基本法与经营分解课件.ppt

基本法与团队经营,基本法与团队经营,梦想中的团队,澳门-东方台湾-建龙,梦想中的团队澳门-东方,寿险经营核心问题,营销团队的困难增员、举绩、留存、主管意愿、争吵、不团结如何解决这些问题呢？ 最好的方法就是建立强有力的企业文化。,寿险经营核心问题营销团队的困难增员、举绩、留存、主管意愿、,你是否想过,团队文化到底是什么？团队文化到底该怎么建？,你是否想过团队文化到底是什么？,团队文化其实,真的是收入湖面定律团队经营的方向！,团队文化其实真的是收入,因为他们知道,只有自己的才是永远的,因为他们知道只有自己的,寿险行销人员的定位,泰康人寿认为： 寿险个人代理人不是打工,而是自己做自己的老板.,寿险行销人员的定位泰康人寿认为：,寿险从业人员的未来之路怎么走？,寿险从业人员发展的三条线：做大客户群、经营客户-最有价值的销售高手；做寿险行销队伍的多面手-讲师、组训、行政管理内勤主管；做培养、带领高手的高手-最有价值的寿险行销主管。,寿险从业人员的未来之路怎么走？ 寿险从业人员发展的三条线：,个人寿险事业做大的制度基础,公平、公开、公正；寿险行销从业人员在一家公司赖以生存、发展的基本管理制度-个人代理人晋升考核管理办法，简称基本法。,个人寿险事业做大的制度基础,您准备靠什么在寿险之路成功呢？,2002年4月1日，泰康人寿保险公司在全国推行终身恒久利益的基本法成就了泰康数以十万计的优秀业务人员；您能建立起自己的商业帝国吗？,您准备靠什么在寿险之路成功呢？2002年4月1日，泰康人寿保,基本法告诉我们什么？,矢志不移的推行以“加盟连锁制”为核心的营销理念，帮助营销人员逐步建立起自己的“商业帝国”基础。用“恒久利益”原则引导每一位“加盟连锁”店老板走专业化经营的道路。,基本法告诉我们什么？矢志不移的推行以“加盟连锁制”为核心,我们的基本法不同于同业,国家和国家因为制度的不同所以干事业的方法就要不同。“建设具有中国特色的社会主义” 我们要建立具有泰康特色的团队,我们的基本法不同于同业国家和国家因为制度的不同所以干事业,泰康特色一,注重组织结构相同人数的团队其所带给主管的利益会有巨大的差别。在经营中身为团队中的最高长官，要去有意识的调节团队人力结构长远发展的即得利益是服务部长治久安的基石。,泰康特色一注重组织结构相同人数的团队其所带给主管的利益会,泰康特色二,基本法给予的不是职位，而是待遇；基本法中高职主管，其经营重点和低阶主管没有什么两样直辖组；但是他们的待遇却有巨大的差别；例如：组员有20000元标准FYP，各级主管的OR分别是：AD1500元、UM1380、SS1080、AS720元。所以基本法中职级越高其本身经营动力应该越大。,泰康特色二基本法给予的不是职位，而是待遇；,泰康特色三,经营的核心是利益最大化（简单的说就是怎么样干最赚钱就怎么样干，而不是怎么样干感觉爽就怎么样干）榜样的力量远远大于领导的力量！泰康的领导是清官;泰康的主管是财主;,泰康特色三经营的核心是利益最大化（简单的说就是怎么样干最,五、基本法的职级设定,见习业务代表（TA）正式业务代表（SA）高级业务代表（FA）资深业务代表（SF） 业务代表（SA） 业务主任（AS） 高级主任（SS） 业务经理（UM） 业务总监（AD）,五、基本法的职级设定见习业务代表（TA）,所以我要安排我的人生,入行 学徒、付学费 ； 个体户自己干，很辛苦、收入少；合作伙伴以自己的有限的经验，准备大发展，因为人手、资金的原因，找人合作；开小工厂寻求利润最大化；建立门店挂牌、正规经营；开公司洗脚上岸，西装领带；企业集团炫耀！,所以我要安排我的人生入行 学徒、付学费 ；,我们也是企业啊,入 行新人培训； 个 体户正式业务员；合作伙伴升为主任；开小工厂建立了直辖组；建立门店高级主任；开公司经理；企业集团总监；,我们也是企业啊入 行新人培训；,经营基本法新人,订立目标（以为他的收入来考虑目标）目标一：4000C目标二：2000C目标三：4000C,经营基本法新人订立目标（以为他的收入来考虑目标）,经营基本法主任,个人业绩：其主要收入来源还是个人业绩；增员技巧：开始学习、尝试；辅导技能：主管成长的第一步；对其管理支持：日常工作时间、精力分配概率为50。,经营基本法主任个人业绩：其主要收入来源还是个人业绩；,经营基本法高级主任,个人业绩：占比50；增员、辅导：占比50；对其管理支持：25,经营基本法高级主任个人业绩：占比50；,经营基本法营业部经理,个人销售：占30团队辅导：占30团队发展：占40对其管理支持：10,经营基本法营业部经理个人销售：占30,网络的威力,1,5,25,125,625,网络倍增就象原子弹，每一次的裂变都威力无穷,网络的威力1525125625网络倍增就象原子弹，每一次的裂,经理,高级主任,高级主任,主任10人,主任10人,直辖 30人,主任10人,直辖20人,主任10人,主任10人,主任10人,主任10人,直辖20人,主任10人,主任10人,经理组织利益模型,（一）网络图主任职级时增员10人高级主任职级时直接增员10人经理职级时直接增员10人月人均保费6000元/人，平均佣金25%,经理高级主任高级主任主任主任直辖 30人主任直辖主任主任主任,（二）利益计算,直接增员管理津贴：1500元/人10人12%+1500元/人10人18%+1500元/人 10人23%=7950元间接增员管理津贴：1500元/人50人11%+1500元/人80人5%=14250元组织发展津贴：1000元组年终奖：1500元/人30人5%=2250元部年终奖：1500元/人1600.4%=960元合计：26410元,（二）利益计算直接增员管理津贴：1500元/人10人12,总监组织利益模型,总监,经理,经理,经理,经理,高级主任,高级主任,经理,高级主任,高级主任,主任10,主任10,主任10,直辖30,直辖40,直辖20,主任10,主任10,主任10,主任10,直辖20,主任10,主任10,直辖20,主任10,主任10,主任10,（二）网络图主任职级时增员10人高级主任职级时直接增员10人经理职级时直接增员10人总监职级时直接增员10人月人均保费6000元，平均佣金25%,总监组织利益模型总监经理经理经理经理高级高级经理高级高级主任,（二）利益计算,直辖部： （15001012%+15001018%+15001023%+15001025%） （15001011%+1500307%）2=21300元育成部：（1500106%+1500305%+15001002%）5=30750元辅导津贴：150014051%=10500元职务津贴：1500元,（二）利益计算直辖部： （15001012%+1500,（二）利益计算（续）,组织发展津贴：1000元组年终奖：1500*40*5%=3000元部年终奖：1500*150*0.4%=900元组织利益合计：68950元/月,（二）利益计算（续）组织发展津贴：1000元,合理的组织架构模式,经理,高级主任,高级主任,高级主任,主任,直辖,主任,主任,主任,主任,直辖,主任,主任,合理的组织架构模式经理高级高级高级主任直辖主任主任主任主任直,合理的组织架构模式,优点：晋升速度快利益充分（最大限度减少掉点）管理关系顺畅,合理的组织架构模式优点：,不合理的组织架构模式,大象腿,经理,高级主任,主任,直辖,高级主任,主任,主任,直辖,主任,直辖,不合理的组织架构模式大象腿经理高级主任直辖高级主任主任直辖主,鸡脖子,经理,主任,主任,主任,直辖,高级主任,主任,主任,直辖,鸡脖子经理主任主任主任直辖高级主任主任直辖,糖葫芦,糖葫芦,大象腿的危害,管理难度大自身维持考核困难组织利益会减少容易爆发人性危机团队矛盾的根源,大象腿的危害管理难度大,大象腿改善的方法,培养大象腿的独立运作能力全力以赴培养第二、第三、第四条大象腿快速发展直辖 大象战起来啦！,大象腿改善的方法培养大象腿的独立运作能力,组织架构搭建的构思 快速晋升的秘诀,三条晋升线平衡发展二条替补线紧随其后三条以上的利润线稳健发展直辖军团浩浩荡荡,组织架构搭建的构思 ,全新、合理的组织架构保证团队的成长,扁平化的组织形态弹性化的组织架构学习型的组织关系动态化的组织发展,全新、合理的组织架构保证团队的成长扁平化的组织形态,幼师成长,入行喽！,幼师成长入行喽！,幼狮成长-基本法助您成功入行,试用期佣金不打折（三个月后仍不转正，则为80%）；责任底薪-就高不就低；达标奖金；晋升标准较低。-（6件、累计FYC4000元）,幼狮成长-基本法助您成功入行试用期佣金不打折（三个月,幼狮成长-基本法助您成功入行,责任底薪设计-锦上添花！,幼狮成长-基本法助您成功入行档次月业绩要求责任底薪一,幼狮成长-基本法助您成功入行,责任底薪发放原则,幼狮成长-基本法助您成功入行当月收入情况当月收入累计,幼狮成长达标奖金,A)见习业务代表在入司1-6个月（15日入 司，从入司之日到次月月底计为一个月，以下同）内转正且累计FYC6000元，则一次性发放达标奖金，达标奖金金额等于全部累计奖金部分B）在未满足（1）的情况下，见习业务代表在入司1-9个月内转正且累计FYC9000元，则一次性发放达标奖金，达标奖金金额等于全部累计奖金部分C）在未满足（1）（2）的情况下，入司第12个月留存并维持在正式业务代表职级者，则一次性发放达标奖金，达标奖金金额等于全部累计奖金部分,幼狮成长达标奖金A)见习业务代表在入司1-6个月（15日,每月15日或之前入司的TA，责任底薪起始 月为当月； 每月15日之后入司的TA，当月FYC达到标准， 责任底薪起始月为当月； 每月15日之后入司的TA，当月FYC未达标准， 责任底薪起始月为次月。,时间计算,每月15日或之前入司的TA，责任底薪起始 时间计算,个体经营,干个体赚点钱,个体经营干个体赚点钱,做好您的个体经营-正式业务代表阶,初年度佣金续年度佣金继续率奖金个人年终奖推荐奖展业奖金,做好您的个体经营-正式业务代表阶初年度佣金,做好您的个体经营-正式业务代表阶,初年度佣金= FYP标准佣金系数续年度佣金= 续期保费各年度续期佣金系数,做好您的个体经营-正式业务代表阶初年度佣金=,做好您的个体经营继续率奖金,当月领取的第二年续期佣金系数C,做好您的个体经营继续率奖金当月领取的第二年续期佣金系数C,做好您的个体经营个人年终奖,领取人员：每年12月时职级为正式业务代表以上职级人员计算方法：年终奖金=本人当年FYC系数其中：本人当年FYC指当年SA及以上职级月份的FYC,做好您的个体经营个人年终奖领取人员：每年12月时职级为正式,推荐奖金,推荐者FYC12个月6%,推荐奖金推荐者FYC12个月6%,展业奖金,高级业务代表个人月FYC5%资深业务代表个人月FYC10%,展业奖金高级业务代表个人月FYC5%,现代人开拓事业的一般规律,先入行当学徒学技术，找规律，积累客户资源，成为业务高手； 建立自己的事业基础，招募人才，培养高手，带领一群高手建立自己团队的品牌。开始“连锁经营”，实现规模经营。,现代人开拓事业的一般规律 先入行当学徒学技术，找规律，,从寿险个体经营走向寿险连锁经营之路,业务主任-建立您的核心企业;高级业务主任-建立您的连锁分店;营业部经理-建立您的分公司;业务总监-建立您的商业帝国；,从寿险个体经营走向寿险连锁经营之路业务主任-建立您的核心,业务总监 业务总监 业务总监 业务总监 业务总监 业务总监 业务总监,业务员 业务员 业务员 业务员 业务员 业务员 业务员,业务经理 业务经理 业务经理 业务经理,高级业务主任 高级业务主任 高级业务主任,业务主任 业务主任 业务主任,25%,2%,23%,2%,5%,18%,2%,5%,6%,12%,7%,18%,13%,12%,12%,11%,2%,泰康人寿的恒久利益定位制度（Entry Point System),业务总监 业务总监 业务总监 业务,级差定位制度的启示,两个方向的努力：尽可能走向更高的级别，获得高级差权；在每一个级别上都要搞好直接增员并育成被增员者。,级差定位制度的启示两个方向的努力：,照相原则,当任一个业务人员进入公司时，在电脑中上业务代码的那一瞬间，进行照相。一经照定，终生不变。照相的时候，每一个新人按其增员者的血缘关系确定被提管理津贴的具体人员。每一个在增员者上级的管理者，按此时其职级的可提比例逐级扣减，直到确认其对新人的级差比例。,照相原则当任一个业务人员进入公司时，在电脑中上业务代码的那一,恒久利益原则,解决“组织利益衰减”问题反对“大浪淘沙”，提倡“石墨变金刚、清水变鸡汤”，永远保持您的恒久利益不会跑掉。-专业化经营是最大的收益者。着眼于未来2-3年以后的激烈竞争，提高主管的留存率。,恒久利益原则解决“组织利益衰减”问题,恒久利益原则,解决大团队的利益与各级主管的管理能力限制导致的团队发展到一定规模后发展陷入瓶颈的问题解决某一能力较差的主管手下的优秀人才的脱颖而出后其原主管的利益保持问题比喻： 不停地生育儿子，好好地教育培养，放手让他独立地开拓事业，当他成长起来后，视其为“印钞机”和“养老金”。,恒久利益原则解决大团队的利益与各级主管的管理能力限制导致的团,时点原则,基本法在计算主管的管理津贴时，考察的不仅是组织现在的“现状”，而且更主要是要考察组织形成过程中最原始的原始照相关系。即还要考察“历史”和“过程”。,时点原则基本法在计算主管的管理津贴时，考察的不仅是组织现在的,时点原则,业务总监A,业务员B1,业务员B2,业务主任B1,业务经理B1,业务主任C2,业务员C2,业务员D1,业务主任D1,总监增员,经理增员,25%,23%,13%,2%,高级主任增员18%,现在新增,业务员E1,高级主任增员,5%,时点原则业务总监A业务员B1业务员B2业务主任B1业务经理B,建立您的核心企业,直辖经营是各级主管的必经之路;直辖经营是各级主管利益最大化的重点;直辖小组-您寿险“加盟连锁”体系经营的起步基石和核心企业。,建立您的核心企业直辖经营是各级主管的必经之路;,建立您的核心企业,设立核心企业，领取“经营许可证”的前提是您首先必须成为“业务主任”。正式业务员阶晋升为业务主任的条件： 1.任职正式业务员满三个月； 2.个人月均FYC2000元； 3.个人月均件数3件。,建立您的核心企业设立核心企业，领取“经营许可证”的前提是您首,业务主任的多角色,作为具有一定销售能力的业务员（晋升不要增员指标）；作为拥有经营权的业务人员；作为预备组长（有1-2个人，但仍归其原主管管理）；作为组长（拥有自己的正式组织）；作为预备高级业务主任（育成了几个小组）。,业务主任的多角色作为具有一定销售能力的业务员（晋升不要增员指,业务主任面临的增员问题,业务员阶不再拥有增员权，只有推荐奖金，没有血缘利益。担心增员速度会有所下降。解决思路：心胸开阔，培养您未来团队的推荐风气；即使在旧基本法中，实际上业务员更多的增员动力也是“推荐奖金”这一块。,业务主任面临的增员问题业务员阶不再拥有增员权，只有推荐奖金，,业务主任面临的增员问题,先成为展业高手，再成为培养与带领高手的高手。成为业务主任的标准并不高，主任也可以视为“拥有增员权的业务员”。巧用基本法： 主任没有推荐奖，但有血缘利益 业务员没有血缘利益，但拥有推荐奖,业务主任面临的增员问题先成为展业高手，再成为培养与带领高手的,与传统的变化点,恒久利益链条的基石每一个业务人员都必须有佣金收入。任何一阶的人员，个人FYC连续两个月小于100元，则立即在电脑中自动除名，所有利益永远不可能恢复。永远保证各级业务主管参与销售活动。,与传统的变化点恒久利益链条的基石每一个业务人员都必须有佣,与旧法的变化点,管理扁平化：鼓励各级主管做好自己的业绩；鼓励各级主管做好直接增员；鼓励各级主管管理好自己的直辖；解决“隔代亲”的问题；,与旧法的变化点 管理扁平化：,加盟连锁经营的额外利润,组织发展津贴直辖组年终奖金直辖部年终奖金营业部辅导津贴总监职务津贴总监育成津贴,加盟连锁经营的额外利润组织发展津贴,组织发展津贴,组织发展津贴,直辖组年终奖金,领取人员：每年12月时职级为业务主任及以上职级人员计算方法：直辖组年终奖金=本组当年累计FYC（含主管本人）系数 其中，本组当年累计FYC指当年任AS及以上职级月份的组织FYC累计（含本人）,直辖组年终奖金本组月均FYC系数8000-149991%15,直辖部年终奖金,领取人员：每年12月时职级为业务经理及以上职级人员计算方法：直辖部年终奖金=直辖部当年FYC累计（含直辖组）系数 其中，直辖部当年FYC累计指当年任UM及以上职级月份的组织FYC累计（含直辖组）,直辖部年终奖金本部月平均FYC 系数100,000以下0.2,营业部辅导津贴（UM和AD）,直接育成的营业部当月达成FYC的1%,营业部辅导津贴（UM和AD）,总监育成津贴,直接育成总监所辖部FYC0.5%,总监育成津贴,薪酬一览表,薪酬一览表职务津贴总监育成营业部辅导津贴组织发展津贴继续率奖,福利-团体保险,福利-团体保险80，000元10，000元5，000元,福利-养老公积金,a 业务主管、高级业务代表、资深业务代表可享受养老公积金；b 业务主管养老公积金总额=主管个人每月管理津贴*5%+公司等额补贴数； c 高级、资深业务代表养老公积金总额个人每月FYC5%+公司等额补 贴数 d 养老公积金每月计提，不计利息,福利-养老公积金公积金年期发放金额2年或以内个人预留总数,激励点之一：红舞鞋原理,鼓励晋升、严惩退步是新基本法的价值取向。各级主管为了增加自己的安全感，防止因为儿子的降级而威胁自己的职级，必须有更多的育成，帮助自己的其他儿子成长，直至到总监仍然有这个管理直辖，生育儿子的动力。降级是最严厉的惩罚，使各级主管会不断地去增加自己的安全系数-向上走。,激励点之一：红舞鞋原理鼓励晋升、严惩退步是新基本法的价值取向,激励点之一：红舞鞋原理,各级业务主管必须对所增员的人员进行严格的筛选、培育、辅导，保证他们的留存，才可能有“恒久利益”。降低“脱落率”是维持“恒久利益”的关键。,激励点之一：红舞鞋原理各级业务主管必须对所增员的人员进行严格,激励点之二：水涨船高原理,“水涨船高”原理的基础是“所辖无限级传递原理”。,激励点之二：水涨船高原理“水涨船高”原理的基础是“所辖无限级,激励点之二：水涨船高原理,多引进同职级和低一职级的主管，虽然没有其再增员的组织利益，但由于您先成为该职级的主管，从而使得后进入人员成为您的晋升筹码，您会水涨船高地先晋升到更高职级。而一旦晋升，您对他之后的新增员人员，就拥有了级差终身利益。,激励点之二：水涨船高原理多引进同职级和低一职级的主管，虽然没,激励点之二：水涨船高原理,“水涨船高”原理对主任育成主任，三个月的晋升期组织利益损失也具有同样的功效。,激励点之二：水涨船高原理“水涨船高”原理对主任育成主任，三个,高级业务主任A,业务主任B,业务员B1-B5,C1,C2,C3,C4,高级业务主任B,C1C4,C5,业务经理A,高级业务主任B,C1-C4,C5,C6-C7,高级业务主任A,业务员B1B5,业务员B1B5,高级业务主任A业务主任B业务员B1-B5C1C2C3C4,激励点之三：幼师成长的原理,见习业务员佣金按100%领取，在同业的基本法中居领先地位。责任底薪的导入，使新人底薪由“普惠制”的计划经济原则转向“资源优化配置”的市场经济原则-产能高者，底薪高。,激励点之三：幼师成长的原理见习业务员佣金按100%领取，在同,激励点之四：管理津贴比例具有市场优势,泰康基本法附加佣金高比例的产生背景主任12%的管理津贴是比同业高经理阶的直接管理津贴比例同业最高,激励点之四：管理津贴比例具有市场优势泰康基本法附加佣金高比例,激励点之四：管理津贴具有可实现性,所有的管理津贴比例是没有条件的。许多同业的基本法是有条件的，您不能保证您能拿到手高比例，也不能保证您一直有较高的比例。,激励点之四：管理津贴具有可实现性所有的管理津贴比例是没有条件,激励点之五：考核人性化,晋升标准合理 考核标准较低 考核时间长有利于维持各级业务主管的恒久利益有利于增同业优秀业务员到公司来做业务主任,激励点之五：考核人性化晋升标准合理 考核标准较低,激励点之六：组织发展津贴,业务主任以上职级的主管按直辖组的破零人数发给500-1000元不等的组织发展津贴。,激励点之六：组织发展津贴业务主任以上职级的主管按直辖组的破零,激励点之七：育成利益=恒久+通吃,营业部经理对育成部的计提管理津贴比例实际上是： （n+1)%业务总监对育成总监所辖团队的组织利益实际上是: (n+0.5)%,激励点之七：育成利益=恒久+通吃营业部经理对育成部的计提管理,激励点之八：可以把您的直辖组做大,直辖组利益是所有基本法最大的所在高级主管最大的心愿和最大的难题就是直辖组如何做大？,激励点之八：可以把您的直辖组做大直辖组利益是所有基本法最大的,您能否将直辖组做到120人？,难！ 因为总有人要晋升成主管，您的主管津贴将在5年递减为0。,您能否将直辖组做到120人？难！ 因为总有人要晋升成,2、现在，泰康的基本法 OK！,基本法的终身利益原则，使您可以将您的“直辖组”发展成50人、100人、200人发展无限、收入无限、终身利益！,2、现在，泰康的基本法 OK！ 基本法的终身利益原,例1：假如您是一个AS,AS （您和您的属员每月净增员2人， 您没有晋升） 年份 人数 管理津贴 1 24人 2880元/月 直辖组 2 48人 5760元/月 3 72人 8640元/月 4 96人 11520元/月 5 120人 14400元/月 终 身 利 益,例1：假如您是一个AS AS,例2：假如您是一个SS,SS （每组每月净增员2人，都没有晋升） 年份 管理津贴 AS AS 1 7200元/月 2 14400元/月 3 21600元/月 4 28800元/月 5 36000元/月 终 身 利 益,例2：假如您是一个SS SS,例2：假如您是一个UM,AU （每组每月净增员2人，都没有晋升） 年份 管理津贴 SS AS AS 1 14400元/月 2 28800元/月 AS AS 3 43200元/月 4 57600元/月 5 72000元/月 终 身 利 益,例2：假如您是一个UM,每个主管都有一张积累财富“网”；直辖组越大，利益越大；坚持就是胜利；职阶越高，“网”越大！,基本法 使您能建立几百人的“直辖组”！,每个主管都有一张积累财富“网”；基本法 使您能建立几,新人直接冲刺FYC累计4000元可转正，拥有福利，医疗和推荐奖金；然后再冲刺2000元，即可获得3600元的累计奖金。对有意愿且素质较好的新人，采取“盯人战术”强制育成。在此基础上再4000元FYC即可成为主任。最快为4个月。这样，在新人阶段有累计奖金激励，在第四个月有主任血缘的吸引。400020004000,基本法的推动,新人直接冲刺FYC累计4000元可转正，拥有福利，医疗和推荐,基本法的推动,推动的核心点在于：预警与阶段目标的明确化；相关的培训是及时、有效的；明确的盯人培养计划与坚决的追踪落实；用好责任底薪；缩短正式业务员的时间，强化主任（拥有增员权的业务员）的育成；,基本法的推动推动的核心点在于：,预警与阶段目标的明确化,新人达到3000责任底薪的跟踪预警；每月保单回执的录入预警；每月连续两个月FYC低于100元人员的预警；晋升为主任的连续3个月FYC1500元的预警；光杆主任晋升为标准小组长的预警；,预警与阶段目标的明确化新人达到3000责任底薪的跟踪预警；,相关的培训的及时、有效,西点预备生-光杆主任-组织发展的意愿和增员的基本技能培训；西点军官-标准小组长-辅导与训练西点准将-预备高级主任-主管职责与主管格局/增员选择/目标市场定位,相关的培训的及时、有效西点预备生-光杆主任-组织发展,小 结,恒久利益原则-解决组织利益衰减问题，有利于高级别主管的长远稳定发展；水涨船高原则-晋升渠道通畅；红舞鞋原理-提高业务员的留存率；无限直辖组原理-直辖增员和育成是所有级别主管的最大利益；无条件津贴原则-保证各级主管实际收益最大化。,小 结恒久利益原则-解决组织利益衰减问题，有利于高,谢 谢！,谢 谢！,