的工作绩效进行考核时，有很多考核内容可以选择。主要运用KPI理论和AHP法相结合作为物流企业绩效考核内容，把物流企业员工绩效考核一级指标的内容分为“态度唯独考核、能力唯独考核、绩效维度考核、个人素质考核”四个主要方面，其中每个一级指标根据不同的考核内容，同样运用KPI理论下设二级指标。态度维度、能力维度、绩效维度和个人素质内容作为各部门员工通用考核考核内容。具体考核内容如下：态度维度考核是指被考核者工作任务完成的及时性情况以及是否遵守劳动纪律，工作期间是否积极主动、服务态度表现和同事合作精神等。能力维度考核是指考核者的人际交往能力、个人影响力、沟通判断和决策能力、计划执行能力、知识能力等。绩效维度主要分为业务岗位绩效维度和一般管理岗位绩效维度，业务岗位绩效维度抢矿考核内容分业务量、工作质量、客户管理、新项目开拓四个方面；一般管理岗位绩效维度情况考核内容分为业务能力、组织能力、工作计划性、控制能力、绩效维度考核主要包括（1）任务绩效：体现的是本职工作完成的情况，人物绩效与员工的工作职责、工作人物直接相联系，是活动的直接结果。（2）环境绩效：体现的是对相关部门服务的结果，大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进和工作投入。（3）管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。被考核者与同事间的合作意识、协作能力，是否发生推诿现象等个人素质考核是指学习能力、总结能力、学识经验、进取精神、社交能力、责任心、自我控制、成就动机、灵活性、创造性潜力、管理潜力、工作态度、诚实水平等方面的体现。关键是根据自身特点发挥自己的特长，同时要有过硬扎实的基本功的真才实学。专业技能强、上进、好学、有职业操守；真诚、敬业、守时；有团队合作意识、良好的沟通能力和亲和力；善于学习，积极主动解决困难的态度和能力；良好组织能力和协调管理能力等等。4、 绩效考核指标体系的确定 、绩效考核指标体系确立应遵循的原则从绩效考核的操作角度，考核指标的选择还应考虑信息的取得，信息来源必须稳定可靠，考核时有据可依，避免主观随意性。绩效考核指标主要遵循如下原则（1）少而精原则。只要指标能够反映出目标的概况即可，也就是说，一切不必要的复杂化都用避免。结构简单可以使考核信息处理和考核过程缩短，提高考核工作效益，考核人员能够比较容易地掌握考核系统的方法和技术。因而，这种系统也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题容易解决。所以，考核指标选取最有代表性多喝最有特征的项目。（2）细分化原则。考核指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须要细分化，直至使指标内容可以直接用来评定。考核指标有综合指标和单项指标之分，综合指标是由集中单项指标构成。（3）界定清晰原则。考核指标的措辞要将就，使每一个指标的内容界定清晰，避免歧义性，而且指标之间不可重复。（4）定量指标为主，定性指标为辅原则。考核指标应尽可能以定量为主，对于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加精确。（5）客观性原则。对根据上述步骤所确定的要素，综合运用KPI绩效考核指标确定方法、问卷调查、现场询问、实际经验等，最后确定了绩效考核指标体系。、绩效考核指标确立的步骤绩效考核对于一个企业来说是非常重要，但考核实行起来又很艰难，要点就在与制订合理的考核指标、标准和权重。根据绩效考核指标设计的原则，采用KPI绩效考核指标确定方法、观察法、形成物流企业员工绩效考核的一级层次结构，如表：绩效考核一级层次结构员工绩效考核指标体系态度维度指标能力维度指标个人素质指标绩效维度指标