项目经理培训(DOC59页).doc

项目经理培训资料中科车港（深圳）实业股份有限公司编目 录公司概述1一、公司简介1二、企业LOGO1三、公司架构2四、公司文化2基本素质培训4一、基本素质要求 4二、能力要求 5三、如何选择项目经理9四、项目管理知识体系13附：延伸阅读14一、如何做好项目的范围管理？15二、项目进度管控技巧分享18三、项目成本管理应把握的原则21四、项目人力资源管理的基本过程23五、如何化解项目危机事件？26六、谈质量管理的重要性30七、项目管理中合同管理33八、项目管理沟通的常见问题40九、如何管理和实施系统集成项目43专业知识培训48一、公司产品48二、施工52三、项目相关问题54公司概述 一、公司简介中科车港（深圳）实业股份有限公司成立于1999年，（原名深圳市圣生源实业有限公司），专业从事智慧城市和智能交通领域的系统研发、生产、系统集成、运营等业务。公司依托中国科学院科研资源，经过四年多的开发和道路试验，完成了工程化验证，拥有完整的路内停车自动化管理系统，该系统填补了国内空白，并走在世界前列。目前，在深圳市交委和科技创新委的支持下，公司已在深圳市进行了示范工程。在此基础上，公司将为全国各城市提供全方位的停车解决方案。经过多年的自主研发和技术积累，并联合中科院深圳先进技术研究院、长江大学、深港产学研基地等交通领域的专业科研机构联合攻关，取得了丰硕成果。构建了国内先进的交通拥堵综合治理体系结构，主要涵盖：射频智能停车、交通流量调控、涉车服务管理、涉驾公共服务等四大平台。 二、企业LOGO 边车 主服式全自动道路停车智能管理系统方案 新能源汽车分时租赁服务系统 三、公司架构 四、公司文化 企业使命：不断创新观念，创新产品，为社会提供主动服务式的全自动交通智能管理系统。 企业愿景：为客户、投资者、员工创造发展机会实现梦想，立志成为智慧停车行业和智慧租车行业等物联网交通的先导者和领航者。 企业目标：享受竞争，追求卓越，分享成果，服务社会。 发展战略：公司实行高起点发展战略，坚持以国际一流的技术和管理为标准，坚持自主创新与战略联盟同步发展的道路。公司拥有一大批行业精英人才，配备了先进齐全的研发、测试和生产设备，研发、生产和运营具有国际前沿技术和行业先导水平的主服式全自动道路停车智能管理系统方案 和全自动电动汽车分时租赁系统，公司与众多国内科研机构结成战略联盟，为客户提供国际前沿水平的物联网智慧交通服务，以科技创新实现大众对高品质生活的追求。 人才战略：中科车港公司是一家重视并以人力资源制胜的企业，我们相信建立长远的人才战略是企业持续发展的根本保证。因此我们将根据公司经营发展情况给予员工最好待遇（薪酬加股权激励）。我们重视员工的职业生涯规划管理，重视员工的培训与发展，让每一位员工清晰并量化自己在中科车港的短、中、长期发展的目标与方向。中科车港的企业目标与员工发展相结合，员工靠能力来获得晋升，公司以发展来留住人才。我们相信强大的人力资源及人才开发管理运作体系是中科车港的致胜之道。基本素质培训 一、基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。 对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将探讨对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于 人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国 家、集体、个人三者的利益关系。 （2） 识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住 一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力， 这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决 的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进 展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （3） 能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （4） 知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能 掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有 具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （5） 体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快 节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。  综上所述，要成为一个合格的项目经理，取得项目管理的成功，必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。   二、能力要求        项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力  （一）领导能力   项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。       1项目经理需要采取民主式的领导方式  对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。       2懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。  项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。  1）使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。  2）授权  通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。   3）奖励  奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。  4）在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚  项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。  3项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。  （二）人员开发能力  有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。  1项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。 如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。      2 让他们参加正式的培训课程。       （三）沟通能力  一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。  沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括：  情况评审会通报情况，找出问题      解决问题会议针对问题召开有关人员会议 技术设计评审会对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。 另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。 （4） 处理矛盾冲突的能力 1项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自：1） 进度方面的矛盾 围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。 2） 资源分配方面的矛盾 要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。 3） 人力方面的矛盾 对所需人才分配方面的不一致 4） 技术方面的矛盾 关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。 5） 行政方面的矛盾 职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。6） 成本的矛盾 对项目各组成部分的成本估计不同。 7） 个性方面的矛盾 项目组成员在个人价值、态度上的不同。 2冲突处理方式 对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。研究得出人们处理冲突的5种方法： 1） 回避或撤退 这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。 例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。 2） 强制 强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。 3） 缓和 就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。 4） 妥协(折衷) 就是寻求一个调和折中的方案。 例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。 5） 合作、正视和解决 每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。 这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。 （五）解决问题的能力 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤： 1 对问题作出说明 2 找出问题的可能原因 3 收集数据、确定最有可能的原因 4 得出可能方案 5 评估可行方案 6 决定最佳方案 7 修订项目计划 8 实施方案 9 判断问题是否得以解决 可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。 三、如何选择项目经理（或如何做一名合格项目经理） 顶着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。 有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。 如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 知识 知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分： 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。 IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。 客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。 显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。 需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。 知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。经历 经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。 对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。 要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。 经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。 能力 能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容： 学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。 实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。 社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达清楚说明事情；影响尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服让他人按照提议或要求实施；倾听让他人有述说的空间；接受他人提议项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。 应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。 分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。 大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。 所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。 性格 性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。 坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。 果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。 冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。 宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。     开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。      这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。       文化与价值观 无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值观，基于这个评判体系挑选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。  四、项目管理知识体系 美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了项目管理知识体系，在“项目管理人员关键资力表”中，有如下几个方面的规定     范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。       时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。       成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。       人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。       风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。       质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。       合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。   交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。  集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。附：延伸阅读1、 如何做好项目的范围管理？2、 项目进度管控（时间管理）技巧分享3、 项目成本管理应把握的原则4、 人力资源管理的基本过程5、 如何化解项目危机事件？6、 谈质量管理的重要性7、 项目管理中合同管理8、 项目管理沟通的常见问题9、 如何管理和实施系统集成项目一、如何做好项目的范围管理？做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。实际上，这里就涉及“范围管理”。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的? 1、什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。 举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。 2、如何做好范围管理? 范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。 “工欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。 我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。范围计划中究竟应该包含哪些内容呢?不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志(如：成本、单位)和绝对的或相对的价值(如：少于150万美元等)。不可量化的目标(如：“客户的满意程度”)要承担很高的风险。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况。窗体底端二、项目进度管控技巧分享 管理资源约束是项目进度管控过程中不可忽视的重要问题。这涉及项目进度、成本和使用备选资源之间的权衡，项目经理的重要职能就是监控项目执行过程中资源的使用和绩效。项目的资源计划是项目决定获取何种资源、从何处获取、如何使用以及何时和如何解散资源的过程。项目经理都希望项目组成员是一些“牛人”，这些“牛人”确实能对项目的效率产生重要的作用。但在一个企业中，牛人的个数是有限的，他们很难完全归某个项目所有。他们经常被迫在多个项目中充当救火队员或清洁工的角色。例如：某公司有三个项目A、B、C在同时运作，现在遇到一个糟糕的局面：这三个项目都需要公司牛人陈达才能完成，而且均需要陈达为其工作10天，更麻烦的是找不到任何替代资源。针对这个情况，目前有以下三种安排：1. 第一种“安排”即：将陈达的一天时间均分为三份，每份为8个小时。这其实算不上是安排，只能算是A、B、C三个项目的期望，这将导致牛人陈达每天24小时的工作量，显然这是不可行也绝不可能的，更是没有人性的安排。2. 第二种安排 如果公司设有组织级项目管理的办公室(Project Management Office，PMO)这种专门机构，PMO可以依据组织战略基于可“明示”的标准进行优先级排序。假如排序为A-B-C，则可以最先考虑A项目，保证其按时完成，B、C项目延期10天;之后进行B项目，保证其能完成，C项目再次延期10天(即共延期20天);最后再进行C项目的工作。当然最后结果是：A项目按时完成、B项目拖期10天、C项目拖期20天。那么，问题来了，PMO作为常设机构于国内企业尚不普遍，即便常设也往往仅处于支持性PMO层次，更没有明确的项目优先级评价标准。最后的结果，往往是由老板来确定优先级顺序。假如老板给出的排序为A-B-C，试想B和C的项目经理会作何感想?自己或自己的项目“不重要”这是他们的感受(特别是C项目的项目经理)，其项目及其团队的状况可想而知。更有甚者，如果此二人将老板的安排“悄悄”通知客户，接下来会发生什么呢?也许老板的电话正在响起。这种由某个高管确定项目优先级的方式，就是常见的中国特色“一把手工程”。“一把手工程”强调了高管的重要性和他们的责任，也会因为缺乏管理程序而造成“无事不需一把手”的情况。3. 第三种安排 这三个项目的项目经理均向公司管理层极力呼吁要优先将牛人给其负责的项目使用，互不相让。众所周知，“会哭的孩子有奶吃”。经过“研究”，管理层只好安排牛人到这三个项目轮流工作。即： 项目A工作5天; 在项目B工作5天; 在项目C工作5天; 再赶到项目A“灭火”5天，完成项目A的工作; 再赶到项目B“灭火”5天，完成项目B的工作;再赶到项目C“灭火”5天，完成项目C的工作。经过“管理”后的结果：A项目拖期10天，B项目拖期15天，C项目拖期20天。项目“牛人”的时间分散使用，造成三个项目工期均拖延。分析：A项目：若按第二种安排，则按时完成项目，而按第三种安排，则延期10天。结果：变坏!B项目：若按第二种安排，则延期10天完成，而按第三种安排，则延期15天。结果：变坏!C项目：若按第二种安排，则延期20天完成，而按第三种安排，则依旧延期20天，结果：不见好!经过对比，如果工作优先级排序、领导未管理时三个项目是有好有坏，经过领导管理后三个项目都变坏了正所谓“不患寡患不均”吧!所以请记住，管理总是在“可行”与“合理”之间做选择。第二种安排“合理”，但由于容易导致组织稳定性问题，是不“可行”的;第三种安排不“合理”，但是“可行”的。当然，这都是因为组织架构和组织级项目管理的缺陷在项目上的反映。如果公司设有有效的PMO同时又有稳定的组织战略，该问题自然就不存在。