1物流管理基础与前沿.docx

第一章 物流管理基础与前沿Ø 物流管理必备知识l 物流管理的目标物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流管理的目标物流管理的目标从根本上讲物流管理的目标就是企业管理的目标，都是为提高企业的竞争力，获得丰厚的利润回报。但具体到物流管理部门，Ballou（2006）曾经总结到“（物流管理的使命是）使正确的商品或服务在适当的时间、良好的状态下到达合适的地点，同时对企业做出最大贡献”。此外，有些专业人士更倾向于将物流的目标简单概括为“七个合适（7Rights，简称7Rs）”，即：Ø 合适的时间（Right Time）；Ø 合适的地点（Right Place）；Ø 合适的成本（Right Cost）；Ø 合适的顾客（Right Customer）；Ø 合适的产品或服务（Right Product or Service）；Ø 合适的质量（Right Quality）；Ø 合适的数量（Right Quantity）。简言之，就是力图“使特定用户以其可以接受的成本水平在适当的时间、适当的地点收到良好质量、准确数量的特定产品或服务”。l 物流管理的层次物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流管理的层次物流管理的层次和很多管理活动一样，根据对企业影响的广度和深度不同，物流活动分成三个层次：战略层次（Strategic）、策略层次（Tactical）和操作层次（Operational）。不同层次下物流活动所包含的内容不相同，各自的侧重点也不同。高层或者战略层次的物流管理活动主要从企业的整体角度出发，物流决策的内容往往将在很长一段时间（如五年）对企业多数部门造成影响，物流活动所需投入的人力、资金也往往较大，决策人多是企业最高层的经理，有的甚至要经董事会同意。中层或策略层次的物流活动的影响面要稍小，多涉及企业某一部门或相关的几个部门，影响时间也要较前者短，通常为几个月，物流决策多由部门经理根据企业的总体物流战略作出，在本部门内执行。基层或者操作层次的物流活动是最低的一个层面，大多是具体工作人员根据本部门物流决策的要求而进行业务操作，影响力局限于当天或者某批次的产品或某几次作业。下表中对各层次物流活动的内容作了清楚的阐述。不同决策层次的物流管理活动决策类型决策层次高层中层基层选址决策仓库、工厂、中转站的数量、规模和位置库存决策存货点存储的产品和库存控制方法安全库存水平补货数量和时间运输决策运输方式选择临时租用的运输设备运输路线，发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统的设计客户服务设定客户服务标准制订客户订单处理顺序的规则加急送货仓储决策选择搬运设备，设计仓库布局季节性存储空间的选择，充分利用自用型仓库拣选货物和再存储采购决策发展与供应商关系洽谈合同，选择供应商，先期购买发出订单，加急供货l 现代物流管理发展演变的特征和影响因素物流管理基础与前沿物流管理必备知识现代物流管理发展演变的特征和影响因素现代物流管理在经历了长达半个世纪的缓慢萌芽之后，自第二次世界大战后开始加速发展，先后经过了20世纪50年代到70年代末的成熟发展阶段和80年代以后的纵深发展阶段。其中，20世纪的后半叶，是现代物流管理发展的黄金阶段，物流管理理论在企业界得到了深入广泛的运用，取得了巨大成功。纵观全局，不难发现以下几方面因素从不同的侧面对物流管理的推动和迅速发展起着重要影响：（1）市场营销的发展。（2）客户至上理念的建立。（3）石油危机及经济危机。（4）政府经济管制的放松。（5）经济全球化。（6）计算机、通讯、网络技术的推广。（7）外包概念和第三方物流的发展。（8）新型管理概念的引入。此外，技术的飞速发展与竞争的日益白热化使产品更新速度加快，生命周期不断缩短；产品市场的细分、来自消费者个性化的要求又使得产品种类空前庞大，企业的物流管理日益复杂。以超市为代表的新型零售方式的蓬勃发展，使这一问题更为突出。几十万种在库商品，再加上西方一度的高利率政策使库存成本成为一些企业繁重的经济负担，成为很多企业改进物流管理的原动力，并直接推动了企业物流管理不断优化、完善的过程。l 物流对产品价值的贡献物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流对产品价值的贡献根据西方经济学的观点，如果一件产品或一项服务的价值被市场所认可，那么它必然会给消费者提供四种效用：Ø 形态效用（Form Utility）：指产品以其特有外在形态或属性为消费者服务而产生的效用。Ø 占有效用（Possession Utility）：指通过使消费者占有产品而实现的效用。Ø 时间效用 ( Time Utility ) ：指产品通过在特定时间服务于消费者给消费者带来的效用。Ø 空间效用 ( Place Utility ) ：指产品通过在特定地点服务于消费者给消费者带来的效用。在这四种效用中，形态效用是在生产过程中通过对低价值的原材料进行生产、加工，创造出具有新形态的高价值产成品来实现的，而其中为完成生产任务而进行的原材料采购，原材料、半成品的运输、储存、调拨都是物流活动的重要内容，在某些企业中配送中心所做的转换包装、简单再加工等增值服务也构成企业物流活动的一部分。因此，虽然物流活动不一定直接创造形态效用，但是形态效用产生的根本保障，物流管理最初后勤保障的作用在这里表现得异常明显；占有效用比较复杂，它是由企业多个职能部门共同完成的。在这一过程中，市场部门策划的产品推广、促销活动使消费者了解产品，并对产品产生购买的欲望；销售部门与用户达成销售协议；财务部门配合销售部门的销售活动，收回货款；物流中的产成品分拨、配送管理部门则将货物交付到消费者的手中，协助完成商品所有权的让渡，因此，物流管理活动是占有效用的最后实现过程；时间、空间效用与物流管理活动的关系更加密切。物流活动的目的之一就是要将货物在适当的时间( Right Time )运送到适当的地点（Right Place），满足用户对产品或服务的消费需求。而对时间、空间障碍的跨越过程实际就是时间效用和空间效用的体现。以上的分析可以看出，产品价值的实现无处不仰赖良好的物流管理系统。从某种角度上讲，物流管理活动是企业一切经营活动的基本组成要素，也是最重要的组成部分，是实现企业经营目标的基本前提和根本保障。l 物流对企业管理的贡献物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流对企业管理的贡献物流是企业最基本职能部门之一对任何企业来讲，生产/运作和营销都被视为两大基本职能部门，同时也是最重要的职能部门之一，是实现企业赢利目标的核心。而无论生产部门还是营销部门，都需要来自物流管理部门的强有力的支持、配合，生产/运作、营销与包含在一体化物流管理中的内部后勤、外部后勤、服务活动共同构成企业基本活动，是企业增值活动的主要组成部分，也是企业竞争优势的核心来源。简单来讲，生产、营销、物流管理三个职能部门所管辖的经营活动既各自分立，又有一定程度的交叉。位于边缘部分的活动，如工厂选址，由于对生产、物流部门都有影响，可以由物流部门统筹管理，也可以由生产部门负责，无论哪种情况，在决策之前都需要听取来自另一部门的意见和要求。物流管理对企业营销活动影响巨大营销管理的主要内容包括促销、市场调查、设定产品组合（即4P）、销售队伍的管理等等，这其中的每一项活动都受到物流管理的直接/间接影响，也直接/间接影响企业的物流运作模式。例如，营销管理中最重视的是客户服务，而客户服务就包括将完好的产品在用户希望的时间、地点交付到用户手中，这恰恰是物流管理的基本目标，即7R的组成部分，是构成一切物流活动的核心内容。同样，营销中产品定价非常关键，定价也是物流管理中难点。价格的高低，在很大程度上反映出企业对产品的市场定位，而目标市场的定位又成为企业制定促销方案，选择运输方式、仓储模式，确定产品销售包装形态等决策的重要前提条件。反过来物流成本又是产品定价的重要参考依据。从经验上来看，运输成本往往是生产企业除原材料采购成本以外最大的单项成本，物流管理中其他成本，如仓储、库存成本、包装成本等也将直接影响到产品的定价。包装问题就更离不开物流，简单来讲，商品包装主要分为两大类，销售包装（内包装）和运输包装（外包装）。其中销售包装集中体现企业营销思想，是促销的重要手段，而运输包装主要受物流条件的影响，运输方式和运输工具的选择、装卸条件等因素共同决定了运输包装方式、包装大小、包装材料的选择，同时对销售包装的形式、大小产生间接影响。随着现代零售业的发展，物流管理对销售包装的影响进一步扩大到零售企业的货架摆放、条码技术的采用、对配送系统的要求等更多方面。此外，零售点的选址一方面基于营销渠道的选择，体现营销的战略意图，另一方面因为直接对配送系统提出要求，特别是在小批量、多批次配送成为发展趋势的情况下，将对销售环节，尤其是零售环节的配送能力、物流模式的选择、物流成本造成影响。良好的物流管理是生产运作顺利进行的重要保证生产管理或称运作管理也类似。通常，生产/运作管理主要包括质量控制、详细的生产计划、设备维修、生产能力的规划等，这其中生产安排、工厂选址、采购也同时是物流管理的重要内容。生产计划的制订一方面取决于生产周期的长短，机械设备、人员的使用情况，另一方面由生产直接引起企业对原材料、半成品、及各种生产用辅料的需求，对物料管理提出要求，生产完成之后的产成品管理又引发分拨管理（Physical Distribution），物料管理和分拨管理是制造企业内部物流管理的两大组成部分。生产批量的大小，将对决定原材料采购的频度、所选用的运输方式，原材料、半成品、产成品的库存策略起关键作用。工厂的选址产生的影响与之类似，从战略角度上说，工厂位置关系到生产中人力成本的水平、与供货商、与市场之间的联系程度是企业战略的重要体现。从物流管理角度上来看，地理位置的选择将影响原材料、产成品的运输成本、未来能够选择的库存策略，左右产品最终的物流总成本。不仅如此，地理位置的选择还将增加或减少采购交易成本，间接影响企业供货商的选择，采购协议中贸易条件的使用，进而影响生产批量的大小，生产、仓储、运输设备的使用，影响运输方式、库存策略以及分拨管理等各方面。一体化物流管理协调各部门关系，促进企业整体管理水平的提高物流管理对作为企业核心部门的生产、营销部门有重要影响，这种影响有可能是积极的，也有可能是消极的。一方面，物流管理与生产、营销部门有共同的目的短期来看使企业赢利，长期来看提高企业竞争力，另一方面，作为不同的职能部门，物流与生产、营销部门有着不同的目标，在某些方面甚至有利益的冲突。例如，考核生产部门的指标之一是降低生产成本，多数情况下要降低生产成本，大批量生产是重要途径，但用户需求的多样性和快速变化却使产品的销售造成困难，同时，大批量生产必然导致产成品库存增加，在其他条件不变时使物流成本增加。而为适应目标市场做小批量、多批次、多营销渠道的调整有显然带来生产成本的上升，物流成本中运输成本的增加。因此，发现管理中出现的不同部门之间成本效益背反（Trade-off）现象，协调各部门利益，以总成本的观点调整企业管理是物流部门的重要职责之一。当然，除生产、营销以外，物流管理也是其他辅助性管理部门的重要支撑。例如，对研究开发部门（Research and Development, R&D）, 物流管理不仅为其输送设备、原材料，提供物质上的支持，而且物流管理者也越来越早地介入新产品开发活动中，物流系统中以仓储、运输为代表的职能部门所提出来的建议也得到产品开发部门越来越多的重视，减少了设计中的失误，避免了不必要的浪费。综上所述，物流管理在企业管理中处于灵魂地位。现代物流管理中的一体化物流管理就是要以物流管理为线索，将生产、营销、研究开发等多部门联系在一起，协调彼此之间的矛盾，以最大限度地提高企业竞争力。l 物流对企业竞争力的作用物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流对企业竞争力的作用迈克尔·波特曾在他的竞争优势一书中曾对企业竞争力作了如下阐述：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值；或者在提供同等效益时采取相对的低价格；或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”他进一步指出企业要获得竞争优势可以采取的战略包括：Ø 成本领先，其优势直接来源于产品和服务的低成本。Ø 标新立异，即所提供产品和服务在消费者心目中有独特之处。Ø 目标集聚，企业将其目标定位于产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为特定的目标市场服务。Prahalad 和Hamel 则提出企业的核心竞争力一般要具备三个特点：（1）提供企业服务于多个市场的潜在能力。（2）对当前最终产品用户的收益有大的贡献。（3）竞争对手很难模仿。核心的产品，在用户中享有盛誉的服务，强大的产品开发能力、完善的服务网络等都可能成为一个企业有别于对手的竞争优势，乃至成为促使其长期发展的核心竞争力。而良好的物流管理，特别是顺畅、高效的物流运作流程、全面覆盖的配送网络、完善的物流信息系统、严格的供应商管理体系就可能成为企业获得竞争优势的重要手段。首先看成本，包括仓储、运输、包装成本在内的物流成本在产品成本中占据相当大的比重。 根据国际货币基金组织的研究，物流成本约占全世界国内生产总值的12%，而我国1997年该比例达到16.9%；而世界银行估计，我国权社会物流成本2000年高达14 863亿美元；一些咨询机构、投资组织也认为我国物流成本在15-20%。还有的研究认为，中国企业物流成本占到了生产总成本的30-40%。虽然他们估计的数字并不相同，但与发达国家的距离却是显而易见的。巨大的成本差异暴露出我国企业总体竞争实力的不足，而且事实上物流管理的落后已经严重阻碍我国企业的进步。所谓“第三利润源泉”或“黑暗大陆”说，主要是指通过优化物流管理可以大幅度降低产品总成本，从而确立企业在同行业中成本领先的地位，在竞争中取胜。其次是标新立异。对于企业而言，固然可以通过产品创新，或营销手段的配合在消费者心中树立与众不同的形象，给消费者带来利益，但经济全球化高度发展的今天，先进的科学技术手段配合国际资本巨大的融资能力，使得大多数的产品很容易被仿制，再被改头换面另行推出。良好的物流系统则不然，由于现代化物流管理不仅仅是指某个管理完善的仓库、车队，而是一个一体化高效运营的网络，需要健全的管理体制和包括几乎整个企业在内的所有员工的共同配合，因此模仿起来相当困难。与此同时，物流管理体系的改善受益的不仅仅是某一个细分市场，而是企业的所有用户，使企业整体服务能力得到提高，因此，对树立企业形象有着更深远的影响。最后，看目标集聚，也就是企业服务特定用户群体的能力。从物流管理的发展历程来看，一体化物流管理的重要核心就是客户服务，顾客至上，使客户满意一直是物流管理者的奋斗目标。面对近年来个性化消费的趋势，物流管理更强调有效客户反应（Effective Customer Response）、快速反应（Quick Response），突出7R的目标，同时针对客户的不同要求提出要柔化物流管理系统，适应用户的特殊要求，这与前者的要求是不谋而合的。总之，良好的物流管理系统可以说对企业竞争力的提高起着关键的作用。有人曾经将我们熟知的公式：成本 + 利润 = 价格换一种写法来形象说明这个问题，即：客户价值 总成本 = 利润物流管理水平的提高可以挖掘企业潜力，降低总的经营成本；同时也可以提高客户满意程度，扩大销售，提高市场占有率，最终都将给企业带来利润的增加，成为企业重要的竞争优势。l 物流市场定位管理物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流市场定位管理物流市场定位策略（1）根据物流服务的属性和特色定位。（2）根据质量和价格定位。（3）根据服务目的和服务范围定位。（4）根据接受服务者类别定位。（5）根据企业服务类别定位。物流市场定位步骤（1）分析细分市场需求状况。（2）分析竞争对手物流供应能力和服务水平。（3）结合企业自身条件对比。（4）确定目标市场。l 物流管理模式物流管理基础与前沿物流管理必备知识物流管理模式JIT“拉动式(Pull System)”物流管理模式JIT（Just In Time，准时制）是现代物流管理的基础，其管理思想认为企业应用“准时化”策略，尽量做到低库存，以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心是：在合适的时间，向合适的地点输送合适数量和质量的物品，从而降低成本、提高利润。JIT管理的对象是制造过程的“产品流”，管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”（Kanbans），依此协调各个部门的合作，JIT是现代物流管理的重要管理技术之一。JIT物流管理模式的运作表现在，首先，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动模式。其物流管理模式可用下图表示：JIT物流管理模式JIT的主要缺点是：(1) 实施过程中，需要一定的企业管理基础，注重员工、企业、设备等的功能与合作，尽量维持生产的稳定和能力平衡，要求较高。(2) JIT要求产品品种相似并且有稳定的生产周期。(3) 实施过程中要求零库存，但因市场和生产的波动，控制一定的库存量很有必要。(4) 整体计划性较弱，在企业战略管理中，有一定的限制作用。ERP企业资源计划/MRP制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Planning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式，其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划，然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件，再将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后续工序，而不用考虑后续工序是否需要。因而MRPII采用的是“推动式”控制方式。MRPII以企业计划控制为主体，信息处理的速度快，能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新，从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。ERP(Enterprise Resource Planning)是在MRP的基础上发展起来的，以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合，管理范围扩展为整条供应链，其目标是客户满意和服务创新，从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了MRP通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。ERP采用的也是“推动式”控制方式。ERP/MRP这类“推进式”控制方式，要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成。而实际操作中，也存在各种问题，比如外界各种因素和需求会变动，该模式的运行中经常有异常事件发生，提前期的预测不准，造成“计划变化滞后”的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。同时，也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用；因此，ERP/MRP系统虽然比较完善，但也难以单独做到准时化高效生产。BPR企业业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建，以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的，使企业能最大限度地适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。BPR是继TQM（全面质量管理）、JIT、WORKFLO（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的，也是现代物流管理的一个重要手段。企业在实施供应链管理之后，原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应，即使信息技术发展较快，但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变供应链管理模式下的竞争优势，必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整，从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此，BPR的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程，追求全局最优，以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷。TOC物流管理模式TOC（Theory Of Constraint）约束理论是以色列物理学家及企管顾问Eliyahu M. Goldratt在20世纪70年代提出的继MRP和JIT后的又一项组织生产方式，是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，并做好非瓶颈部分的资源配置，从而有效地实现企业目标。TOC通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成，生产企业应用TOC模式，能够将在制品积压的数量压到最低，从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。但是，TOC主要是针对车间工序的物流控制系统，不能代替MRPII的全部功能，所以在整个企业的运营过程中TOC要发挥作用还需要与其他模式相结合。混合型的物流管理模式生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点，单独某一种模式的应用都不会起到令人满意的效用，因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。比如，“推动式”和“拉动式”相结合，MRP和JIT相结合、ERP/JIT与TOC相结合、网络计划和MRP相结合等多种方式。除此之外，还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型等针对某些具体生产方式的计划与控制模型。虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营中存在很多的问题，没有得到很好的应用效果，但是企业生产物流系统优化的方法和技术的趋势还是往集成化的方向发展，其主要发展方向有以下四个方面：（1）ERP与JIT的集成应用。（2）ERP与TOC的集成应用。（3）ERP、JIT与TOC的集成应用。（4）CAX、PDM与ERP的集成方法。l 逆向物流的实施原则物流管理基础与前沿物流管理必备知识逆向物流的实施原则逆向物流的实施原则逆向物流的实施原则主要包括：（1）增强废旧产品回收的意识；（2）建立逆向物流管理信息系统； （3）从供应链的范围构建逆向物流；（4）逆向物流的起始点控制； （5）改进产品的设计。 Ø 物流活动l 关键物流活动物流管理基础与前沿物流活动关键物流活动关键物流活动由于不同企业组织结构各异，所涉及的经营活动、经营领域各不相同，企业提供的产品或服务的内容对物流管理的要求也就千差万别。由于各企业某些活动在几乎所有物流管理系统中都会涉及，而有的只是间或出现，所以这些活动又被进一步分为关键物流活动和支持性物流活动。其中关键物流活动包括：1客户服务 （1）物流部门要与营销部门合作。（2）了解客户对物流服务的要求。（3）判断客户对本企业服务的满意程度。（4）判断本企业物流服务与其他竞争对手之间的差距。（5）确定本企业今后的物流服务政策，要达到的服务水平。（6）制订改善物流服务的计划等。2运输（1）选择适当的运输方式、运输服务组合。（2）购进适当的运输设备。（3）整合小批量运输，实现规模经济效益。（4）决定运输路线。（5）对车辆进行调度。（6）处理客户投诉。（7）审核运价等。3库存管理（1）决定原材料、在制品和产成品的存储政策。（2）进行短期销售预测，并在此基础上做库存计划。（3）各存储点（仓库）的存货组合。（4）存储点的个数，仓库的大小，仓库的选址。（5）决定库存管理模式：JIT模式，拉动式管理模式或者推动式管理模式等4物流信息管理处理（1）选择、确定接受订单的方法（订货规则和格式）。（2）确定订单信息的传输方式。（3）决定销售订单代表的需求信息与库存/生产所代表的供给信息之间的沟通方式等。l 支持性物流活动物流管理基础与前沿物流活动支持性物流活动支持性物流活动由于各企业某些活动在几乎所有物流管理系统中都会涉及，而有的只是间或出现，所以这些活动又被进一步分为关键物流活动和支持性物流活动。其中支持性物流活动有：1仓储（1）决定仓库的设计仓容。（2）设计仓库布局，包括装卸站台的设计。（3）决定仓库的结构。（4）决定存货地点。2物料搬运（1）选择装卸设备。（2）确定设备更新政策。（3）决定仓库内按订单拣选货物的工序。（4）决定货物的存放和维修。总的来说，货物的装卸搬运作业因为只涉及货物在不同运输工具中的转换，或者是仓库内部物料堆放位置的调整，并不会通过作业增加商品价值，因此应尽量避免。又因为装卸搬运作业往往是物流运做流程中效率最低、最容易导致货损或各种责任事故的环节，极易形成流程中的瓶颈，因此原则上应尽量减少货物装卸搬运的次数、缩短搬运距离，避免因此出现的物料积压现象，而且在装卸和搬运作业中应避免货物的损坏、渗漏，碰撞和偷盗。3采购（1）决定采购政策。（2）选择供应源。（3）确定采购的时间和数量。（4）进行商务磋商，签订采购协议。（5）完善供应商管理。4包装包装有内包装（销售包装）和外包装（运输包装）的区别。其中销售包装的主要任务是吸引消费者进行购买，因此主要由销售部门设计完成。运输包装的主要功能则是保护货物，方便运输、仓储，以及装卸搬运作业，因此外包装主要功能是：（1）便于装卸作业。（2）易于存储、运输。（3）防止货物的灭失或损坏。Ø 物流成本管理l 物流成本管理的作用物流管理基础与前沿物流成本管理物流成本管理的作用物流成本管理的作用企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本管理就是对所有物流活动中发生的成本进行计划、分析、核算、控制和优化以达到降低物流总成本。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。物流成本管理的作用主要表现在：（1）通过物流成本的计算，可以了解物流成本占企业总成本的份额。（2）通过物流成本可以发现物流活动存在的问题。（3）通过物流成本计算结果，便于制定物流计划、调整物流活动并评价物流效果。物流成本的主要类别一般包括但不仅限于以下：Ø 客户服务成本。Ø 需求预测和规划成本。Ø 库存管理成本。Ø 物流信息成本。Ø 物料搬运成本。Ø 订单处理成本。Ø 包装成本。Ø 零部件和服务支持成本。Ø 工厂和仓储选址成本。Ø 采购成本。Ø 退货成本。Ø 逆向物流成本。Ø 运输管理成本。Ø 仓储成本。l 物流成本的合理划分物流管理基础与前沿物流成本管理物流成本的合理划分物流成本的合理划分对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、采购、销售、仓储、运输、配送等等，而且大多数企业未采用物流账户，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。1运输成本运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运送活动所造成的费用，包括直接运输费用、联合运输费用和管理费用。为降低物流总成本，需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。2存货持有成本一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其他一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。3仓储成本大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少和规模的大小而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。4批量成本批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。5缺货损失缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。6订单处理及信息成本订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，以及与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。7IT成本IT成本是指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。8采购成本采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。9其他管理费用其他管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。单项物流活动成本降低必将导致其他部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流成本划分是进行一体化物流管理的关键，运用成本划分分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。l 物流成本核算的方式物流管理基础与前沿物流成本管理物流成本核算的方式按支付形态计算物流成本把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。这对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理上应以什么为重点，十分有效。按功能计算物流成本分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能计算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、重量、容器的成本），以及进行作业管理，设定合理化目标。 按功能计算物流成本,可以从功能的角度掌握分配基准。按形态计算出来的物流成本,在将物流部门费用按不同的功能详细划分的时候,其分配基准比例由于行业和企业情况的不同而不同。因此根据本企业的实际情况找出分配基准是很重要的。还可以按单位（配送一件或拣选一个）计算功能物流成本。再就各个功能物流成本的构成比例或金额与上一年度进行比较，弄清增减原因，研究制订整改方案。按适用对象计算物流成本按适用对象计算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。 按支店或营业所计算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。 按顾客计算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制订顾客战略的参考。按商品计算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配给类商品的办法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。l 降低物流成本的基本途径物流管理基础与前沿物流成本管理降低物流成本的基本途径降低物流成本的基本途径通过对企业物流成本的分析，可以认为降低物流成本的基本途径有以下几种：1通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。2利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。3借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行.另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。4加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。5对商品流通的全过程实现供应链管理由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立企业供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。它征盖了从供应商到客户的全部过程，其主要内容包括外购、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。供应链管理又是一种集成的管理思想和方法，它贯穿于供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制等管理职能。最好的供应链管理不是将财务指标作为最重要的考核标准，而是密切注视产品进人市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。供应链管理的作用就是在提高顾客满意度的同时实现销售的增长(市场份额的增加)、成本的降低以及固定资产和流动资产的更加有效的运用，从而全面提高企业的实力。 l 国际货物运输成本降低的措施物流管理基础与前沿物流成本管理国际货物运输成本降低的措施国际货物运输成本降低的措施国际货物的各主要运输方式中所产生的费用包括运输部门运费及在机场、港口码头、车站、仓库的装卸费用。这些都应该属于运输成本。面对世界性通货膨胀的压力，如何降低运输成本成为国际物流企业竞争力大小的重要标准。从进出口收发货人的角度看，降低国际货物运输成本的措施主要包括但不仅限于如下内容：1选择合适的贸易术语国际贸易活动中常见的贸易术语总共有十三种，而最常见的是FOB、CFR、CIF这三种贸易术语。在国际航运成本不断提高的背景下，作为出口商应尽量选择FOB价格条款、作为进口商应力求选择CFR或CIF价格条款，将运输成本转嫁给贸易对手。2选择合适的运输方式在与外商签订贸易合同时，应全面考虑采用何种运输方式。各种运输方式各有特点，各有优劣势，例如：水路运输的特点是运费低廉、运量大，但速度慢，适宜运用质量和体积较大、价值较小的商品；空运运输的特点是运费昂贵、运量小，但速度快，适宜运送急需物资、鲜活商品、精密仪器和贵重物品。因此这就需要结合货物本身的情况和客户对时间的要求来考虑选用何种运输方式。在客户对合同项下的商品不急需的情况下，尽量使用运费低廉的