当前中国建立现代企业创新体系的路径选择课件.ppt

当前中国建立现代企业创新体系的路径选择,程 伟,当前中国建立现代企业创新体系的路径选择程 伟,交流内容,一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战二、企业内部创新体系的现实思考三、有效建立企业、政府与社会的关系四、我们未来会面临哪些挑战,交流内容一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战,交流内容,一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战二、企业内部创新体系的现实思考三、有效建立企业、政府与社会的关系四、我们未来会面临哪些挑战,交流内容一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战,我们都有一个强国梦：从小平的两句话说起,世界是平的？,世界是平的？,世界绝对不是平的！,国家创新体系、科技成果产业化体系、社会发展的阶段性与文化的关系等、企业创新体制与机制,世界绝对不是平的！国家创,发现问题：中国发展的阶段性特征,解决手段？房地产、医疗、教育、环保、就业、职业培训与户口管理、社会公共服务领域改革、体制与科技创新体系等,目标选择：国家的国际竞争能力评价体系,发现问题：中国发展的阶段性特征解决手段？目标选择：,中国发展的阶段性特征：人力资源金融市场与社会信用基础建设社会矛盾,分配制度与社保体系建设是永恒的话题,核心:政府的定位与创新的阶段性特征（IBM与微软）,中国发展的阶段性特征,基础建设与服务,国家竞争力,人文精神与国家发展,金融市场与社会信用体制机制创新：激励与服务 基础建设与服务国,交流内容,一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战二、现代企业内部创新体系的现实思考三、有效建立企业、政府与社会的关系四、我们未来会面临哪些挑战,交流内容一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化（二）公司治理结构的创新（三）企业发展战略、预算管理、业绩考核与分配制度有机统一（四）推动组织体系创新（五）科技体制创新：建立以人为本的激励约束机制（六）建立和谐创新的企业文化（七）推进企业的社会责任建设,二、现代企业内部创新体系的现实思考,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化二、现代企业,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化（二）公司治理结构的创新（三）企业发展战略、预算管理、业绩考核与分配制度有机统一（四）推动组织体系创新（五）科技体制创新：建立以人为本的激励约束机制（六）建立和谐创新的企业文化（七）推进企业的社会责任建设,二、现代企业内部创新体系的现实思考,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化二、现代企业,经济危机与产业结构调整（IBM)企业重组的阶段性特征 （美国与日本模式）全球化与本土化的关系 （诺基亚的案例）,经济危机与产业结构调整（IBM),（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化（二）公司治理结构的创新（三）企业发展战略、预算管理、业绩考核与分配制度有机统一（四）推动组织体系创新（五）科技体制创新：建立以人为本的激励约束机制（六）建立和谐创新的企业文化（七）推进企业的社会责任建设,二、现代企业内部创新体系的现实思考,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化二、现代企业,企业的本质是什么产权制度背后的故事委托代理关系的目标是什么风险管理的第一道墙,企业的本质是什么,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化（二）公司治理结构的创新（三）企业发展战略、预算管理、业绩考核与分配制度有机统一（四）推动组织体系创新（五）科技体制创新：建立以人为本的激励约束机制（六）建立和谐创新的企业文化（七）推进企业的社会责任建设,二、现代企业内部创新体系的现实思考,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化二、现代企业,对下属投资企业的监督系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,公司战略,企业愿景,监管治理结构,组织结构,流程,业绩评估激励机制,未来是个什么样的公司？,未来的业务选择应是什么？如何进行选择？,母公司运营模式是什么？,高级管理层的分工？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善的薪酬制度和用人机制？,对下属投资企业的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配,典型问题：缺乏科学的战略制定方法,战略只有高层次的目标，无具体行动方案缺乏对自身核心能力的深层次的认识目标通常由产量、资产和收入来衡量没有实施战略的控制机制，没有相应的组织结构、系统流程来支持战略的实施进入和退出某一业务或资产通常是根据政府要求由少数高层领导决定，缺乏深入的对市场需求、竞争和自身能力的分析及与竞争对手的比较评估,典型问题：缺乏科学的战略制定方法战略只有高层次的目标，无具体,缺乏有效的业绩评估和激励机制,薪酬体系：1、工资结构不合理，报酬和付出不相符；2、薪酬政策的设计没能科学地体现岗位的价值；3、职称与工作要求不符；4、某些岗位工资与市场水平相差很大考核体系：1、不定期，需要就考核；2、目标抽象，不具体，无标准，难衡量。3、考核结果没有有效利用，因而失去信任度；4、只有对管理人员的考核，没有对员工的考核；5、考核方式单一激励机制：奖金不与考核挂钩，成为固定收入的一部分，失去激励的意义员工发展：1、没有规范的系统指导和帮助员工发展的计划，员工感到前途不明确；2、招聘缺乏具体计划3、培训未能根据公司需要、部门需要和个人需要设计，对培训结果没有考核,缺乏有效的业绩评估和激励机制薪酬体系：1、工资结构不合理，报,国有企业的工资状况,奖金当作工资发放没有中长期激励没有体现以人为本的思想这种体系需要整体配套改革实施 改革是一个历史演变过程，思想统一的过程,国有企业的工资状况奖金当作工资发放,国家利益,股东利益,资产的社会效益及企业效益在产业开放与资源市场化过程中的结合与提升,宏观调控,产业政策,现代产权制度下的现代企业制度,基 石,改革开放的过程是开放推动改革的过程，也是资源市场化的过程,市场化改革方向,现在的重点是：思想的逻辑起点必须市场化,国家利益股东利益 资产的社会效益及企业效益在产业开放,价值传导机制及委托代理关系,1、企业价值到底是什么2、企业评价与企业价值评估的关系3、企业价值评价与分配制度改革的关系4、分配制度是否能够达到激励的效果,价值传导机制及委托代理关系1、企业价值到底是什么,单独使用以下各类业绩考核指标缺陷一览表,单独使用以下各类业绩考核指标缺陷一览表业绩衡量指标缺,企业价值结构与薪酬结构一览表,企业价值结构与薪酬结构一览表企业价值结构表现薪酬结构构成企业,当前中国建立现代企业创新体系的路径选择课件,经营者业绩评价和激励性经营者报酬制度之间的逻辑分析框架,经营者业绩评价和激励性经营者报酬制度之间的逻辑分析框架,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化（二）公司治理结构的创新（三）企业发展战略、预算管理、业绩考核与分配制度有机统一（四）推动组织体系创新（五）科技体制创新：建立以人为本的激励约束机制（六）建立和谐创新的企业文化（七）推进企业的社会责任建设,二、现代企业内部创新体系的现实思考,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化二、现代企业,起步期,增长期,衰退期,下一周期再兴,成熟期,集团组织成熟度,集团市场成熟度,初级组织以个人能力为主导组织以分散的职能有关,集团消除内部危机,权力分散以事业部为主导,集团领导集中权力、创造新秩序,整合资源以矩阵为主导,集团失去活力，需重组以创新,优化组织结构建立创新机制,母子公司管理最大的问题是如何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！,错位,单一产品市场,多元产品市场,国际化产品市场,产权改革与企业发展战略,起步期增长期衰退期下一周期再兴成熟期集集初级组织以个人能力为,组织结构调整,集团总部定位： 为使集团公司真正成为具有国际竞争力的产业集团，集团公司总部定位于战略型投资控股公司，成为决策、规划和控制中心，主要职能定位在集团总体战略规划、重大投融资决策、重要人事任免、预算管理与财务政策、风险管控、内部资源协调、企业总体形象维护等。集团公司将根据发展战略，突出精干主业，缩短管理链条，加强信息化建设，提升总部统筹配置资源和科学决策能力，强化战略管控能力，防范经营风险。,组织结构调整集团总部定位：,战略执行控制能力,实现“直线型管理模式”向“战略型控股公司的管理框架” 转变,构建和谐创新的企业文化的能力,财务管理能力,重大项目的决策和风险防范能力,经营预算能力,内部控制能力,业绩考核和经营预算相结合能力,人力资源规划和调配能力,提高集团信息透明度的能力,集团公司的能力培育方向,战略执行控制实现“直线型管理模式”向“战略型控股公司的管理框,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化（二）公司治理结构的创新（三）企业发展战略、预算管理、业绩考核与分配制度有机统一（四）推动组织体系创新（五）科技体制创新：建立以人为本的激励约束机制（六）建立和谐创新的企业文化（七）推进企业的社会责任建设,二、现代企业内部创新体系的现实思考,（一）国家竞争力：产业结构调整、企业重组与全球化二、现代企业,交流内容,一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战二、企业内部创新体系的现实思考三、有效建立企业、政府与社会的关系四、我们未来会面临哪些挑战,交流内容一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战,交流内容,一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战二、企业内部创新体系的现实思考三、有效建立企业、政府与社会的关系四、我们未来会面临哪些挑战,交流内容一、当前中国面临的发展阶段及现实挑战,