管理提升咨询项目.docx

管理提升咨询项目建议书目 录第一部分 对喜之郎管理现状和需求的理解2第二部分 管理提升项目目标/工作策略7项目目标7第三部分 管理提升解决方案81.公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案82.激励机制设计103.流程管理体系建设14第四部分 项目实施方法和阶段191.项目运作方式192.项目的工作内容及工作步骤193.项目交付件204.项目组织结构215.项目实施的假设前提24第五部分 喜之郎公司服务解决方案25第六部分 商务26第一部分 对喜之郎管理现状和需求的理解广东喜之郎集团有限公司（以下简称喜之郎公司）于2007年4月与公司进行绩效管理优化咨询项目，通过绩效管理优化项目的开展，基本达成预期目标。但同时也看到，在喜之郎绩效管理体系建立起来后，伴随公司的发展，喜之郎将面临如下一些问题：一、 治理结构的优化，如何建立高效的指挥系统和决策系统？目前的指挥系统是在公司初创时期演变和承接下来的，它为公司的快速发展和过往的辉煌起到了非常重要的作用，它的显著特点是决策快捷，对中层管理者的信任度信赖性强，高层管理者的战略决断力和对市场的敏锐判断在这种模式下，起着相当重要的作用。但随着公司的发展，特别是市场环境的变化，公司将面临起来越复杂的问题，这些问题主要是，经营管理团队和中层管理者面对市场环境变化将会形成他们的判断，对业务环境有着他们自己的理解，如何把经营管理团队的理解和判断变成高层管理者决策输入，将面临信息不对称的问题。当中层管理者在听到几种声音时，他们将失去了对市场环境变化的敏感度，更多会选择相对安全和保守的做法，而放弃了对责任的担当意识，因为这是一种最安全的做法，即便出了问题，有高层买单。这种情况下，公司决策的压力全部集中在高层，中层管理者的创造意识和责任意识削弱。另一方面，由于信息不对称，高层管理者的指令将会变成中层管理者的权力的象征，极易诱发中层管理者华而不实，关注上司而非关注客户，极易造成中层管理者钻营、投机意识，这对整个管理团队的管理能力和创新能力将是一种制约，管理者无需做高价值的工作、无需做创新性的工作，宁可安全，也不创新。更由于在目前的总经理经营团队中，尚缺乏决策辅助的专家团队，因此，许多重大的决策，比如关于市场营销、关于研发等，将会出现决策信息不对称的问题，整个中层团队确实有等、靠的意识。 在指挥系统出现多头情况时，还将会出现如下问题：n 决策链长，决策有效性差n 中层干部在不自觉的情况下，会形成相对独立的势力范围n 干部之间相互猜疑，出现信任危机n 非专业人员对决策的不正确影响，导致决策有效性差n 中层干部可能会大包大揽，出现管理越位的情况n 公司智力资源分散n 执行过程中走样n 容易造成战略稀释n 信息不对称导致干部之间的争端，山头文化形成二、 流程管理的问题流程和内控体系已经成为企业核心竞争力的重要方面，分析现有业界最好的企业，无不通过引入标杆企业和最佳流程管理模式以提升自身为客户创造价值的机制。喜之郎流程管理的主要问题是：一）、研发流程1、 研发流程没有实现端到端打通。产品研发主要是以高层指令和技术导向，基于客户需要导向的特征少。在整个研发过程中，缺乏市场输入、财务信息输入、采购及供应商信息输入、可制造性的输入等，从而导致产品研发主要是改良性研发，缺乏对市场精准的判断，没有形成“研发一代、储备一代、生产一代”的大研发格局。2、 我们有了已定义的研发流程，但需要更好地以结构化和规范化的流程来端到端（从客户来，到客户去）管理产品开发全过程，尤其不能只把研发视为一个设计阶段，更多要关注市场、产品发布、评审、跨部门接口（采购、市场、技术支持）等环节问题；3、 研发缺乏对后端的支持，产品版本变化快，对采购、工艺、生产、设备选型等环节缺乏技术支持，导致后端凭理解，造成太多的补漏、补错成本。比如：工艺流程、工艺标准、设备选型、可制造性、可卖性等，在研发环节没有足够的评审，从而导致为研发而研发，始终突破不了改良性研发的局面，后端各环节凭理解、凭经验，得不到研发系统的支持。4、 项目过程监控弱，没有基本的研发管理平台（多项目管理、产品线管理等），产品开发周期长，成本高，而上市时间把握误差大，容易错过最佳利润点和上市时间。二）、市场计划和供应链计划管理流程1、市场管理缺乏整体的计划体系，市场预测基于业务员个人的偏好和感知，甚至是业务员个人利益的驱动，对整体市场计划体系缺乏统一的计划系统；2、缺乏对市场预测的评价体系，导致生产的“鞭子效应”太严重，生产库存成本和管理成本高；3、公司没有一个清晰的计划体系，不能明确计划与其它部门的接口关系，市场计划体系与供应链计划体系不整合。4、公司缺乏一个统一的计划管理体系，导致各环节计划不匹配、不整合，缺乏供应链统一的计划调度管理流程。三）、采购管理流程1、缺乏供应商认证的专家队伍，供应商管理缺乏足够的策略支持；公司整体砍价能力缺乏系统的提升策略。2、对供应商绩效缺乏评估系统，导致对供应商绩效评估不够，没有形成对供应商的主动管理；供应商的质量问题会流到后端，导致后端太多的监督成本。3、采购与研发的接口不明确。三、 激励机制的问题1、 目前公司没有清晰的价值评价体系。没有基于公司战略和核心价值观的价值评价体系，导致职位价值相对差距实质上无法客观评价，因此，在引入管理人才时，协议工资将对现有的职位价值体系造成冲击。2、 公司的薪酬策略没有明确的定位。业界通常有领先型、跟随型、成本型，公司没有明确的薪酬策略，导致目前的薪酬体系的外部竞争性无法得以评价；3、 激励体系没有与外部接口。导致薪酬的竞争力不能得到有效评价，从而导致员工不合理的预期，员工工作激情和投入不足，薪酬的激励性缺乏价值导向，没有基于公司战略的价值导向标准。第二部分 管理提升项目目标/工作策略项目目标通过绩效管理优化项目的开展，建议项目目标是：通过业务现状和标杆比较，审视集团化模式下的管控模式及组织，形成快速决策、有效决策及高效执行的指挥体系；审视公司职位价值体系，建立健全面向未来的激励和发展体系；梳理及优化主业务流程，并推动流程型组织的建立，实现公司管理水平的提升和核心竞争力塑造。项目分解目标及关注重点：1、 管控模式及体系的建立：通过治理结构的优化，推动经营管理团队的运作，保证公司战略决策的落地；2、 激励机制建立：基于整个组织及现有薪酬体系建立激励机制，确立公司职位价值评价依据，全面评估职位相对价值，支持内部公平性的实现；通过明确公司薪酬策略及市场竞争性评估，支持薪酬激励的外部竞争力的实现，从而全面打造具有较强激励性的薪酬体系，支持公司核心能力的提升，实现员工与企业共同进步。3、 建立流程管理体系：通过全面审视和梳理研发、采购、市场计划、供应链计划管理等主业务流程，引入业界标杆实践，全面建立适应公司快速发展的流程管理体系，同时指导公司形成流程管理专家队伍和组织，提升公司流程优化及流程管理能力，全面形成执行流程的责任文化。第三部分 管理提升解决方案1. 公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案1）模块要求Ø 将按如下原则审视公司的管控模式，以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施样例：集团管理模式选择Ø 明确公司治理结构和经营管理模式：推动公司以总经理经营管理为责任主体，全面向董事会负责，董事会负责公司重大决策事项，总经理经营管理团队全面负责战略的执行和落地，保证微观执行层面的指挥、报告系统清晰、高效，避免信息失真和多头指挥的现象；样例：公司治理结构关系Ø 审视总经理经营管理的功能：审视董事会秘书、总经办、行政管理、各专业委员会等业务运作状况，引入业界标杆和成功实践，指导喜之郎建立高效的决策指挥系统和经营执行系统。组织结构设计要素样例：某制造企业组织结构图2）建设方法：Ø 与高层及相关管理者进行充分沟通，引入业界标杆实践；Ø 识别治理结构及指挥系统的关键点，引入标杆实践进行全面分析与评估，模拟指挥系统运作状态，增强高层对治理结构的理解和信心。Ø 通过组织结构设计，建立各部门职责及接口关系；Ø 有效管理幅度确立；Ø 完善总经理经营管理运作模式；Ø 指导喜之郎实现“三到位：职责到位、干部到位、能力到位”3）输出与交付：Ø 公司组织结构及部门职责（含总经办、专业委员会、董事会秘书等职责办定）Ø 总经理经营管理团队运作管理制度（总经理经营管理模式、会议管理机制、报告体系、监控机制）Ø 培训与沟通2. 激励机制设计1）模块要求Ø 将按如下模块内容，全面设计薪酬管理体系：Ø 薪酬策略：指导喜之郎明确公司的薪酬策略：薪酬管理组织：在人力资源委员会下设薪酬专业委员会，拟制薪酬策略、薪酬制度、薪酬结构建设方案，供董事会决策。负责对行业薪酬水平进行收集和研究，并提交薪酬研究成果、薪酬预算、薪酬优化、薪酬调整建议，保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合外部竞争、内部公平和员工发展的要求。Ø 全面进行职位梳理，输出典型职位说明书；Ø 组织对职位进行评估，输出职位评估结果；知 能解决问题应负责任技术知识管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战影响范围影响性质采取行动 的自由 职位评估要素样例：职位评估结果序号职位名称知能解决问题应负责任总分数级别分数级别（%）分数级别分数1项目开发工程师EI2175E30.3358 DC387320 2资产管理主任DII2+200D2+0.2550 DC1+57307 3安全管理工程师DII2+200D20.2244 DC1+57301 4概预算合同管理工程师EI2175D30.2951 DC266292 5规划工程师EI2175D30.2951 DC266292 6法律事务专员DII2175C20.1933 DC266274 7人力资源管理员DII2175D20.2239 DC150264 8审计员DII2175C2+0.2239 CC1+38252 Ø 建立各职位的发展通道：建立各职位的职级及薪点区间，为宽带薪酬的建立提供客观依据； 样例：职位薪酬等级图职级 薪级1级2级3级4级5级级差区间典型职位1800100012001400160020080021500180021002400270030012003250030003500400045005002000436004200480054006000600240055700640071007800850070029006800090001000011000120001000400071000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000 样例：薪点与职级对照表Ø 设计薪酬结构：明确薪酬结构及各要素的决定依据，明确具体的支付要素，增强薪酬的激励性；设计薪酬管理制度：明确调薪的原则及操作办法、薪酬调整的管理、薪酬管理组织等。 2）建设方法：Ø 进行专业化的培训，让员工理解什么是薪酬，什么是薪酬的激励性，正确全面地理解薪酬管理的基本内容；Ø 进行职位分析与评估（含职位发展通道设计，确定职位的相对价值及发展通道）；Ø 确立薪酬策略Ø 确立薪酬结构Ø 指导薪酬预算3）输出与交付：Ø 职位评估结果Ø 薪点与职级对照表Ø 薪酬管理制度（含薪酬管理组织、预算管理、调薪管理、绩效管理与薪酬的接口关系）Ø 管理者薪酬管理制度（含于薪酬管理制度中）3. 流程管理体系建设1）模块要求采购流程：Ø 依据国际供应链协会制定的SCOR模型，全面设计采购流程管理体系：Ø 指导喜之郎建立战略性采购与操作性采购流程： 供应链采购标杆流程架构 战略采购与执行采购分离Ø 建立采购专家团机制：Ø 优化采购流程样例：某公司采购流程图研发流程：Ø 建立端到端的研发流程，明确关键技术评审点，确保研发质量和进度；样例：某公司研发流程图Ø 提升项目管理能力和知识管理能力；Ø 产品规划及与市场的接口关系设计Ø 建立PDT团队及研发运作支持流程，保证研发对采购、生产、工艺的支持：市场计划流程Ø 指导建立市场预测（企划量）流程Ø 实施S&OP计划：1. 销售与运作计划(S&OP)： 销售与运作计划（Sales and Operations Planning，中文简称 S&OP），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。2. S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施3. S&OP解决目前过于依赖ERP系统数据而“见木不见林”的问题2）建议方法Ø 流程定义Ø 流程制作（含流程KPI）Ø 流程Dry-runØ 执行效率评估3）输出与交付Ø 研发管理流程（含多个子流程及PDT运作管理办法）Ø 采购流程及专家团运作管理制度Ø 企划量制作流程及S&OP运作流程Ø 供应链计划管理流程（含多个子流程）Ø 流程管理组织Ø 流程优化管理办法（承诺为喜之郎培养2-3名流程优化及管理专家，使喜之郎具备流程优化管理的组织及能力）第四部分 项目实施方法和阶段1. 项目运作方式在长期的管理咨询实践活动中，开发了一套完善的基于项目管理为核心的咨询项目管理体系，包含咨询项目流程，相关的管理模板等等，以确保项目的受益和成功。整个项目团队都将按照的项目实施方法论，从以下方面全面规划和考虑，同时注意根据项目公司业务的特点，关注成果的可实施性、可用性。将非常注重变革管理的过程，循序渐进、有条不紊得将理念和方法进行，将按照项目管理方式，进行管理体系的改进建设：2. 项目的工作内容及工作步骤 项目分为以下三个阶段开展：发起和诊断阶段（3周）、体系设计阶段（9周）、推行阶段（2周，之后纳入例行推行半年）。3. 项目交付件工作名称可交付物名称交付时间发起阶段1发起和诊断阶段：项目启动、现状了解 现状分析报告（即关注报告）发起阶段过程中体系设计阶段2、管理体系设计阶段 公司组织架构设计报告（含部门职责） 研发流程体系 供应链计划管理流程体系 市场计划流程 激励体系流程（薪酬管理制度（含薪酬策略、职位评估结果、薪酬结构、调薪管理等）阶段过程中推行阶段3、推行阶段- 推行策略计划 推行组织设计绩效审计和评估阶段过程中项目管理项目计划项目启动日项目会议纪要定期项目管理文档（如：变更文档、问题管理文档、项目状态报告）定期知识和技能转移培训和交流中用到的胶片与资料4. 项目组织结构4.1 项目管理组织项目领导组企业方博华方项目成员（业务部门）博华专家组企业方项目经理首席业务代表执行秘书项目成员（业务部门）博华项目经理博华专家组博华项目助理项目经理助理博华首席顾问博华专业顾问项目将组建一个由企业人员和顾问一起组织的项目团队，在一个项目计划的运作下完成项目。承诺为保证项目成功，提供具备行业经验和成功项目运作经验的高级顾问参与项目，所有顾问均来自公司（不做任何项目及人员外包），以保证客户利益。4.2 项目成员要求项目角色人员来源资历与技能要求职责要求领导组喜之郎公司高层、关键部门主管能够总体把握管理要求管理项目目标、决策项目成果、保证项目资源、决策项目变更、项目问题和风险的决策、关键阶段评审喜之郎公司项目经理待定熟悉喜之郎公司总体运作，对各业务领域比较熟悉，对组织架构、人员结构比较熟悉；沟通能力强，职业素养较高；有一定系统化思维能力；学习能力强；组织能力强。保证6080的工作时间投入，项目期间需要经常加班。与项目经理一起管理项目，重点保证协调项目所需资源，安排项目需要的支持；针对项目情况与领导组保持及时有效沟通。代表客户进行项目总结和汇报。处理项目内部问题，保证与顾问的有效沟通和协调。项目经理助理专业管理人员熟悉业务部门的资源和组织；有较强的沟通和协调能力；学习能力强。保证80项目投入时间，项目期间需要经常加班。协助项目经理工作。项目日常资源组织和协调，项目过程文档管理。执行秘书待定较强的文字处理能力。一般性文字处理、会议安排。项目成员（业务部门）相关业务部门代表各个领域的业务部门代表参与项目中与其业务相关的领域项目工作。项目团队主要顾问介绍：蒋伟良：博士，副总经理，PMP。人力资源管理、组织管理首席顾问，HP中国高级顾问，北大签约讲师。先后组织和参与了与IBM、HP、HAY组织的在中国的特大型管理咨询项目，主持了华为、康佳、飞通、东方锅炉、大亚湾核电站、深圳建科院、夏西橡塑市场、腾讯、特发信息、双虎家私、东方控制等企业管理体系建设。作为项目经理参与了30多个咨询项目建设。有丰富的实际企业运作和管理经验，主张通过自身的努力，为企业带来实实在在的收益。谢兵：博士，战略管理、人力资源管理、企业重组专家。具有丰富的实际企业管理经验，有丰富的企业改制、企业重组、企业管理体系建设的经验。作为咨询顾问，帮助飞通光电、特发信息、东锅工业集团、大亚湾等企业进行过企业重组和管理体系建设。对相关的政策理解深入、透彻。王志兵：MBA、PMP，管理高级顾问，流程专家，HP授权顾问。先后参与了IBM在华为实施的ISC，作为项目经理组织了飞通SCM项目、特发信息供应链项目，参与了康佳研发体系目建设、大亚湾核电站管理体系建设、腾讯人力资源体系、东控流程体系、东锅流程体系建设。吕学智：流程优化高级顾问，前IBM流程优化经理，深刻理解流程优化体系建设，尤其对中小型企业流程建设有成功经验；成功主持海大集团、泰科流程、阳江核电、大亚湾流程体系项目，经验丰富，实战能力极强。5. 项目实施的假设前提为了确保项目的成功实施，公司提供的咨询服务基于如下前提和假设：· 公司理解喜之郎公司优化绩效管理体系的目的Ø 双方协议约定的资源能及时到位并保证投入，项目公司负责及时提供相关的业务模式、组织结构、业务流程Ø 对项目运作过程中的问题和风险管理有机制保障第五部分 喜之郎公司服务解决方案视喜之郎公司为新的战略客户，为此专门有对喜之郎公司的服务解决方案，以保证的服务能够给喜之郎公司带去实实在在的收益，同时帮助实现知识和技能的不断进步。服务要素喜之郎公司方案具体内容服务级别AAA级最高级别，属于战略客户。资源支持最好顾问资源优先保证所有项目需要，保证有行业专家。资源投入顾问投入超出20不改变商务非原因造成的项目延期和顾问资源投入量在20以内，不提出商务需求。原因造成的任何投入增加，喜之郎公司不承担任何商务损失。顾问加班不计算投入。技术开放相关领域全面开放在喜之郎公司承诺不对外进行商业活动基础上，所有技术使用喜之郎公司不用支付相关技术转让费。服务响应一个工作日对喜之郎公司的服务需求，承诺在一个工作日内保证资源作出响应。有现场服务需求的也会在2天内排出合适资源响应。问题处理总经理级喜之郎公司任何问题和投诉将直接由相关人员升级到总经理处进行处理。服务周期半年在喜之郎公司进行的项目，承诺在半年内免费提供相关技术支持。信息安全终身保密未经喜之郎公司书面许可，顾问和公司终身不得向外发布喜之郎公司任何信息，确保喜之郎公司信息安全。技能转移与人员培养开放式根据要求，将相关技术无私转移给喜之郎公司员工，并提供这些员工2年内的职业技能辅导。跟踪长期长期关注喜之郎公司发展和建设，关联内容主动建议。Page 26 of 26