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论建筑施工项目管理和施工进度控制摘要：随着国家经济建设的高速发展，建筑施工企业面临着良好的发展机遇,然而受多年的计划经济体制的影响，沿用过去老的施工管理模式已不能满足当前形势的需要，建筑施工企业对工程建设施工项目的管理巫待加强，对工程建设施工项目管理的研究势在必行，因此，施工管理水平的高低决定着建筑企业对市场的应变能力和竞争能力。科学地制定生产调度方案进行施工项目管理，掌握现场施工进度，优化使用施工资源，对于提高工程质量、缩短工期和提高企业生产率起着至关重要的作用。根据施工项目管理必须经历的过程，分别对项目管理过程中项目施工进度、质量、安全、成本的控制，以及为实现项目管理目标必须加强的要素管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调和等作了系统的分析和研究。关键词：施工项目管理；施工计划管理；施工进度控制；管理要素On the construction project management and control of construction progressAbstract：With the rapid development of economic construction, building construction enterprises are faced with good opportunities for development, but over the years by the impact of the planned economic system, use the old mode of construction management has been unable to meet the needs of the current situation, construction engineering construction enterprises Construction project management witch to be strengthened, and the engineering construction project management research is imperative, therefore, construction management determines the level of construction enterprises in the market adaptability and competitiveness. Science to the development of production scheduling construction project management program, master-site construction progress, optimize the use of construction resources, to improve the quality of the project to shorten the duration and improving the business plays a vital role in productivity. Construction project management in accordance with the process must be gone through, namely the process of project management for the project construction schedule, quality, safety, cost control, as well as project management to achieve the objective must be to strengthen the elements of management, contract management, information management, site management, organization and coordination and so on a systematic analysis and research.Key words ：Construction project management; construction program management; control of construction progress;目录1 绪论11.1问题的提出11.2本论文研究的主要目的及意义11.2.1主要目的11.2.2意义12 施工项目管理概论32.1项目管理的定义32.2施工项目管理的过程32.2.1投标、签约阶段32.2.2施工准备阶段42.2.3施工阶段42.2.4竣工验交阶段42.3施工管理模式及演变42.3.1我国传统的管理模式42.3.2我国传统施工项目管理的变化43 工程施工项目管理关键问题的研究63.1质量的控制63.2安全控制73.2.1依法实施安全生产73.2.2施工安全的强化控制73.2.3实施安全生产的主要措施73.3成本控制93.4合同管理113.4.1订好合同113.4.2履行合同123.4.3合同的变更123.4.4索赔133.4.5合同纠纷的解决133.4.6合同的终止133.5信息管理133.5.1及时收集和传递信息133.5.2项目管理信息的主要内容133.5.3发挥计算机在信息管理中的作用143.6 现场管理143.6.1现场管理的策划143.6.2现场管理的主要内容143.6.3现场管理的考评143.7生产要素管理143.7.1劳动力管理143.7.2材料管理153.7.3机械设备管理163.7.4技术管理163.7.5资金管理173.8组织协调173.8.1织协调应按不同类型进行183.8.2组织协调的主要内容183.8.3协调组织方法183.9小结184 施工进度的控制204.1施工项目进度控制概述204.1.1施工项目进度控制的概念204.1.2施工项目进度控制目标的分解与主要任务204.1.3影响施工项目进度的因素204.1.4施工项目进度控制原理214.2施工项目进度计划的编制、实施与调整224.2.1施工项目进度计划的编制224.2.2施工项目进度计划的实施224.2.3工程施工进度的调整244.3小结255 结论26参考文献27谢辞281 绪论1.1问题的提出建筑业作为我国四大支柱产业之一，随着管理体制改革的不断深化，越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式2。在当今的市场中，建筑企业的竞争主要取决于建筑工程的质量、造价和合理的建设工期，而满足市场和用户需要的建筑产品是在施工现场制造出来的，要靠施工管理来保证，施工管理水平的高低决定着建筑企业对市场的应变能力和竟争能力3。随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺、新设备的不断出现，建筑工程的规模不断扩大，形式日益复杂，如何在项目建设过程中合理制定施工计划，精确掌握施工进度，优化使用施工资源以及科学地进行场地布置，以缩短工期、降低成本、提高质量，己成为投资者和施工管理人员地共识4。先进的生产管理是实现上述目标的一个重要手段。1.2本论文研究的主要目的及意义本课题研究的总体思路是站在施工企业的角度，从工程建设施工项目的特点入手，运用系统管理的方法，结合先进的项目管理理论，借鉴已有的工程项目管理的研究成果，寻找适合建设工程施工项目管理的有效模式，解决工程建设施工项目管理中的有关问题。具体来讲：（1）从工程建设施工项目管理的一般要求入手，运用控制理论方法，分析施工项目管理的特点，剖析项目管理方法在工程项目建设施工中的应用问题。（2）对工程建设施工项目的的进度、质量、安全、成本及与之有关的系统性问题进行重点研究。对影响工程建设的成本、质量、进度和安全的关系问题，进行探讨，把管理原理中的人本原理和效益原理，运用到工程建设施工项目管理之中。（3）理论和实际相结合研究工程建设施工项目管理的有关问题，从实践上升到理论，用理论去指导实践，实现本课题的研究目的。1.2.1主要目的对施工企业而言,工程建设项目管理面临着许多问题，要想取得工程建设项目管理好的效果，就要运用系统的项目管理方法，通过企业与项目经理部之间签订项目管理目标责任书，明确各自的责任、权利、义务和利益，充分调动参与项目施工人员的工作主动性，合理的制定施工进度计划，最大限度地实现企业利益和个人利益的统一3。通过企业和项目管理者之间项目管理目标的共同制定，形成一种人性化的管理模式从而变被动管理为主动管理。本课题研究的目的就是针对工程建设施工项目管理的特点以及在工程建设中对施工进度控制的方法进行研究。1.2.2意义项目建设的目的就是社会效益和经济效益的最终体现。因此，要体现这些价值主要在施工管理模式和对施工进度的控制上来体现。对施工单位来讲，也包含了上述内容，这也是施工企业的终极目标。一个施工项目的完成最终要达到经济效益的实现，既要赚钱，为企业创造价值，又要满足业主对工期，工程质量的要求，安全生产不出现问题。要顺利完成工程建设施工项目的管理目标，就要有过得硬的管理手段和管理方法。本课题的研究力图从理论和实际相结合，结合工程建设施工项目管理的实际，有针对性的解决施工项目管理中存在的问题。2 施工项目管理概论土木工程项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理3。这一过程包含可行性研究、勘察、设计、施工等许多不同阶段，其中施工阶段(即从项目投标开始到竣工交付使用)的管理是整个工程项目管理的关键，其管理的好坏，对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响4。而施工企业承担了此阶段项目实施的主要任务，即将项目的设想、蓝图变为现实。因此，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重3。2.1项目管理的定义施工项目管理的定义指，一般来说，施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理，实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标5。项目管理的具体特点：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属建设项目管理。（2）施工项目管理的对象是施工项目。由于施工项目的多样性、固定性及庞大性特点，使施工项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起，买卖双方都投入生产管理，从而，施工项目管理的复杂性和艰难性是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化，而且各阶段施工项目管理的内容差异很大，因此.管理者必须进行有针对性的动态管理，并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于项目施工的人员变动大，资源需求种类繁多，整个施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际等方面的关系，因此，施工项目管理中的组织协调工作十分艰难、复杂、多变，必须加以强化。例如：要优选项目经理，提高调度工作的科学化、信息化制度，建立起动态的控制体系等。（5）施工项目管理是工程项目管理的一部分，施工项目管理是由施工企业对工程承包合同规定的承包范围进行管理，仅涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理，其目的是生产出建筑产品，取得利润。2.2施工项目管理的过程2.2.1 投标、签约阶段企业管理层作出投标决策后，首先应进行策划，编制项目管理规划大纲，并依据招标文件和项目管理规划大纲编制投标书6。按要求进行投标，中标后与发包人签订施工合同。意向的项目经理应参加投标工作，以全面了解情况，为中标后的工程实施打基础。2.2.2 施工准备阶段企业法定代表在中标、签约后，根据工程性质、特点正式委派资质合格的项目经理5。项目经理在企业有关部门的支持下组建项目经理部，企业层与项目经理协调，签订项目管理目标责任书，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务6。项目经理部依据项目管理责任书和项目管理规划大纲等，组织编制项目管理实施规划，以确定项目经理部的计划控制目标和实施管理与控制的具体安排.并依据项目管理实施规划做好项目开工前的各项管理准备工作，创造项目开工的各项条件1。2.2.3 施工阶段项目经理部在施工期间，按照项目管理目标责任书和项目管理实施规划进行各项目标控制、各项管理和组织协调，即对进度、质量、安全、成本控制4。2.2.4竣工验交阶段项目经理部做好竣工验交工作的管理，清理各类债权债务，做好竣工结算、移交资料和工程经济活动分析，作出项目管理总结报告，报送企业管理层，等待管理层的考核7。2.3施工管理模式及演变2.3.1我国传统的管理模式我国施工企业施工项目管理，原来套用前苏联计划经济的管理体制，形成了以固定行政建制为对象的施工管理模式，随着改革开放的不断深入和国际先进的工程施工项目管理经验的引入，突显出这种管理方法的弊端具体为2：（1）项目的施工方式是以施工企业成建制整体流动组织工程施工2。他与固定的企业建制为核心，不是按照项目的需求来组织生产要素的投入，而是整体企业上项目。从而导致生产效率低下，造成资源的浪费。（2）工程项目管理特点是“管单位不管项目”，形成了直线职能制的企业组织形式。由于不是按照一个项目建立起来的系统管理，而是逐次按照行政层次指挥施工生产，管理的对象是工程公司，工程处，施工队等行政单位，并不是独立的施工项目。（3）工程项目缺乏明确的责任主体和真正的紧急核算。由于一个工程项目有多个单位来管理，造成责任主体多元；项目没有建立独立的核算体系，因而不计工本，不讲成本的现象比较明显，项目盈亏界限模糊。因此，为了适应社会坏境的变化以及能够吸纳国际先进管理方法，从而促进了我国传统施工项目管理的变革。2.3.2我国传统施工项目管理的变化随着项目法施工的理论探索和广大施工企业的积极实践，丰富和促进了我国施工管理的改革。具体的变化为2：（1）企业建立了以工程项目为基点的矩阵式组织形式。较好的解决了传统企业组织模式中各个层次机构互相重叠的矛盾，既有利于企业有效行使管理职责，又符合项目一次性管理的原则。（2）企业建立了适应项目生产力需要的内部市场。是企业能够按照优化配置与动态管理的原则，根据各个工程项目需求高峰低谷，错落起伏的状况，科学合理地动态配置各种生产要素和资源。（3）企业建立了以项目经理部为主的施工生产组织形式，它改变了过去无人对项目业主和用户负责的状况，是企业管理重心下沉到工程项目，真正做到位用户负责。（4）企业建立了项目的经济核算体制。逐步形成了项目经理责任制和项目经济核算制为主要内容的管理制度。（5）企业建立了实行项目管理层和劳务作业层的两层分开机制。有利于推动施工企业人事，用工和分配制度的改革。3 工程施工项目管理关键问题的研究我国加入WTO后，施工企业如何应对国外建筑承包商的冲击和挑战，是摆在我们面前一个十分重大的问题8。如果还象以往那样来运作工程项目管理，不克服和解决项目管理中存在的问题，势必在竞争中惨遭淘汰6。因此，提高工程施工项目管理水平，必须从练内功抓起，着重在施工项目管理全过程各个环节的关键问题上狠下功夫4。即要着重研究：项目管理的“三控制、四管理、一协调”的主要内容。3.1质量的控制质量是企业的生命，要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益1。施工企业搞好工程施工质量，必须从国家大局出发，从“用户至上”的宗旨出发，从企业生存发展的需要出发，三者是辩证的统一。一些单位出现“豆腐渣”工程，祸国殃民，自己也丢了市场，广大职工也因局部质量问题，企业揽不到任务导致职工息工待岗，甚至出现了企业倒闭，职工失业的状况7。而质量搞好了，多创几项优质工程，多创几项鲁班奖项目，企业信誉大增，工程中标不断，企业职工都受益。所以，施工过程的质量控制必须要不断研究3。施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“开工必优，一次成优，全面创优的目标”，要实现质量目标，就要进行以下控制4：（1）按照企业质量体系的运行要求，在全过程中贯彻企业的质量方针和目标。每项工程在招标时都对质量有具体的标准和要求，在施工过程中必须依据企业自身的质量方针和目标，以及具体项目的质量标准要求，制定质量创优规划，并认真实施。（2）项目质量必须满足工程施工及验收规范和工程质量检测评定标准的要求。（3）搞好施工质量系统控制、因素控制和阶段控制。三个控制关系如下图所示：图3.1施工项目质量控制矩阵图（4）所有的施工过程都应该按照规定要求进行“三检制”（自检、互检、交接检）。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下到工序。（5）项目经理要建立项目质量责任制和考核评价体系。项目经理应是施工阶段项目质量控制的第一责任人。过程质量控制责任应落实到每一道工序和岗位。（6）必须坚持施工项目质量一票否决制度。（7）项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、坏境。（8）严格施工质量的控制方法。施工质量的控制方法很多，关键是要紧紧围绕质量目标，严格贯彻ISO9000（ISO9000是国际标准化组织颁布的全世界范围内通用的质量管理和质量保证方面的一套系列标准）族标准，坚持质量管理控制过程,按照“PDCA”循环的工作方法，规范运行，从工序抓起，抓系统控制、因素控制和阶段控制，遵循科学的控制方法，落实岗位责任，加强责任心，就一定能把施工质量控制好4。3.2安全控制工程项目施工，有高空作业，有地下作业，有铁路、公路正常运行的情况下作业，有多种立体交叉作业等，有在城市施工，有在山区施工，现场施工情况多变，施工条件差，危机安全的因素多1。因此，安全控制管理工作十分重要，它关系到每个劳动者的安危和国家财产的安全，关系到企业劳动生产率的提高，关系到企业的兴衰存亡2。所以，施工生产必须坚持“安全第一，预防为主”的原则，研究安全控制问题。3.2.1依法实施安全生产依法实施安全生产是做好安全控制的有力保障。国家非常重视施工现场的安全管理，宪法、刑法、劳动法、建筑法和有关法规对加强劳动保护、安全生产的责任都作了明确的规定9。日建设部颁布的国营建筑企业安全生产工作条例规定，安全生产是一切经济部门和生产企业的头等大事，生产必须保证安全是建筑企业必须遵守的原则8。安全生产指标是考核企业的重要技术经济指标之一，凡是年死亡率超过1.5%的或年工伤率越过36%的企业，当年不能评为先进企业4。总之，从国家到各行业各地区对安全生产都非常重视，法律、法规的规定非常明确，施工企业依法实施安全生产是必须的义务和责任。3.2.2施工安全的强化控制强化施工安全控制是施工企业自身建设的需要。工程项目施工，不论项目大小，地处何方，安全施工都是施工企业生产经营的重要工作。搞好安全施工，是施工企业应尽的责任，安全施工与工程质量也有着直接的联系.安全是为质量服务的，质量要以安全作保证，安全可靠是产品质量的重要特征3。所以质量和安全要相互保证，辩证统一。因此，搞好施工项目管理，必须采取一切有效措施搞好安全控制。3.2.3实施安全生产的主要措施（1）安全控制程序如图：图3.2安全控制程序（2）实施安全生产的主要措施有：明确了安全目标，编制了安全生产计划，不能只把安全计划和措施写在纸上，贴在墙上，关键在于落实责任，重在“落实”二字上4。主要措施如下:1）强化安全管理a.消除麻痹思想b.明确施工企业领导的安全责任c.明确项目经理在安全施工中的责任d.实施“施工企业安全资格认可证”和“安全施工许可证”制度2）落实安全生产责任制落实安全生产责任制，就是要求项目经理承担安全生产、安全管理的责任，牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，严格执行先安全、再生产，不安全、不生产的原则，做到安全责任、安全措施、安全组织三落实4。同时也要落实作业队长、班组长和操作工人的安全责任制，把安全目标分解到岗，落实到人。具体落实应包括以下几点:a.项目经理在组织生产的同时，落实安全工作。项目经理部成员遵照管生产必须管安全，谁主管，谁负责，健全安全生产责任制，切实落实到人，落实到岗。b.项目经理部要建立学习、研究安全生产活动制度，研究解决安全生产疑难问题，制定改进意见和防范措施。c.督促检查作业队长、班组长、操作工人、专职安全员等有关人员执行安全生产责任制；逐级签订安全生产责任书；组织学习安全生产规程；做到不违章指挥，不违章作业，不违反劳动纪律。d.建立和完善以项目经理为首，吸收有关人员参加的安全生产领导小组。有组织、有领导地开展安全管理活动，承担组织和领导安全生产的责任。3）加强安全生产培训和教育，严守安全纪律：通过安全生产培训和教育，使职工增加安全生产意识，掌握安全生产知识，有效防止不安全行为3。培训和教育要针对工程特点，既注意培训教育的广泛性，又注意因人而异，因工种而异，方式多种，形成制度。安全生产培训和教育应包括以下主要内容:a.安全生产思想教育；b.安全生产知识教育；c.安全生产技能教育；d.安全生产法制教育；4）完善安全防护措施，控制事故发生要针对生产过程中己知的或已出现的危险因素(如高空作业防坠落，地下工程防坍塌等)，采取一切必要的消除和控制的技术性措施，以及为了实行安全生产对作业场所和施工作业人员采取必要的防护和保护的技术性措施。5）坚持安全检查，消除事故隐患安全检查的目的在于预知危险，消除危险，促进增强安全生产意识。检查方式应该是定期检查、专业检查、季节检查、经常检查相结合，检查的内容要包括查思想，查制度、查隐患、查措施、查教育培训、查事故处理等6。通过检查发现问题，分析原因，进行整改，使安全生产在持续改进中得到有效控制。3.3成本控制施工项目管理的最终目标是力求经济效益最大化。项目成本控制就是项目经理部为实现项目管理目标责任书中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容5。对于项目成本控制，各施工企业办法很多主要有控制应注意抓好以下八个主要环节即可取得良好的效果。（1）通过经济评估合理核定各项经济指标目前的中国建筑市场投标竞争异常激烈，工程项目造价高低悬殊很大，“肥瘦”不一，为了保证现场的制造成本，力求多创利润，必须对每一个项目进行标价分离，经济评估，通过评估，搞清工程项目的“肥瘦”程度，同时核定制造成本、税金和企业管理费指标，使企业和项目经理部、作业层的经济指标责任明确，承包心中有数4。1）经济评估方法。按理想化思维来说，应该按细化的施工组织设计进行核算工序单价，作为核定制造成本的依据。但是实施中往往中标价是按技术设计阶段计算的，开工时施工图不能一次全部提供，而是随施工进展逐步提供，要求队伍上场急、开工快，很短时间难以完成工序单价核定。为了使项目的经济指标及时得到初步明确，必须先进行比较宏观的经济评估。2）及时进行合同价款分割。根据经济评估，企业层和项目经理部对下属各作业工区、作业队及时进行预算分割，明确各作业工区、各作业队的任务量和单价指标，明确项目经理部的管理费，明确税金和应交企业管理费的指标。这项工作应在开工前完成，或开工后在最短的时间内完成，以便各个层次对经济指标心中有数，分别控制。实施中根据情况变化再进行微调，以保证指标的合理性。（2）通过细化施组核定工序单价承包经济评估后的预算分割，一般是对工区或作业队明确的经济指标，也是按照工程概预算规定的章节细目的分部分项的深度，要将经济指标再细分到各工序才有利于班组的承包和核算7。操作层的施工组织设计(简称施组)是最实际的，只有将施组进行细化(细化到工艺设计、工序操作标准)，并依据细化的施组分析核定作业层的工序单价(应含应消耗的劳力、材料、机械等要素)，才能使施工作业层甚至作业工人的承包有目标，努力有方向，才能保证成本控制层层有指标，人人有压力，才能取得好的效果4。（3）搞好施工采购控制工程成本项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购，降低实际成本。施工采购包括:1）分包人的选择或劳动力的使用2）施工材料、构配件的采购与加工3）施工机械、设备、模具等租赁或购置对于上述施工采购，现在普遍的做法都是按照市场化运作，通过市场招标选定。（4）严格验工计价搞好拨款控制验工计价是项目经理部通过验收施工过程中的合格产品，并据以拨付工程款的一项工作，这也是搞好成本控制和促进工程质量提高的一项重要措施3。这项工作需要强调的是验工根据现场，计价根据验工，留足质量保证金(或尾工款)，据以控制工程款的拨付6。按照合同规定，一般一个月或一个季度进行一次验工计价工作，对不合格产品不予计价，将有效地促进工程质量的提高；同时拨付工程款以验工计价为依据，有效地防止超拨工程款，使成本控制处于良好状态7。（5）通过经济活动分析决定劳动报酬项目经理部管理人员和作业层工人的劳动报酬，要取消档案工资，实行浮动的效益工资制，职工收入与项目的经济效益挂钩 1。这样，有利于调动职工提高生产率和加强成本管理的积极性，有效地降低工程成本。（6）搞好索赔工作维护企业利益成本控制应主要体现在开源节流、增收节支上，而索赔是企业有权要求得到属于自己的利益。项目施工中，要十分注意研究合同，研究设计图纸，研究施工现场，寻找索赔条件，编制并及时报送索赔资料，争取索赔到本应属于企业所得的利益，增加企业的收入和经济效益。（7）及时清、结算完工项目以堵住资金流失漏洞对于一个建设项目，工程竣工交付后，企业就应对项目及时进行清算、结算，然后及时撤消账户，解散项目经理部，堵住因久拖不决造成的资金流失漏洞。通过及时清、结算完工项目，控制工程成本2。（8）搞好成本控制的考核评价并兑现奖罚企业与项目经理签订的项目管理目标责任书，应包括成本控制的目标和奖罚的规定，项目经理部对所属的作业层也应签订相应的合同和奖罚规定4。项目经理部对作业层，企业层对项目经理部，按照责任书和其他约定，及时组织考评小组，对项目的成本控制进行全面的考核和评价，兑现奖罚4。只要形成制度，兑现事先的承诺，就有利于促进项目成本控制工作卓有成效地开展。3.4合同管理工程项目经过招标投标中标后，招标单位(业主或称合同的甲方)和中标单位(承包方或称乙方)的各自法人代表(或代理人)在规定的期限内签订承包合同，明确双方各自的权利和义务,合同一经生效即具有法律效力9。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式，由项目经理代理企业法人代表和企业履行承包合同3。为了兑现合同承诺，实现合同约定的施工项目管理目标，项目经理部将以内部的项目管理合同的方式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务1。搞好合同管理要重点把握以下几个环节：3.4.1订好合同（1）合同的种类按合同管理对象分，主要包括两大合同种类，一是企业与业主签订的工程承包合同:二是项目经理与企业、与项目管理有关的单位签订的项目管理合同。项 目管理合同的种类通常有以下几种:1）工程项目总承包合同8。它是企业法人代表与项目经理之间签订的合同。2）单项工程承包合同是项目经理与作业队之间签订的合同8。3）劳务合同。是施工项目经理部与企业内部劳务公司或外部劳务队伍签订的劳务分包合同8。4）内部专业承包合同。是指施工项目经理部与企业内部的水电、机械、运输等专业公司之间签订的专业承包合同。5）其他合同。指施工项目经理部与机械租赁、材料供应单位签订的合同。（2）合同签订注意的主要问题合同一旦签订生效就具有法律效力，因此，合同签订时必须十分注意对企业的利弊关系。在施工招标阶段，业主一般都随招标文件提供合同文本，并要求投标单位对合同条款的确认程度做出承诺，一旦承诺，中标后一般不可再提修改意见。因此，在投标阶段，企业就要对合同文本进行认真研究和评审，然后做出合适的承诺，为中标后的合同签订打好基础。对中标后的合同签订，还有可协商的部分，也要作利弊分析，积极稳妥地协商签订3。项目管理合同，实际是为兑现业主与企业签订的承包合同的承诺而分解的合同形式4。所以，一切项目管理合同的签定都必须受控于企业与业主签订的承包合同范围内.合同签订要注意内容的完整性。合同的内容必须遵循合同法、建筑法等有关法规和部门规章的要求，在此前提下结合工程项目的特点约定具体内容9。以建设工程施工合同为例，合同条款应主要包括以下内容:1）工程名称和地点；2）工程范围和内容；3）开工、竣工日期及中间交工工程开工、竣工日期；4）工程质量保修及保修条件；5）工程造价；6）工程价款的支付、结算及交工验收办法；7）设计文件及技术资料提交日期；8）材料和设备的供应和进场；9）双方相互协作事项；10）违约责任；11）争议解决方式；以上是企业与业主签订承包合同的主要内容，对于项目管理合同，应以上述合同内容为纲进行“细化”。3.4.2 履行合同（1）项目经理部和项目合同管理的合同履约方，都必须履行合同条款。要很好履行合同，首先项目经理要带头熟知合同条款，并且要指定“专人读，天天读”合同条款，才能在履行合同中“从我做起” 6。（2）价款或报酬数量的计算方法和支付条件，工期要求，暂停施工和顺延条件，合同变更方式、程序和责任，工程交工验收方法，争议的解决方法等6。3.4.3合同的变更项目经理应随时注意下列合同变更的发生:（1）工程量增减；（2）质量及特性的变更；（3）工程标高、基线、尺寸等变更；（4）工程的删减；（5）施工顺序的改变；（6）永久工程的附加工作，设备、材料和服务的变更等；3.4.4索赔施工项目管理中的索赔是施工企业有权要求得到属于自己的利益，当然，业主也有权进行反索赔的工作。索赔应当按下列要求进行:（1）有正当的索赔理由和充足的证据；（2）按合同文件中有关规定办理；（3）认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用；3.4.5 合同纠纷的解决妥善处理合同纠纷，是搞好合同管理的必要条件。解决合同纠纷的方式依次是:自行协商，行政调解，仲裁(或审判)。若是发生纠纷，应本着互谅互让、信守合同、公平合理、有理有节的态度，自行协商解决，或是通过有关部门进行纠正调解,如协商或调解不成，可申请仲裁机关裁决或法院强制执行2。作为施工企业，必须讲究技巧和策略，不应因为一起项目合同纠纷案而得罪了众多甲方。3.4.6 合同的终止合同已按约定履行完成，或合同中约定的解除合同的有关条件成立，即终止合同。3.5信息管理为了适应项目管理的需要，项目经理应全面系统地收集项目管理中的各种信息，为系统地总结过去、预测未来和正确决策提供依据，信息管理不仅是项目实施科学管理的需要，也是项目与企业总部进行沟通的便捷科学渠道，更是降低管理成本和提高管理水平的内在要求6。信息管理也是现代化管理发展的必然趋势。3.5.1及时收集和传递信息项目经理部应及时收集与项目管理有关的信息，配备信息管理人员将信息及时准确地进行归纳，完整地传递给使用单位和人员。3.5.2项目管理信息的主要内容主要有以下几个类型:（1）公共信息。包括:法律、法规和部门规章信息、市场信息、自然条件等信息。（2）项目管理信息。包括:工程概况、施工合同、工程造价、施工记录、施工技术资料、项目管理实施规划、项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理、劳动力管理、材料管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、行政管理、竣工验收、考核评价等信息7。3.5.3发挥计算机在信息管理中的作用项目部应建立计算机信息管理系统，将上述信息纳入计算机管理。该系统应连接项目经理部各职能部门，连接各作业层和与项目管理相关的其他单位，连接企业总部，做到信息资源共享8。3.6 现场管理施工项目现场管理是指从签订工程承包合同之日起，以施工现场为对象，以进度、质量、安全、成本、环保等项目要求为目标，遵循国家和地方有关施工现场管理的法规和规章以及业主的要求，结合工程特点和施工企业的实际，认真搞好施工现场管理，做到场容规范、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益9。3.6.1现场管理的策划项目经理部应对施工现场管理的内容进行总体策划和部署。例如企业标识的设置、施工现场平面布置的安排、临时便道、临时房屋和其他临时工程标准和布置，材料堆放和加工场地布置，有关公示标牌的设置、环境保护、现场调度管理网络等的策划。3.6.2现场管理的主要内容（1）合理组织施工用地；（2）科学设计施工总平面；（3）正确实施施工现场管理与调度；（4）办公场所和职工宿舍的标准化管理；（5）建立文明施工现场；3.6.3现场管理的考评项目经理部应依据现场管理的规划和内容，制定现场管理考评办法，做到上场时有布置，施工准备阶段全面检查评比验收，施工阶段按制度进行监督检查，以保证现场管理工作的落实，创造良好的施工环境，树立良好的企业形象6。3.7生产要素管理施工项目生产要素管理的最根本意义在于节约活化劳动和物化劳动，管理的内容应包括劳动力管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理7。这些要素管理得如何，将决定着项目管理的成败。所以，搞好施工项目管理必须十分重视生产要素的管理工作。3.7.1劳动力管理项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置，并形成与之配套的劳动力需求计划，报企业有关部门协助配置7。属于企业内部的劳动力，按需要进行安排，如企业内部劳动力不足，需选择地方劳务，应在企业有关部门的协助下招标选用，并签订合法的劳务合同1。劳动力的管理，一要按需求计划安排，有序地进入和退出项目施工，不可一拥而上，造成窝工浪费，加大队伍调迁和临建费用的开支；二要充分调动劳务人员的积极性，提高劳动效率，并给予合理的劳动报酬；三要加强对劳务人员的教育培训和思想政治工作，关心劳务人员的生活，调动积极性，保证作业质量4。3.7.2材料管理以下是材料管理示意图：图3.3材料管理过程示意图材料管理是现代建筑施工企业项目管理的重要内容之一建筑工程的材料费一般占建筑工程总造价的60%左右3。可见，它对企业顺利完成施工生产任务、加速资金周转、提高资金利用效果，以及保证建筑产品质量，降低成本具有重要意义。材料管理包括材料供应过程管理和生产使用过程管理，其任务是把好供、管、用三个环节，