宝洁战略分析ppt课件.ppt

,宝洁公司,组长： 冯继圣100702008 成员： 刘春蓉101402006 杨 孟101402017 李海兵101402014 黄连侨101402037,第一部分、宝洁简介,表11 宝洁全球介绍,表12 宝洁中国介绍,宝洁的发展史,2008年宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大受赞誉公司。,表13宝洁（中国）的产品,从全球范围来看，日化已经进入后成熟阶段，市场份额已经高度饱和,宝洁的被动性变得很大,因此其业务重心有可能转向利润丰厚的美容产品系列。,第二部分、宏观环境分析,政治法律环境分析1、社会主义新农村建设扩展了农村市场，为日化行业带了商机。2、十五规划提出并发展包括日化在内的轻工业。3、从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%，在一定程度上对美容产品形成阻碍。4、中国政府出台了一系列有利政策来吸引外资。5、国际局势的不稳定导致原材料价格上涨，对宝洁产生了一定的影响。,1、金融危机对日化行业产了一定的影响。2、改革开放以后，我国经济处于高速发展时期，人民收入不断增加，人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大。3、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长，为宝洁的美容产品系列提供了很大的发展空间。4、人民币的升值不利于宝洁中国的发展。,经济环境分析,1、国家对本土日化企业的支持，加大本土企业的投入。在一定程度会对宝洁产生影对响。2、中国日化行业竞争日益加剧，未来的日化品竞争核心必是科技含量，这也对宝洁加大了技术要求。 3、追求可持续发展是技术创新的源泉4，加大了对宝洁的要求。4、电子技术的发展为日化行业提供便利，但是中国的信息化和物流体系还不完善，因为，宝洁需要在此面更进一步完善。,技术环境分析,1、我国人口众多，这为宝洁提供了充足且成本低廉的劳动力市场，同时带来了巨大的消费需求。2、人们的消费观，健康观等的改变，使日化行业面临新的挑战。3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变。由于国际品牌的市场销售主攻方向是大城市，在中小城市相对较薄弱，而中小城市又具有很大的消费空间，宝洁更加需要加大其宣传。4、多层次的社会消费需求为日化行业带来了更多需求空间,社会文化环境分析,第三部分、行业层面分析,1日化行业的概况 2市场竞争环境 3日化行业的发展趋势 4.五模型分析力,日化行业概况,现在日化产品的类别，从市场细分看统一划分为美容及个人护理品（护肤品、洗发护发品、口腔用品、洗浴用品、彩妆、香水及男士用品）和家庭清洁用品（、洗衣用品、杀虫剂、餐洗用品、厕洗用品等）两大类。,图3-1 中国日化构成,日化行业的概况,图 3-2 美容及个人护理用品细分,图 3-3 家庭清洁用品产品细分,中国日化市场规模,结论；20062010年日化市场规模呈上升的趋势，但其复合增长率有一定的回落。,图34 20062010年中国日化市场规模及趋势,市场竞争环境美容及个人护理用品,图35 美容及个人护理用品行业销售前十五企业结论；外资日化企业进入，日化市场竞争加剧，国内日化企业的发展的面临巨大的压力,市场竞争环境家庭清洁用品,图36家庭清洁用品销售规模前十的企业结论家庭用品行业占国内主导，由于进入门槛低，竞争激烈导致价格不断。,日化行业的发展趋势,图37 护肤品占比不断提高 结论：1、产品的结构由基本消费到个性化消费转变,日化行业的发展趋势,图38 中国日化行业增速比较结论：2、日化行业结构逐步优化,日化行业的发展趋势,3、品牌由外资主导到中外竞合逐步4、日化市场从以城市为主到城乡并重转变。,五力模型分析,潜在进入者分析,可能进入者和进入方式1 、外资纷纷进入。（五粮液推出“丝姿”品牌：娃哈哈集团试水儿童化妆品、健康药业与济南东风制药联合开发肤螨灵系列产）2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。如九鑫集团的螨婷品牌进入壁垒；1、日化产品的生产工艺和设备相对简单，新进入者进入门槛低 2、日化行业的资金需求较低 因此，新进入者威胁大,供应商,宝洁是供应商的重要客户宝洁在追求环保的同时，提高原材料的使用效率，也大大的节省原材料与运营成本供应商提供的原材料不具有较大的差别，因此宝洁公司的转换成本低。联发模式让宝洁的供应商参与公司的研发中且受益。因此，作为日化巨头的宝洁在供方讨价还价能力方面占有绝对优势。,购买方,1宝洁的购买者主要是沃尔玛等零售商，其规模大，分销商受到遏制，零售量占宝洁销售份额大。2日化行业的竞争激烈，替代品多，购买方选择的余地大。3购买者掌握充分的市场信息.结论；购买者的讨价还价能力比较强,表31 替代品分析行业内,替代品分析行业外,1药品。日化用品的功能主要为保健与养护功能，这与药品的功效与即时性相比较，药品成为替代品成为一种必然。2器械。人们现在已经开发了辅助美容的器械，如前一时期热销的“在青椿”等美容面具.不过，药品和器械完全替代日化药品是个长期的过程。因此，其替代品威胁较小。,行业内竞争者,1、在护发市场上，一直是宝洁和联合利华占据几乎垄断的主要地位2、国内企业拥有一定的市场份额，虽然实力不强，但对宝洁构成了围攻之势,图39 2006年洗发水市场占有率排名,表32 宝洁和联合利华基本情况对比,第四部分、内部环境分析,（一）资源分析1.有形资源 1.1实物资源 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。 公司分布超过80个国家，拥有品牌300多、员工数12.7万，全球技术中心28个、拥有专利数量多达2.9万项。,表4.1 世界500强排名,结论：宝洁经济实力雄厚、竞争力较强。,表4.2 宝洁与联合利华产品组合,优：可以避免因一类产品的滞销而影响整个公司的经营，降低经营风险。缺：对公司的经营管理带来一定的挑战，必须建立不同的产品生产线需要具有多种技能的人才来协调运作。 1.2财务资源,表4.2 财务资源比较,结论：与联合利华相比，宝洁的长期偿债能力能力较强，而短期偿债能力相当较弱；在存货周转次数上，略低于联合利华。而盈利能力高于联合利华。,2.无形资源,2.1人力资源2.1.1团队精神宝洁：在各路竞争中彼此合作，行动一致。联合利华：其下属的子公司各行其道，彼此竞争。结论：宝洁的团队合作意思强，利于增强其整体竞争力。2.1.2人才培养路径宝洁：内部提升机制联合利华：国际化人才培养和发展系统。结论：内部提升机制使宝洁员工更有归属感，有更强的文化认同感，但易导致员工同质化。,2.2组织结构,图4.1宝洁组织结构,结论：宝洁的组织架构更合理，更有效地处理了“中央”与“地方”之间权力分配问题。,图4.2联合利华组织结构,联合利华,表4.3 技术资源分析,结论：与联合利华相比、宝洁有着庞大的研究队伍，其创新能力和研发能力很强。,2.3技术资源,（二）营销能力分析,1.营销模式,图4.3宝洁营销模式,2.营销策略4p营销理念,4p,渠道,价格,促销,产品,图4.4 4p营销理念,表4.3 营销策略宝洁vs联合利华,（三）核心竞争能力1.有价值的能力a.强大的研发能力和创新能力。b.一品多牌的品牌战略。从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，为满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求开拓不同的市场,提高了市场占有率。同时给其他企业进入带来壁垒。2.稀有的能力宝洁产品具有中华医学院认可，而很多中国本土化的日化行业却缺少一个权威机构。以及IT能力、全球业务信息的收集能力和动态管理能力都是稀缺的、有价值的、难于模仿和不可替代的。,3.花大成本模仿的能力宝洁使用ECR运作模式，其核心内涵是：与零售商紧密合作，减少中间不必要的渠道，并与消费者为中心，创造需求、优化供给。行业里缺少像宝洁一样与零售商紧密合作的企业，而且他们需要花很大的成本去模仿。4.不可替代的能力宝洁的研发能力很强大，他的产品都是站在比较高端的技术上。在同行业中寻找到替代品是非常困难的。,（四）企业文化,1.宗旨 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。2.企业使命 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。,3.宝洁核心价值观宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神 。 4.宝洁原则我们尊重每一位员工公司与个人的利益休戚相关有策略地着眼于我们的工作创新是我们成功的基石我们重视公司外部环境的变化和发展我们珍视个人的专长我们力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式,5.宝洁精神创新与回报 （一）、不断创新是企业制胜的法宝（二）、服务社会是宝洁的一贯作风6.经营理念注重人才、以人为本消费者至上不断创新意识建立发展合作伙伴关系热心公益、回报社会,结论： 宝洁有自己的品牌管理系统、关注消费 者的需求、有准确的品牌定位和市场细分、 注重对企业形象的建立。就一品多牌战略来说，宝洁比联合利华更优。建立了一套完善的企业文化体系。,1、偿债能力分析,财务分析,总负债减少速度高于总资产，使该公司资产负债率小幅上升，处于一个相对合理的水平。,流动比率不算太高,虽说近两年有稳步上升的趋势,但短期偿债能力一般，企业运行稳定。,速动比率为缓慢增长，说明宝洁公司拥有较稳定的短期偿债能力,公司期末持有货币资金存量的意愿降低，故现金流量有所减少,资产负债率在百分之50左右比较合理，联合利华负债资产负债率高达66.1%，在这一点上宝洁占有优势,流动比率明了偿还负债的流动资产保障，在这一点上宝洁与竞争对手联合利华相差15.1个百分点，相对处于劣势地位。,动比率表明了速动资产保障债务偿还的能力，在这一点上宝洁与竞争对手联合利华相差8.8个百分点，处于劣势地位。,现金比率表明了短期偿债的能力，在这一点上宝洁与联合利华之间相差12.6个百分点，处于劣势地位。,资产负债率在百分之50左右比较合理，联合利华负债资产负债率高达66.1%，在这一点上宝洁占有优势,流动比率明了偿还负债的流动资产保障，在这一点上宝洁与竞争对手联合利华相差15.1个百分点，相对处于劣势地位。,2、运营能力分析,宝洁作为全球最大的日用消费品公司，其产品销售网络遍布全球，而且产品大部分为生活必需品，存货积压出现可能性较小，并且公司在不断改善库存管理。,作为有着完善营销网络的宝洁在流动资产周转率上相对联合利华占有优势。,3、盈利能力分析,受经济危机的影响，宝洁的各项盈利数据有所下滑，不过在最近几年可以看出，总体上是在一个较高水平上稳步增长,宝洁拥有完善的营销体系，导致营业能力发展比较成熟，在与联合利华的竞争中占据优势。,4、成长性分析,总,体上说，由于规模已经十分庞大，故增长率保持了一个比较缓慢的程度,与联合利华相比，经济危机给宝洁带来的消极影响程度要小一些，故宝洁拥有较为长远的成长性,图51雷达图,第六部分 SWOT分析,表71 战略介绍,第七部分 战略分析,一、发展战略1、多样化战略（）随着入世进程的加速度，近年来多元化经营似乎成了企业做大做强、与国际接轨的一个门槛或标志。在现代经济生活中，企业通过多元化经营，可以充分发挥企业规模经济的作用，促进资源的优化配置，在市场竞争中减少风险或让风险分散，同时，新技术的大量应用以及消费水平的提高及变化，多元化经营的企业可以更准确地掌握市场信息，更快地根据市场需求研制出新产品，并借助多元化的优势开拓新的增长点。为了很好的发展，宝洁公司采用了多样化的战略,现有战略,表72中国宝洁的多样化经营,宝洁公司涉足的产品都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，销售给同样的顾客。,（）宝洁多样化的可行性：,优点：多样化经营不仅降低了宝洁的成本，同时，也扩大了它的经营范围，降低了经营风险，也帮助它在群众中形成良好的企业形象。缺点：也存在很在很大的风险，资金需求量大，可能造成财务紧张，一旦某一个产品系列出了问题，可以之前所建立的良好形象都会被毁，甚至带来经营风险。总结：总的来说，多样化是可行的，也是宝洁发展的础石，但是必得注意产品系列的发展情况，注意市场信息来进行某些产品的形象维护、投资研发等以及确定是否继续某些产品生产与销售。,二、竞争战略,1、差异化战略：（）产品同质化越来越明显的今天 ，单个产品本身的竞争优势已经大大削弱，消费者日趋多样化的需发求推动着市场的发展与成熟。为了满足不同消费者的多样化的需求，宝洁针对不同的消费群体进行市场细分，实行多样化战略，推出多个品牌。追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、价格、包装、定位、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的空间，市场就不会重叠，提高企业的知名度以及客户忠诚度。,（）差异化如何进行,）从产品入手：把产品的整体划分为若干个细分市场，为每个市场制定不同的营销组合方案，采用全面进入策略，从功能、价格、定位等方面进行多品牌差异化策略。并且结合现在实际环境，开发可持续产品，将原材料生产消费者使用废弃物所产生的影响均考虑在内，最大可能满足消费者需求。）从运营入手：考虑局势影响，与供应商合作，尽可能签订长期合作伙伴来降低成本，优化信息体系、管理体系、物流体系来有效地利用资源。,）从员工入手：宝洁十分重视人才，采用内部晋升来激励员工，鼓励员工创新，努力地创建绿色团队。）从利益相关方入手：以负现的态度来对各相关利益方负责，与利益方密切和作，努力创造双赢局面，共创未来。）从社会责任入手：参加很多公益活动，通过宝洁的社会责任来改善儿童的生活，同时也借公益公关来塑造良好的企业形象。,）差异化实施的条件：企业必须要有雄厚的实力，强大的研发创新能力，强大的生产营销能力，很好的销售管理体系，市场调查容量很大，广告投入很大等。）差异化的好处：有效地分散了经营风险，满足了消费都的多层次的需求来提高了客户对企业的偏好度及忠诚度，资源的共享提高了效率，降低了成本，多品牌各个市场不会重叠，增加了市场占有率等。,（）差异化的可行性：,）差异化的风险：较大的资金需求可能造成财务紧张，管理不协调，市场调查不够，研发不及时等可能造成产品过剩，影响品牌形象、顾客忠诚度等等。总结：宝洁的资金雄厚，生产研发能力也很强，更有一个好的销售管理体系，比较上述的优点与风险，差异化是可能的，要想在日化行业保持龙头位置，采用差异化战略也是必须的，但是宝洁必须加强资金管理，加强市场调查，关注消费者需求，及时进行产品的研发，更新等等。,（三）未来战略1、并购重组国家科技部正在加大对本土日化企业的投入，着力培养本土日化巨头。本土日化企业的慢慢崛起对宝洁产生了威胁，而且如果本土日化的相互联合，或者与其它外资日化企业联合，无疑会对宝洁产生巨大影响。因此，为了防范于未然，必须采用并购重组战略。,（四）战略评估,1、战略是否合理？（1）多元化经营似乎成了企业做大做强、与国际接轨的（一）个门槛或标志，多元化经营的企业可以更准确地掌握市场信息，更快地根据市场需求研制出新产品，并借助多元化的优势开拓新的增长点。多样化可以帮助宝洁有效地分散风险，扩大了经营范围等，因此多样化战略是合理的。（2）单（一）产品已经不能满足消费者多层次的需求，而且单（一）产品的风险非常大，进行（一）品多牌的差异化战略有效地分散了经营风险，满足了消费都的多层次的需求，多品牌各个市场不会重叠，增加了市场占有率等。因此进行差异化战略是合理的。（3）本土日化对宝洁产生了威胁，日化联合无疑会对宝洁产生巨大威胁。因此采用并购重组是合理的。,2、是否与目前市场现实情况是（一）致？3、现在市场消费需求很大，人们有着各种各样的需求，需求的产品多种多样，进行多样化与差异化战略都很好满足消费者多样的需求。4、组织是否具备必要的能力来执行？从宏观环境和行业环境来看，宝洁的受到的威胁是比较大的，为了巩固其地位，宝洁必须采用积极战略。但是宝洁（一）直都处于中国日化行业的领头羊，这为宝洁从内部环境来看，宝洁具有强大的实力（技术、研发、销售等），这么宝洁的战略提供很好的基础。从财务分析来，宝洁的财务实力也比较雄厚，也为宝洁战略的实施提供了基础。,谢谢观看！,