项目管理初阶及案立的论述.docx

项 目 管 理 初 阶（P1-P26） 项目管理案立及论述(P27-123)什么是项目与项目管理一、什么是项目所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说，项目具有如下的基本特征： 1、 明确的目标：其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 2、 独特的性质：每一个项目都是唯一的。 3、 资源成本的约束性：每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、 项目实施的一次性：项目不能重复。 5、 项目的不确定性：在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。 6、 特定的委托人：它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7、 结果的不可逆转性：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。 二、 制约项目目标成功的因素 1、委托人的评价；2、项目范围；3、项目成本；4、项目进度。三、 什么是项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 四、项目管理内容： 1、项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。项目管理的历史及发展一、历史事件：现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。对于项目管理的出现，有说服力的其他一些特别事件有： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。 二、职业发展：进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。 项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支。 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。 1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）。 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新。      项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。 三、项目管理的应用       实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求。 1、国外市场       世界银行把每一笔贷款作为一个项目来管理；在美国，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部门，在项目建设时不但自己使用项目管理软件，并规定参与方也得用项目管理软件对项目进行管理；摩托罗拉是世界著名的通信设备和服务供应商，在20世纪90年代就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理；英国、德国、加拿大、法国等国家的政府机构，其投资的项目都要求使用项目管理软件进行管理。 自1983年以来，美国政府投资的所有项目，不论军用还是民用，都要求用项目管理软件进行管理。其效果十分明显，为国家节省了大量的财富及资源。在国外，项目管理软件已拥有一个非常成熟的市场。 业界排名第一的primavera公司业绩： 所应用管理的项目总值超过4万亿美元 第25位PC软件公司 (2001软件排行榜前100位) 全球85个国家均有授权经销商 超过35万用户 典型用户： Boeing，Chevron， Exxon Mobil, Federal Express， Ford-Jaguar， General Motors，Honeywell IAC，Intel，Lucent Technologies， Motorola， Ontario Hydro， Raytheon， Glaxo SmithKline，Westin Hotels & Resorts。 大客户：香港机场，伦敦地铁，旧金山机场，国内三峡工程。 2、国内市场      随着我国经济日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈。我国涉外项目的比例也将越来越高，国内外形势的发展要求项目管理采用国际通用方式，这就使得我们对项目管理的需求更为迫切。 我国在第一个五年计划时期，就投资建设了156个重点建设项目，到2002年预计在各种项目上的投资将以万亿计，其中大型项目投资将达到2000个，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。 2002年政府拨3000亿元专款用于各类政策性项目 省、市地方政府捐助至少1000亿元的专款 每年都有2000个新的1亿元以上的大项目 我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款 亚洲银行贷款、国际经济援助、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元 此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询等方式来运作      伴随着改革开放、申请并最终加入WTO，中国经济在高速增长中日益深刻地融入全球市场，在国际化大背景下，国内大中型项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。      现代化、国际化的项目建设必须用科学的方法进行管理，现在我国已经开始实行政府采购制度、招投标制度、项目监理制度、政府审批制度等等都是国家加大监管力度、杜绝暗箱操作、确保项目建设质量的具体措施。现在，传统大型企业（导入案例中的汽车制造企业）、高新技术企业（如IT企业）、政府机关、社会团体都开始把项目管理模式作为解决问题一个重要的工具和方法，项目管理的人才和应用热潮已经扑面而至。项目管理在中国历史发展的回顾与展望一、 国际上项目管理发展的动向：  现代社会中，项目管理已成为经济发展的重要构成要素。近年来，国际上项目管理研究与应用发展出现一些值得注意的动向，主要有： 1、内容范畴不断扩展：例如，从工程项目的管理扩展到其它项目的管理；从主要针对项目执行阶段的管理扩展到系统地考虑项目的全寿命管理，包括项目需求论证，前期决策，计划实施，直到项目结束；等等。 2、高新技术和R&D 项目管理的需求不断增大：这赋予了现代项目管理中战略性、风险性、竞争性、规模化、复杂化、高附加值和信息密集等明显的特征。 3、知识体系不断完善：在需求的催动下，项目管理的理论与方法也随之发展、日趋成熟，成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科。包括某些通用的管理学知识，各种不同类别项目所共同需要的项目管理基础知识，以及各应用领域项目所需要的特殊管理知识。 4、计算机与信息技术支撑平台的快速改善：使用国际互联网（Internet）和企业网（Intranet）等现代化的通讯技术，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，以改善项目生命期内的决策和信息的沟通。各种类型的项目管理软件（如预算软件、进度控制软件、风险分析软件等）也在不断地改善。 二、我国项目管理发展历史回顾 ：  我国最早的大型项目可以追溯到2000多年前的万里长城，但是真正称得上中国项目管理的里程碑工作，是著名科学家华罗庚教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。华罗庚也是我们中国优选法统筹法与经济数学研究会的创始人，我们对他比较熟悉，因此下面主要介绍他的工作。 华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“统筹法”（Overall Planning Method），1965年华罗庚著的统筹方法平话及其补充由中国工业出版社出版，该书的核心是提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究，绘制箭头图，找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。毛泽东主席在1965年3月18日给华罗庚的信上鼓励他：“诗和信已经收读。壮志凌云，可喜可贺。” 1965年7月21日毛主席再次写信祝贺和勉励他“奋发有为，不为个人而为人民服务”。1970年5月，华得到了周恩来总理的支持鼓励，带领陈德泉、计 雷两位助手到上海炼油厂蹲点，在“酚精炼扩建改建工程”上应用统筹法。该设备每天产值20多万元，原计划需停工一个多月的扩建改建工程，应用统筹法后实际只用了5天便完成了。其后的十多年中，华罗庚带领“推广优选法统筹法小分队”，到过全国23个省市自治区推广双法。各地在建筑工程、设备维修、生产组织、生产运作流程重建等诸多领域很快地创造了数以千计的成果，取得了巨大的经济效益。尤其值得指出的是，在这一期间开发出了数以百计的作业流程，为进一步实施规范化和标准化奠定了坚实的基础。 1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，例如1980年中国科协联合5个部委、7个学会启动的“两淮煤矿开发”项目（涉及投资60亿元）；1983年启动的“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”项目（涉及投资120亿元）。他们将以统筹法为基础的项目管理水平提高到一个新的高度，其中特别有意义的是通过应用统筹法模拟完整的作业流程、测度资金流、在特定目标下优化资源配置等方面的实践，提供了对大型项目进行有效管理的经验和方法。  80年代后期，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件， “北京统筹法与管理科学研究会”首先在全国的建筑工程领域大力推广，使各地建筑业的项目管理水平大大提高。目前，国内已出现许多有关项目管理的软件，具备了财务预算与管理、进度控制、风险分析等多项功能，在项目选择、规划、实施、监测和控制、以及招投标等方面都发挥了积极的作用。    为了推动我国的项目管理研究与应用，由华罗庚生前创建的“中国优选法统筹法与经济数学研究会”在1992年成立了项目管理研究委员会，已成功地举办过三届全国性和一届国际性的项目管理学术会议，对推动我国项目管理的发展起到了积极的作用。该分会还加入了国际项目管理组织 IMPA。 我们研究会在项目管理方面做了一些推进性的工作，但是与国家有关部委和其它学术团体扎扎实实而又卓有成效的工作比较，就显得微乎其微了。例如： 国家经贸委在1986年在全国各企业大力推广包括统筹法（网络技术）在内的18中现代化管理方法；  国家技术监督局1992年正式颁布了网络计划技术标准GB13400，这是我国第一个项目管理的国家标准；  国家建设部为推行项目管理做了许多工作，推行了项目经理认证、项目监理等，已取得了明显的效益；  国家水利部门从鲁布格工程后引入市场竞争机制，工程采用网络计划图进行国际招投标；  国家经贸委经济干部培训中心国家外国专家局培训中心等单位为促进中国项目管理专业人员素质的提高，除了举办多次项目管理培训班外，又启动了中国项目管理知识体系的编写；等等。  正是由于这许多单位和许多人的努力，为我国项目管理的发展打下了结实的基础 三、关于发展我国项目管理的几点思考 1、面向市场，面向国际，全面推进项目管理的应用： 项目管理的一般流程可以用下图表示： 但在项目实践中，不同的项目表现为不同的行业、类型、规模和复杂程度，不同的项目对类似的过程也有不同的侧重。在项目的启动（开始）阶段，要设定项目的方向和目标，这对工程项目而言已有规范的程序，但对于 R&D 项目来说则要重视风险评价，因而要困难得多。在计划、执行和控制阶段，跨部门、跨地域的大型复杂项目，计划与协调可能显得更为重要。因此，特别需要全面推进项目管理的应用，分类建立项目管理的运行模式。 2、 努力提高项目管理中的信息技术水平      目前已开发出不少的项目管理软件和项目管理软件的集成产品，但能用于指导项目运行的软件产品还较少。已有的项目管理技术，还需要有与之匹配的项目管理模式，才能发挥更大的作用。特别是在与信息技术的结合上，要有新的突破。 3、 加强国际学术交流 目前我们已加入了国际项目管理组织 IMPA，并和一些国家的项目管理组织进行了联系和互访，成功地举办过一届国际项目管理学术会议。今后几年要进一步加强国际间的学术交流，促进我国项目管理整体水平的提高。特别要加强与国外大学、研究结构、企业组织的交流与合作。通过高水平、高层次学术交流活动，可以培养一大批项目管理研究与开发的优秀人才。 4、创建并完善具有中国特色的项目管理知识体系，加强培训工作 为促进中国项目管理专业人员素质的提高，从国内的实际需要出发，亟待推出一套中国自己的项目管理知识体系。2001年2月，国家经贸委经济干部培训中心和北京中科项目管理研究所发起，组织了国内许多项目管理专家进行 “中国项目管理知识体系纲要” 的编写和审校，经过艰苦的努力，终于完成并提交本次大会。“纲要”吸收了世界各国项目管理知识体系的长处，又能适应中国国情和语言文化特点；基本框架体现了知识结构的完整性，又可逐步补充、扩展和改进。这是一项极有意义的工作，是对于我国项目管理发展的一个重要的贡献。 可以预料，在今后的若干年内，我国的项目管理发展将会大大加快，也会很快从组织上、标准上、水平上同国际项目管理的发展接轨。 中国科学院研究生院计雷教授谈项目管理中国的项目管理历史起源于华罗庚教授自1965年以来所从事的统筹法和优选法的研究和推广工作，中国科学院研究生院教授、中科院科技政策与管理科学研究所研究员计雷先生作为当年华老在应用研究方面的“左膀右臂”，长期以来一直从事项目管理研究和应用推广，是我国项目管理发展史上许多重要事件的主事人或亲历者。2003年，结合近年来突发事件的频频发生，在网络计划的基础上，计老师和他的同事们又提出了“动态博弈网络技术”，这方面的研究不仅在项目管理的理论上提出了一个新的研究方向，而且对于突发事件应急管理的理论和实践也具有重要意义。近期，笔者有幸采访，就项目管理学科现状与发展趋势、人才培养、中科院项目管理发展模式与特色等问题请计老师发表看法，整理如下 ：      颜：首先，能否请您谈谈对我国项目管理发展现状和趋势的总体看法？      计：项目管理发展到今天，伴随着时代的进步和环境的变化，出现了一些新的特征和挑战，有了不同以往的若干发展趋势，引起了国内外的广泛关注。      第一，信息技术平台为项目管理解决更复杂的现实问题提供了可能。计算机技术，包括多媒体技术的发展，将给项目管理带来巨大突破，促进其功能、内涵的发展。很多原来不可实现、不可回答的问题，现在由于计算机技术的发展，我们拥有了非常坚实的平台。一些复杂的突发事件不可能通过简单的拍脑袋、凭经验的方法解决，即便可以使用数学模型和方法来 描述它，如果没有计算机技术的支撑，也很难解决这样程度的复杂问题。      第二，项目管理本身的内涵、观念也在变化、延伸和发展。特别是在突发事件发生时，针对动态管理过程的研究，这是项目管理研究的重大方向，也是难点。      实际上，这个问题并不是今天提出来的，从项目管理的核心技术CPM来讲，它本身很早就经历了这个过程。CPM发明的背景，就是杜邦公司化工生产要解决维修问题。一旦发生维修，就要停产。从停产到重新开工，产生了CPM。随后他们就遇到了突发事件，比如爆炸。对于爆炸，人们事先并不知道它会发生，也不知道怎样发生，需要什么元器件、影响什么设备，这些都不知道。那个时候已经用了简单的博弈网络技术，人们做估计，一做就是几套方案我们现在叫预案。机器打开后，甲设备坏了用甲方案，乙设备坏了用乙方案。我们不能说等机器打开了、发现了某个设备坏了，临时再去组织、实施方案，那样拖的时间就长了。所以，需要对突发事件在各个层面上的影响进行分析，对于某个化工装置，一旦发生爆炸，它对设备的影响状态会怎样？杜邦当时从化工专业角度已经作了很多研究我们现在称之为机理研究。      今天我们碰到的问题，远远比化工生产、爆炸之类复杂得多、广泛得多。比如SARS，消防、地震等自然灾害，甚至战争。这个领域在基本理论的探讨、研究上要花大功夫，需要理论上的突破。       第三，新领域的不断出现给项目管理的研究带来了新课题。由于社会、经济的发展，很多领域和传统领域有很大的不同，比如IT行业，这个行业的特征、规律就需要我们进行深刻研究，特别是它要求反馈非常快，而且精确度要求非常高。这对模型和方法的精确性与即时性带来了极大的挑战。      这三点是就发展趋势而言的。更重要的是，我们对这些问题的处理和解决，总的来讲落后于经济、社会发展。很多问题，过去我们就欠着债，现在又加上了新的问题。研究太少，需求又极大。这种局面，我看不是十年八年可以解决的。要解决这类问题，涉及的方法、学科、专业等等，范围极大，需要我们做出极大的努力。       颜：对于我国项目管理应用和发展状况，您有什么评价？       计：在中国，总的来说应用状况是越来越好。首先，如工程项目等已经基本普及项目管理；其次，项目管理软件运作得也非常好，创造了很大的社会效益，如微软、梦龙等。同时我们也注意到，由于项目管理很重要，由于人们对它很热心，社会需求很大，一些人通过商业活动的模式，运作项目管理的培训、认证。其中个别人过于注重赢利目标，给学科发展带来了不好的影响。     颜：您对商业运作怎样看？如果从总体情况来看，商业机构这些年的运作，在对项目管理的推广、普及方面，似乎还是起了相当作用的。问题是，在一个商业化社会里，基础研究、科普、商业运作和推广，它们之间怎样才能和谐地共存，共同促进学科发展？      计：怎样和谐共存、共同促进学科发展，这恐怕是问题的关键所在。过错不在商业运作，事实上，对于人们观念的改变、对科普，它是起到了一定作用的。但是另一面，个别人的某些做法确实有可能造成恶果由于他们的某些操办方式，造成项目管理本身的低级化、庸俗化，我担心可能会给项目管理带来不可估量的损失。商业运作一定要有社会价值，做事的目标、目的要端正。离开了社会价值去谈项目管理的普及，这是要打个大问号的。      我认为，应该要做扎扎实实的基础工作，要做普及。比如项目管理技术杂志，做的就是科普工作，是一本非常好的高级科普教材这样的工作，随着时间的推移，我相信对社会的影响会越来越大、越来越好。      颜：谈到推广和普及，我们必然要谈到项目管理知识体系，比如美国项目管理协会的PMBOK，国际项目管理协会的能力基准ICB国际项目管理知识体系很清晰，这对学习和应用不无益处。反观从60年代以来我国的项目管理学科建设，似乎发展路线有所不同。是否我们不太重视知识体系的建设?       计：那倒不是。项目管理正在扩张，其知识体系非常清晰，这对于从事项目管理的人无疑是很好的导引，大家都应该学习、掌握、完善之。但是，这种掌握，不要只从观念或者知识、概念上去掌握，千万不要以为学了它就万事大吉了。对于应用者来说，仅仅学习这些知识恐怕还不够，应该根据自己具体工作的状态，更深入地研究在具体问题上的应用，同时，在宏观上还必须要建立系统优化的意识。单单学习知识体系，或者单单只懂得眼前这几个具体问题的解决之道，不能触类旁通，恐怕都失之片面，不值得提倡。      颜：实际上，目前很多机构在推广项目管理时，宣讲的主要就是这套知识体系。您说宏观框架和解决具体问题应该兼顾，那么您认为推广项目管理，最重要的是什么？       计：最重要的是要提高一线的项目经理、部门经理处理实际问题的本领，这是最关键的。项目经理很少有人是对现代项目管理所涉及到的每一点、每个过程都在应用的，如果有谁提这样的要求，那恐怕更多地是他的主观要求，未必符合实际。我们主张的是，如果在实践中遇到了某种问题，你能用项目管理解决它，这才是目标。      现在的知识体系培训搞得面面俱到，而且有一个不好的评价标准，就是看人对知识体系的熟悉程度，拿它来考评人的项目管理水平，这是不够的不是说不要知识体系，而是说不够。掌握了知识体系，并不意味着就变成了很好的项目经理，这是不同的他未必有这个本事。真正好的项目经理，是在掌握了全面知识的情况下，碰到具体问题，通过思索，能回答、解决这个问题。      再一个有待改进的情况。有些培训把项目管理搞得非常繁琐，一个知识点、一个环节，就扩张成一个门类、一门课程，这恐怕值得商榷。我觉得，对项目经理而言，最重要的是解决实际问题，这是衡量标准，是推广项目管理的关键。     颜：那么，项目经理们怎样才能提高解决实际问题的能力？怎样学习最有效？      计：碰到什么问题学什么！全面了解整个知识框架是需要的，但要想深入学点本事，还必须是碰到什么问题学什么，再解决什么。这是学习的一般规律。项目管理的学习者大部分都是在职人员，对他们，要求把项目管理所涉及的方方面面都先学好了再去用，这是不太现实的。      颜：看来学习、研究、应用始终是一个相互结合的过程，对项目经理们来说，最理想的情况大概是，工作中碰到问题的时候能有地方讨教、讨论，研究人员与实际工作者能相互激发，反反复复，实际能力就在这个过程中得到提高。      计：对。研究、教学、应用，高水平的培训必须包括这三者内容，缺一不可。现有的项目管理知识、方法，并不能完全回答社会提出的问题，所以必须要有研究。研究如果能在实际中得到应用，就形成了良性循环不是到应用为止，而是不断循环的过程。      颜：这让我想起，近年从突发事件应急管理研究以来，您提出的几个概念很有意思，比如“三边工程”“案例教学”“研究、教学、应用三结合”等。这些概念，据我所知，在推动中科院项目管理近年来红红火火局面上居功甚伟，看来这正是上述思想的体现？      计：所谓“三边工程”，就是一边研究，一边教学，一边应用。所谓“案例教学”，我们指的不是举例教学，而是说，从学员自身出发，由学员根据自己的实际情况提出案例，在教师的指导下解决这个问题。我们现在正做的突发事件应急管理案例教学，就是从现实的需求出发，力图解决实际工作中的突发事件应急管理系统问题。我们在中科院研究生院的项目管理在职研究生班做“三边工程”，同学们从单位里的实际情况出发提出了很多问题，这些问题促进了理论和方法的逐步完善，比如我们的机理机制研究、分级分类研究等，都是在实际背景下逐渐生发、完善起来的。同学们自己的能力也有了明显提高，解决问题的思维框架、技术路线慢慢地建立起来了，他们的案例报告做得相当不错！      颜：您说的三边工程、案例教学，着眼于实际背景中的问题解决，确实很受学员的欢迎。不过从研究的角度，这种模式发展出来的理论，是否存在针对性强了，而通用指导性比较弱，最终影响到学科整体的发展？      计：理论发展一般是两种模式，一种是就理论来发展理论，另一种是对实际问题提出来之后的研究、反馈。我们在项目管理理论的研究中，一般采用第二种模式。这种研究需要不断实践，不断应用，不断提出问题，不断探索新的理论、方法，循环往复。比如突发事件应急管理中的“动态博弈网络技术”，概念是提出来了，完善的理论模型和方法还是需要一些时间的。 从实际问题背景下研究出来的理论方法，有其特殊性，但同时一定也有规律、有通用性，无疑是学科发展的基础。不过即便是这种“通用性”，也要打上引号不可能通用到各行各业都适用的程度，通用的是它的观念、思路、思想。世界上完全雷同的问题很少，所以任何理论、方法绝对不能简单移植，而必须做“二次开发”。      在应用层面上对理论、方法的“二次开发”，大家不太重视。学了一套知识体系，就想直接搬用，结果呢，现实未必买账！拿项目管理认证来说，PMP、IPMP作为国际证书，社会是承认的，但是认证的结果持证人的实际项目管理能力在社会上得到普遍承认了吗？未必！所以说，我们必须尊重研究和解决问题的规律，尊重提高能力的规律，尊重学习的规律。最重要的是解决实际问题，不论是研究、教学、应用，这是发展项目管理的关键。项 目 管 理 九 大 知 识 体 系一、项目整合管理项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。1、项目计划开发在整合管理中，项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此，项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。在这里，项目规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中，最基本的文件是：工作分析结构和辅助说明。在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准，必须被项目团队进行遵守和执行，因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如：人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。同时，项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参考依据。最后，在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是制约因素。假定是指为了项目规划目标的需要，需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分，项目团队经常识别、记录并促成这些假定。假定通常包含着一定程度的风险。在项目计划开发时，通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。对于小型项目，可能是非常简单和结构化的方法，如：标准的模板、图纸等；对于一些大型项目，可能需要采用一系列的模型和各种数学方法，如：蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目，一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。在项目计划开发过程中，需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作，为了方便工作的进展，常常采用项目管理信息系统（PMIS）。随着计算机系统应用的普及，PMIS已被大多数项目实施组织所采用，特别是对于一些大型项目，没有这种基于计算机的系统，很难编制出复杂的项目计划。项目计划开发将会产生两项重要的成果：项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。2、项目计划实施项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中，项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果项目计划、辅助说明，同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。在项目计划实施过程中，势必会有各种风险事件的发生，为了降低项目风险事件对项目实施的影响，通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。另外，在项目计划实施中，通常很难保障项目完全按照计划进行，当项目有了偏差时，就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，这些措施被称为纠偏措施，它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。项目计划实施过程是项目中最有影响的过程，项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几方面：1）普通管理技能。如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。2）生产技能和知识。有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。这些必要的技能被作为项目规划的一部分，由人力资源管理中的人员来获得。3）工作分配系统。这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。但在某些情况下，需要根据具体的项目特点来采用适当的工作分配系统。4）进展状况检查会议。它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中，进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队内部的周会等）。5）项目管理信息系统(PMIS)。6）组织管理过程。在项目实施过程中，项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，这些过程对于项目的执行有很大的影响。项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外，还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料，如：哪些任务已经完成，哪些工作没有完成，满足的质量标准是什么等等。3、综合变更控制对于项目而言，变更是必然的。为了将项目变更的影响降低到最小，就需要采用变更控制的方法。综合变更控制主要包含以下内容：找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据有：项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有一个变更控制系统。变更控制系统是一个正式和文档化的程序，它定义了项目绩效如何被监控和评估，并且包含了哪种级别的项目文件可以被变更。它包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。综合变更控制的结果主要有：更新的项目计划、纠正措施、经验总结。以上概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。值得注意的是，在项目的不同阶段，项目整合管理工作的内容会侧重不同，工作量也会不同。但是要想使项目获得成功，必须从整合的角度，以全局的观点开展整合管理，不能只强调各项具体的专项管理工作。二、项目范围管理做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 一、什么是范围？我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。举例说明可能会更好理解一些。假设你在