项目管理的概念及项目过程管理.docx

项目管理的概念及项目过程管理一、 项目和项目管理 项目的意义美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后，人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略；另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。 项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束-时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。项目的基本属性有：1、一次性；2、独特性；3、目标的确定性；4、组织的临时性和开放性；5、成果的不可挽回性。 项目管理项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。项目管理首先是管理，只不过管理的对象很专一，就是项目；管理的方式是目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。二、 项目的过程管理项目来源于各种需求和要解决的问题,人们的需要就是急待解决的问题。项目的实施过程一般包括四个方面的工作：把需求归纳成项目概念模型；根据概念模型将项目分解为若干个相对独立的任务；完成各个任务；将各个任务的成果物组装集成为项目的成果。 项目的生命周期项目管理知识体系里也把项目实施过程分为四个阶段，即概念阶段(Conception Phase)、开发阶段(Development Phase)、实施阶段(Execute Phase)及结束阶段(Finish Phase)，项目在不同阶段，其管理的内容也不相同。C-概念阶段，提出并论证项目是否可行。很多大的软件研发公司都有产品预研部专门负责新产品的预研，预研工作包括需求的收集、项目策划、可行性研究、风险评估以及项目建议书等工作。这个阶段部需要投入的人力、物力不多，但对后期的影响很大。概念阶段的重要性可以用一句话概括：一个有价值的需求被策划成项目得以实现无疑可以取得很好的经济效益，而一个价值不大的项目被及时中止却可以减少企业的直接损失。所以很多企业更重视后者，IBM公司、华为公司采用的集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）项目管理模式，取得的最显著的成效之一就是花费在中途废止项目上的费用明现减少。一般的招标项目，概念阶段的大部分工作已经由业主完成了。D-开发阶段，对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备，是对项目的总体策划。开发阶段是项目成功实施的重要保证，其主要任务是对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括定范围和目标、确立项目组主要成员、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划（费用、质量保证、风险控制、沟通）等工作。在项目管理实践中，策划工作不到位是我国项目管理水平底下的根本原因，在软件开发行业，我们一直呼唤系统分析师、架构师和IT蓝领，却不能真正实现软件开发项目中工作完全按层次分开的现状，一个很重要的原因是我国软件行业高层设计人员还达不到应有的策划和设计水平，以至于底层的开发人员还要担负一定的设计任务。这一点和中西方文化差异有关系，中国人习惯定性的、粗放式的工作不仅仅表现在做项目上，我们要善于运用其他方面（如团队默契）来弥补这一缺点。 E-实施阶段，按项目计划实施项目的工作。执行阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构（WBS）和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。实施阶段需要项目管理者能够现场管理；及时发现问题并作出决策；及时化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。这个阶段的管理工作需要是底层管理者完成，所以管理者和项目组人员需要高度的目标认同感。F-结束阶段，项目结束的有关工作，完成心目的工作，最终产品成型。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。结束阶段的工作不多但很重要，一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够避免，对后续项目的产生很好的影响。前面讲的中国人在项目策划和团队默契度上欠缺都需要通过深入的项目总结和评价。下图就是从项目生命周期的角度，对项目的C、D、E、F四个阶段工作内容的概括描述。按不同生命周期阶段来分析项目管理的具体内容，可以对项目管理有一个全面系统的认识，也是一般介绍项目管理的主要侧重点。 项目的阶段和里程碑1994年，美国Standish Group对于IT行业8400个项目（投资250亿美元）的研究结果表明：项目总平均预算超出量为90，进度超出量为120，项目总数的33既超出预算，又推迟进度，在大公司，有9的项目按预算、按进度完成。1999年系统分析员考试下午I试题的第一题也是类似的话题。造成项目周期拖延或费用超过预算的原因很多，但没有好的阶段和里程碑划分无疑是其中最重要的原因。下面的图可以形象地说明这一点：图中，项目的成功需要走很长的路程，从开始到成果完成之间并没有现成的路可走（项目的一次性），如果项目经理追求一步到位而不做阶段划分，因为距离目标太远，难免走不少的弯路还不容易觉察（不好比对），当感觉到偏离目标的时候再进行校正便走了很多的弯路，校正后可能又偏离到另外一个方向，同样不易觉察，如此反复，便形成图中这条蓝色的轨迹。如果把项目的实施过程分为若干个阶段，每个阶段都有标志性里程碑，那么，每个阶段都有明确的目标，虽然每个阶段仍免不了走弯路，但由于目标相对较近，不至于绕很大的弯子，这样便形成图中红色的轨迹。显然，这两条轨迹的长度是不相同的，蓝线比红线要长出很多。这意味着什么？意味着前者比后者要多花很多费用和时间！意味着项目费用超出预算和进度大大拖延！做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中被置于死地，要时刻警惕近期目标不明的风险。 过程评审项目的过程评审是质量保证的重要环节，一个很简单的道理-质量是做出来的而不是查出来的。以软件项目为例，软件的可靠性取决每个模块的可靠性，模块的可靠性在模块的的概要设计、详细设计、编码、测试等环节铸成。我认为软件项目需要项目组成员有最求完美的精神和闻过则喜的境界，因为软件是人做的，人总有疏忽的时候，在开发过程中，即使追求完美做出的软件还不可避免的存在缺陷，才勉强达到可以使用的水平；不用最求的精神开发的软件，很可能就不能使用。下面是一个软件的缺陷产生阶段、缺陷修改阶段以及修改成本间的关系图，图中表明，缺陷被发现并修改越晚，修改的代价越高。需求分析阶段造成的缺陷在产品发布后修改所要付出的代价是该问题在需求分析阶段就能及时修改所付出代价的50200倍！这仅仅是一个统计结果，实际上，有些损失再发布了以后是无法挽回的，Windows2000的冲击波漏洞所造成的损失就是如此。过程评审的意义就在于及时发现问题，及时纠正，阶段评审不仅是为了保证质量，还可以达到控制项目成本的作用。CMM二级就有一个关键过程域叫SPTO（Software Project Tracking and Oversight），强调过程的跟踪与监控，遗憾的是，不少开发人员认为阶段评审浪费时间，草草了事，却愿意花很多的时间修改BUG！华为公司规定在过程评审和代码监视中没有评审发现的评审是无效评审，评审要重新进行。随着市场的规范和业主的成熟，建筑项目的监理制度也逐渐被IT项目所采纳，这是社会的进步，项目管理中称为第三方项目管理。