某石油总公司中下游工程建设项目管理规定教材.docx

中国海洋石油总公司文件中下游工程建设项目管理规定2007年7月 总目录一、关于印发中下游工程建设项目管理规定的通知 海油总工2007432号1附件1：中国海洋石油总公司独资、控股或负责管理的中下游工程建设项目管理规定3附件2：中国海洋石油总公司参股的中下游工程建设项目管理规定21二、关于印发中下游工程建设项目文件管理规定和中下游工程建设项目报告编制管理规定的通知 海油工字20052号31附件1：中下游工程建设项目文件管理规定33附件2：中下游工程建设报告编制管理规定47三、关于印发中下游工程建设项目竣工验收管理办法和项目执行计划编制指南的通知 海油工字2007425号57附件1：中下游工程建设项目竣工验收管理办法57附件2：中下游工程建设项目项目执行计划（PEP）编制指南71 中国海洋石油总公司文件海油总工2007432号关于印发中下游工程建设项目管理规定的通知气电公司、炼化公司、化学公司、油气利用公司、基地集团公司、中化建、新能源公司：为了适应总公司中下游业务快速发展的需要，进一步完善总公司中下游工程建设项目管理工作，总结以往项目建设过程中遇到的问题，工程建设部在两次征求各有关单位的意见的基础上，对总公司2005年发布的中国海洋石油总公司中下游工程建设项目规定（海油总工2005167号）进行了修改和完善，并且为了方便不同管理人员的学习、领会和执行，我们将该规定分成了两个独立的规定，即中国海洋石油总公司独资、控股或负责管理的中下游工程建设项目管理规定和中国海洋石油总公司参股的中下游工程建设项目管理规定。现将这两个规定下发给你们，要求你们认真组织学习，严格遵照执行，据此进一步加强中下游工程建设项目的管理工作。这次总公司对上述两个规定做了较大修改，特别是中国海洋石油总公司参股的中下游工程建设项目管理规定是第一次发布执行，因此在执行过程中如果有问题，请各单位及时与工程建设部沟通，以便我们以后进一步修改完善。本规定自2007年8月1日起执行，2005年5月18日下发的中国海洋石油总公司中下游工程建设项目规定（海油总工2005167号）同时废止。附件：1中国海洋石油总公司独资、控股或负责管理的中下游工程建设项目管理规定2中国海洋石油总公司参股的中下游工程建设项目管理规定 二OO七年七月二十三日主题词：工程项目 管理 规定 通知 抄送：总公司领导，办公厅、集团采办部、审计监察部、健康安全环保部、人力资源部、财务管理部、工程建设部、计划部，存档（3）。 核稿：刘新勇 拟稿：杨宏滨 校对：张 磊 中国海洋石油总公司办公厅 2007年7月25日印发 （共印37份） 81 中下游工程建设项目管理规定附件1：中国海洋石油总公司独资、控股或负责管理的中下游工程建设项目管理规定 工程建设部2007年7月23日目 录第一章 总则7第二章 定义7第三章 基本原则8第四章 适用范围8第五章 职责8第七章 项目管理10第八章 其它16附录一：中国海洋石油总公司项目开工申请单17附录二：中国海洋石油总公司项目工程建设机械完工检查申请单18附录三：中国海洋石油总公司项目工程建设竣工验收检查申请单19附录四. 提交文件一览表20 中下游工程建设项目管理规定第一章 总则第一条 为完善中国海洋石油总公司（以下简称总公司）工程建设项目管理体系，规范中下游工程建设项目管理活动，防范和降低工程建设风险，实现工程建设目标，依据国家相关法律和法规、总公司的有关文件, 特制定总公司中下游工程建设项目管理规定（以下简称本规定）。第二章 定义第二条 若无特殊说明，本规定采用下述定义或缩略词。1. 总公司系指中国海洋石油总公司；2. 公司系指总公司投资组建的全资子公司、分公司或控股公司；3. 合资公司系指由公司投资与外资或内资企业组建的有限公司或有限责任公司；4. 工程建设部系指中国海洋石油总公司工程建设部；5. 项目系指由总公司投资的中下游项目，包括液化天然气（LNG）、陆上管道、发电、石化、炼油（沥青、燃料油、润滑油等）、化肥、化工（甲醇等）等项目，但不包括上游油气田一体化开发建设的陆上工程；6. 项目公司或项目组系指由公司或合资公司组建的工程项目管理机构；7. 项目组系指由总公司、公司或合资公司组建的工程项目管理机构；8. 定期报告系指工程建设项目周报、月报和年报；9. 项目实施阶段系指从总公司投资和预算审查委员会批准该项目总体设计、初步（基础）设计至项目机械完工为止；10. 机械完工指工艺装置和设施内全部系统或单元施工、安装和调试完成，其装置和设施具备了联动试车条件，并经甲乙双方确认可以投料的生产状态时，称为机械完工；11. HSE是健康、安全、环保的英文缩写；12. 项目现场系指总公司、公司或合资公司项目的工作场所，包括其（总）承包商的工作地点和场所。第三章 基本原则第三条 中下游工程建设项目管理纳入总公司工程建设项目管理体系中，工程建设部代表总公司对中下游工程建设项目进行业务管理，向主管领导汇报工作。在公司为主负责管理的项目中，经合资公司协商并经公司董事会同意后，原则上采用总公司的项目管理办法。第四章 适用范围第四条 本规定适用于总公司或公司投资额达到1亿元以上项目的下述情况（1亿元以下项目的管理，由各公司的工程管理部门参照本规定制订相应规定，由各公司负责管理）：1. 总公司独资建设的项目；2. 总公司或公司与其他公司合作投资并控股的项目3. 总公司或公司与其他公司合作投资并为主负责管理的项目。第五章 职责第五条 工程建设部职责1. 按职能负责项目在工程建设阶段“四大控制”的管理、监督、支持与服务；2. 负责建立、制订、修改和完善总公司中下游工程建设项目管理体系、管理程序及统一信息系统及报告制度等；3. 在总公司投委会批准项目基本设计（初步设计）前，参与对项目工程方案以及概、预算审查；负责对项目管理模式、工程实施策略、项目总体进度计划的审查。项目建成投产后，参加项目决算审查。4. 在项目实施阶段，负责审批上报的项目执行计划（PEP）等工程项目管理文件，定期巡查项目进展和实施情况，评估项目的进度、质量、费用控制状态，向公司/项目组提出建议并向总公司主管领导报告；5. 负责对项目总体进度计划（包括里程碑计划）、项目开工条件的审批，负责组织项目竣工验收的审查或检查；6. 负责对中下游工程建设项目的招标采办策略、发标名单和评标报告的技术审查，参与对供应商审查以及供应商库的建立；7. 协调中下游项目建设过程中出现的重大问题，负责协调上游与中下游项目之间的重大界面问题；8. 负责组织对项目主要管理岗位人员的培训工作，协助总公司人力资源部建立对项目中高层管理人员的考核、任用机制。负责组织项目管理经验交流。第六条 项目（总）经理职责1. 负责组建项目组，包括项目组部门经理人员的选拔、推荐、培训及考核；2. 负责对工程建设项目的进度、费用、质量、HSE和风险等实行管理，项目（总）经理是工程建设项目的第一责任人；3. 负责组织编制、上报和修改项目实施策略、项目执行计划、项目管理程序和定期报告等。按批准的项目执行计划、管理程序、工期和预算实施；4. 按照本规定向工程建设部上报定期报告和其它专项报告以及项目里程碑的进展状况等；5. 组织编写各类完工文件、包括资料、图纸、项目总结及专题报告等，按总公司要求存档。向工程建设部报送完工文件目录和项目总结；6. 组织实施项目的机械完工和项目竣工验收工作，参与调试、试运转和设施性能考核管理工作；7. 负责制定项目组人员的复员计划。第七条 项目组职责1. 在项目（总）经理的领导下，按职能，实施工程项目，实现项目制定的进度、费用、质量及HSE四大控制目标及其它管理目标；2. 按照项目（总）经理的授权及项目组部门的职责要求，项目组人员应积极、主动地履行项目管理的各项职责与义务；3. 协调总公司系统内关联单位、承包商或协作单位之间的工作，确保工程建设项目工作按目标完成；4. 依法协调好与各级政府、法律、税务等相关方面的关系，确保总公司和项目利益，规避风险。第七章 项目管理第八条 基本要求1. 项目进入实施阶段后，项目公司/项目组应按时向工程建设部提交定期报告。周报提交时间为下周的星期一，月报提交时间为次月的第一周之内，年报提交时间为次年的第一个月之内。如上述日期遇法定节假日，提交报告日期顺延。2. 可行性研究报告获得批准并开始进行总体设计或初步设计后，公司/项目组须提交项目实施策略，该策略中应至少包括：项目概况、项目管理的目标、项目的主要风险和挑战、项目管理的基本策略、项目设计阶段的实施策略、招标采办策略、项目总体计划、项目组织机构设置与人员等，由工程建设部审核后上报总公司领导审批；3. 总公司批准项目并进入实施阶段前，项目公司/项目组应编制项目执行计划（PEP），通过公司上报工程建设部审核。项目执行计划是对项目实施策略的细化和补充。该项目执行计划中应至少包括：项目的概况、项目管理目标、组织机构、项目组职责、招标采办策略、总体计划与费用、以及各种项目管理程序等内容；4. 项目建设开工前两周，公司/项目组应上报开工准备情况,报告中至少应包括以下内容：项目初步设计及总概算批复文件、项目资金落实情况、已签订的主体工程施工合同、监理合同，项目应同时已完成项目征地、拆迁和施工场地“四通一平”，以及主要设备材料的订货（详见附录一 XXX项目开工申请单），工程建设部审批开工条件；5. 项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工前两周，公司/项目组应上报机械完工检查申请单（详见附录二 XXX项目工程建设机械完工检查申请单），工程建设部组织有关专家对项目机械完工状态进行检查；项目组和生产管理一体化的项目，可由相关公司组织机械完工检查，工程建设部参加；6. 项目竣工投产并进入正常生产后四周内，公司/项目组应向工程建设部上报项目竣工验收申请，工程建设部组织有关单位和专家对项目进行竣工验收。由政府组织的竣工验收项目，工程建设部给予协助；7. 凡属报工程建设部审核的文件，工程建设部于5个工作日内予以答复。第九条 计划与进度管理1. 公司/项目组根据总公司或合资公司董事会的工期要求，按项目管理的方法，编制项目总体计划与进度等，例如，编制工作分解结构（WBS）和进行赢得值计算等；2. 公司/项目组应于每年12月10日前向工程建设部上报下一年的项目进度计划和主要里程碑。工程建设部负责下达项目里程碑计划任务及对项目进度的考核。3. 负责当项目总进度落后5%（含5%）以上时，或当关键路线上的作业落后总体计划30天（含30天）以上时，公司/项目组应及时向工程建设部提出书面报告，说明落后原因，并提出赶工计划及措施。在月报中，项目组要对项目赶工情况给予说明；4. 当调整项目的总体进度计划、重大里程碑点和关键路线的作业时，公司/项目组应上报工程建设部审批；5. 公司/项目组应将长周期设备/材料采办计划报工程建设部备案。第十条 设计管理1. 在项目的可行性研究和基本设计（基础设计或初步设计）获得总公司投委会批准后，公司/项目组应向工程建设部提交一份最终版、完整的可行性研究报告和基础设计（初步设计）电子文件；2. 工程建设部参与对项目可行性研究、基本设计（初步设计或基础设计）进行审查。3. 在项目实施过程中，如果对基本设计进行重大方案的改变，公司/项目组应上报工程建设部审批。第十一条 招标采办管理1. 公司/项目组应根据工程项目的目标、要求和市场实际情况，按照经济性、合理性和可操作性的原则，制定工程招标及采办策略，该策略的工程策略及与工程业务相关的采办策略报总公司相关部门，工程建设部进行审核；2. 公司/项目组在进行重大招评标（1亿元以上）、技术（专利）谈判活动前，应通知工程建设部，工程建设部视情况参加招评标和技术谈判活动；3. 公司/项目组应将已授标的总承包商、服务商和长周期（9个月以上）供货商清单及时报工程建设部备案；4. 公司/项目组应按批准的工程及采办招标策略进行工程招标、评标、澄清、谈判及签约活动。坚持与乙方“先签合同后开工”的原则。公司/项目组应对工程项目有关的招标采办及承包商管理的实施状况给予定期检查与评估，以督促项目目标的实施，重要事项的招标总结报工程建设部备案；5. 在合同执行过程中，公司/项目组应加强对供应商、服务商/承包商的管理，禁止总承包商或承包商在未经我方许可的情况下，擅自以任何方式对其所承诺的合同工作范围进行转包或分包；6. 在定期报告中，公司/项目组应报告采办及承包商的合同管理情况和供货动态。第十二条 变更管理1. 公司/项目组应当通过项目过程控制，严格控制工程方案变更，避免对我方不利的工作变更。若发生工作变更，公司应将变更理由、依据、变更对进度、费用、质量及HSE的影响等按总公司的批准程序上报并获得批准；2. 根据项目的具体情况，公司/项目组应建立变更管理的机构，制定合同变更管理程序。在合同执行过程中，合同甲乙方应以签订的合同为依据及时处理或确认变更的工作量、费率、计费方式和付款时间等；3. 合同中已明确为“选择项”的工作不属于合同变更。合同执行中，如果需要实施该“选择项”，公司/项目组应按原批准程序上报，获批准后实施。4. 在合同执行过程中，如果承包商不能履行合同义务，中间退出相应工作，公司/项目组应及时向工程建设部报告，说明其原因，并报告由此导致对工程的影响、今后所采取的方案、计划等。第十三条 预算和费用管理1. 在项目建设过程中，工程建设部将对项目的预算费用与进度匹配做跟踪和报告。2. 公司/项目组应编制项目年度预算计划。当年度预算费用支付低于其预算的90%或预测将超出年度预算5以上时，公司/项目组应按总公司的相关规定申请调整预算，相关文件抄报工程建设部；3. 在完成主要工程合同和主要设备/材料采办合同签约后，公司/项目组应对项目的费用控制情况进行小结。对工程费用控制情况进行分析和预测，做出费用控制计划，报工程建设部备案；4. 公司/项目组应编制不可预见费使用管理办法。当公司/项目组需要动用不可预见费时，应上报该费用的使用方案，按总公司的相关批准程序上报，获批准后实施，抄报工程建设部备案。第十四条 质量管理1. 公司/项目组应依据工程项目管理体系和统一的信息平台要求，建立适合项目要求的技术标准及规范体系、质量管理体系和质量检验规范要求，确保工程项目的质量要求贯彻于各级承包商/供应商的质量管理体系之中；2. 在项目建设过程中，公司/项目组应按国际或国家质量管理体系或等同质量管理标准选择承包商、服务商和供应商；3. 在项目建设过程中，当发生严重质量问题时，公司/项目组应及时向工程建设部通报情况和处理意见，并实施处理和补救； 4. 在工程项目定期报告中，公司/项目组应描述工程项目的质量情况和质量控制数据。第十五条 HSE管理1. 在项目建设过程中，公司/项目组应严格按照国家和地方的法律、法规及总公司的健康安全环保管理体系对HSE工作进行管理，实现项目的HSE管理目标；2. 在项目建设过程中，当发生设备、设施损坏或人员伤亡或严重污染事故时，公司/项目组应按总公司的安全管理规定向健康安全环保部报告并抄报工程建设部；3. 在工程项目月报中，公司/项目组应描述当月工程项目的HSE执行情况和状态，以及事故发生对工程进度造成的影响。第十六条 风险管理1. 公司/项目组应根据项目的具体情况建立相应的风险管理机构和风险防范体系，以加强对工程建设项目风险的控制；2. 公司/项目组应编制项目工程建设风险管理程序及相关文件，组织专家对风险进行分析。风险管理程序报工程建设部备案。第十七条 项目完工及关闭1. 项目完工A. 工程项目的完工时间以整个项目设施的机械完工为标志。项目组与生产管理分开的项目，项目机械完工后，项目组应将工程设施的所有权和管理权向生产管理公司进行必要的移交，并参与联合调试和试投产工作；项目组与生产管理一体化的公司，可不交接、连续的进行调试、投产等工作。B. 在工程项目试投产后四个月内，公司/项目组应向工程建设部提交项目的完工报告，完工报告应至少包括以下内容；a) 项目概述b) 项目“四大”控制情况l 进度执行情况l 费用执行情况l 质量执行情况l 健康、安全、环保执行情况l 项目管理的其它情况c) 经验教训d) 其它（如申报专有技术、专利技术情况等）C. 在工程项目机械完工后六个月内，公司/项目组应向工程建设部提交工程项目完工资料汇编简缩本。2. 项目关闭A. 项目组与生产管理分开的项目，按照总公司项目管理的有关要求，中下游项目投产后，项目组应负责工程设施的一年保修及合同尾款支付等工作。项目组应与公司生产方面协调，制定出人员的复员计划和留守人员计划。B. 项目组与生产管理分开的项目，项目组应将工程项目的剩余材料及办公设施移交给项目所属合资公司或按程序处理，不得擅自处理剩余材料及设备等。C. 在工程项目关闭前，公司/项目组应完成竣工验收的有关准备工作，工程建设部负责组织对项目进行竣工验收，公司/项目组予以协助。对于由政府相关部门组织的竣工验收项目，工程建设部协助项目公司和项目组与政府的沟通与协调，帮助项目公司/项目组做好竣工验收工作。D. 项目组与生产管理分开的项目，项目组应向生产管理的公司进行工程设施的移交和验收。a) 工程设施的移交。项目组应拟定工程建设工作移交的计划及工作内容，主要移交工作涉及如下内容：l 工程设施的移交。主要检查项目组与合资公司进行工程设施移交的文件记录；l 工程剩余物资的移交。主要检查工程项目剩余材料清单和剩余材料移交给项目组或合资公司的文件记录；l 移交工作备忘录或会议纪要。b) 财务资料移交。主要检查财务帐目清单，未付款清单和财务移交清单；c) 文件的移交。主要检查完工资料清单、完工图、设备维修手册、设备操作手册移交给公司的文件记录；d) 政府批文和证书的移交。主要检查政府的有关批文，安全设施证书、压力容器及管道的使用证书，主要设备厂家证书等移交给公司的文件记录。E. 项目总结及相关报告验收a) 工程项目总结报告；b) 工程项目完工报告；c) 审计部门提交的审计报告。3. 项目后评估A. 工程建设项目将逐步推行项目后评估制度，工程建设项目后评估工作应纳入到总公司统一的管理工作中，各项目公司/项目组应按照总公司的有关规定做好项目后评估工作。工程建设项目竣工投产后一年内，由行业中资深的第三方咨询评估机构对项目管理、投资管理及效果进行评估。B. 在对以下类型项目后评估时，各公司应重点进行工程项目后评估：a) 总公司系统内第一次实施建设类型的项目；b) 在项目建设过程中，“四大控制”严重偏离总公司批准计划的（质量、进度、费用）；c) 项目建成投产后，需要进行工程与操作地位转移的项目。C. 推荐以下类型项目进行项目后评估a) 公司控股的合资项目；b) 公司负责管理的合资项目。D. 以下类型项目建议合作伙伴对项目进行后评估a) 公司参股的项目，建议控股的合作伙伴实施；b) 公司投资一亿元以下的建设项目，建议由各公司组织实施；c) 公司与合作伙伴联合组织项目管理的项目。第八章 其它第十八条 本规定由工程建设部负责解释。第十九条 本规定所附附件是本规定的组成部分。第二十条 本规定于2007年8月1日起执行。附录一：中国海洋石油总公司项目开工申请单中国海洋石油总公司XXX项目开工申请单项目名称项目组/合资公司名称项目（总）经理项目主要工作范围项目工期自 年 月 日至 年 月 日项目总预算 万元人民币，其中 万美元汇率按1:8.XX计算开工申报材料 项目立项批准文件 项目执行计划 组织机构设置及人员 项目总计划与进度 项目初步设计及总预算批复文件 主要项目管理程序目录 项目（总）经理授权书 项目主体工程施工合同以及监理合同 主要设备材料的订货合同 设计图纸交付协议 年 月 日申请开工说明该项目已经于 年 月 日 XXX 会议批准通过，并同意正式立项实施。根据总公司有关规定，项目组认为具备开工条件并附上述有关资料，特此申请开工，请予批准。项目（总）经理签字： 日期： 公司意见签字： 日期： 注：1.项目工期系指批准工程建设开始的日期到项目机械完工日期。附录二：中国海洋石油总公司项目工程建设机械完工检查申请单中国海洋石油总公司XXX项目工程建设机械完工检查申请单项目名称项目组/合资公司名称项目（总）经理项目主要工作范围项目工期自 年 月 日至 年 月 日项目总预算 万元人民币，其中 万美元汇率按1:8.XX计算完工申报材料 机械完工报告 监理或第三方检验报告摘要 安全生产记录 未完成工作清单 其它（如有，请附）申请完工验收说明本工程项目截止 年 月 日 已完成总进度 XX %（95%），项目的“四大”控制及其他项目管理方面基本达到项目的要求和目标，特申请机械完工验收，请予验收。项目（总）经理签字： 日期： 公司意见签字： 日期： 附录三：中国海洋石油总公司项目工程建设竣工验收检查申请单中国海洋石油总公司XXX项目工程建设竣工验收检查申请单项目名称项目组/合资公司名称项目（总）经理项目主要工作范围项目工期自 年 月 日至 年 月 日项目总预算 万元人民币，其中 万美元汇率按1:7.XX计算完工申报材料 竣工报告 项目决算报告 项目完工文件 遗留问题清单 其它（如有，请附）申请完工验收说明本工程项目截止 年 月 日 项目主要设备、装置通过功能试验和性能考核，达到设计技术要求的满负荷正常生产，环境保护、职业安全卫生和消防设施满足投产需要并取得相关政府部门证书，特申请竣工验收，请予验收。项目（总）经理签字： 日期： 公司意见签字： 日期： 附录四. 提交文件一览表 提交文件一览表序号提交文件名称工程建设部审（查）核向工程建设部备案提交时间1项目实施策略可行性研究报告或总公司批准、成立项目组并启动基本设计（基础设计、总体设计）后2项目执行计划（PEP）项目总体设计或初步设计完成并获得总公司批准后、项目招标前3项目可研报告、基本设计文件完成最终版设计修改后一个月内4工程招标采办策略项目开始招标采办前5长周期设备/材料采办计划项目开始招标前6重要招标采办工作总结招标采办完成签约后7项目开工申请单项目基本设计获总公司批准实施后8工程周报次周的星期一9工程月报次月的第一周内10工程年报次年的第一月内11项目费用控制情况小结项目主要招标采办项目签约后12项目总进度计划调整的批文收到批文的两周内13项目年度费用预算调整和动用项目不可预见费的批文收到批文的两周内14项目发生重大质量、HSE事故情况的通报事故发生后一天内15项目风险管理程序16项目机械完工检查申请单机械完工前两周内17项目完工报告和总结机械完工四个月内18项目完工资料简缩本机械完工六个月内 19项目竣工验收申请单项目正式投产四周内，最迟不晚于机械完工1年内20项目后评估项目竣工投产后一年内附件2：中国海洋石油总公司参股的中下游工程建设项目管理规定 工程建设部2007年7月23日目 录第一章 总则23第二章 定义23第三章 基本原则23第四章 适用范围23第五章 职责24第六章 项目管理26第七章 其它30第一章 总则第一条 为完善中国海洋石油总公司（以下简称总公司）工程建设项目管理体系，规范中下游工程建设项目管理活动，防范和降低工程建设风险，实现工程建设项目的参股目标，依据国家相关法律和法规、总公司的有关文件, 制定总公司或各子公司参股的中下游工程建设项目管理规定（以下简称本规定）。本规定不对投资及参股的相关规定构成冲突，不改变总公司投资相关管理机构正常管理职能。第二章 定义第二条 若无特殊说明，本规定采用下述定义或缩略词。1. 总公司系指中国海洋石油总公司；2. 公司系指总公司投资组建的全资子公司、分公司或控股公司；3. 合资公司系指由公司投资与外资或内资企业组建的有限公司或有限责任公司；4. 工程建设部系指中国海洋石油总公司工程建设部；5. 项目系指由总公司投资的各类中下游项目，包括石化、炼油（燃料油型，沥青型、润滑油型等炼厂）、化肥、化工（天然气化工，煤化工等）、液化天然气（LNG）、陆上管道、发电、以及矿产开发等项目，但不包括上游油气田一体化开发建设的陆上工程；6. 项目公司或项目组系指由合资公司组建的工程项目管理机构；7. 定期报告系指工程建设项目月报和年报；8. 项目实施阶段系指从总公司投资和预算审查委员会批准该项目初步（或基础）设计至项目机械完工为止；9. 机械完工系指完成全厂工艺装置、公用工程和辅助生产设施等全部系统或单元的安装施工、试验和调试，并经甲乙双方确认具备全厂或全系统联动试车条件的项目状态；10. HSE是健康、安全、环保的英文缩写；11. 项目现场系指总公司、公司或合资公司建设项目的工作场所，包括其（总）承包商的工作地点和场所；12. 派出代表（人员）系指由总公司或公司派到合资公司的项目公司或项目组的项目代表（项目工作人员）。第三章 基本原则第三条 凡总公司或公司参与投资的建设类项目，原则上要求贯彻实施全面工程建设项目管理，对参股的工程建设项目，尤其明确以下原则：1. 每一名派出人员都有义务和责任宣传和推动全面项目管理制度，在公正、透明、诚信、合作的基础上，实施工程建设项目；2. 我方派出代表应努力倡导各方充分采纳合理、切合实际的项目管理方式和规定，并依法反映到合资公司的基本管理文件中，经合资公司董事会批准后落实在合资合同及相关管理程序和文件中加以实施；3. 在参股项目的建设中，工程建设部作为海洋石油投资方的职能部门，有责任向各合资公司我方代表提供支持与服务，并向主管领导汇报工程进展；4. 以合作方为主负责的合资公司的工程建设项目管理，工程建设部协助提供内部咨询和技术服务，对我方派出人员进行培训，提供专家支持和接受委托，对项目建设的过程进行项目管理审计、审核；5. 在取得各方信任的基础上，我方可推荐训练有素，富有经验的项目管理人员供项目公司或项目组选择。第四章 适用范围第四条 本规定适用于总公司或公司投资额达到1亿元及以上的参股项目（1亿元以下参股项目的管理，由各公司的工程建设管理部门参照本规定制订相应的管理规定，各公司负责管理）。第五章 职责第五条 工程建设部职责1. 向公司及派出人员提供工程建设阶段进度、费用、质量和HSE“四大控制”的管理、监督经验，提供相关技术支持与服务；2. 指导公司及派出人员建立、制订、修改和完善工程建设项目的管理制度、管理程序及统一信息系统及报告等，使其逐步建立符合国际规范的项目管理体系；3. 应公司或合资公司需求，在项目实施阶段，定期巡查项目进展和实施情况，评估项目的进度、质量、费用控制状态，向合资公司/项目组提出建议并向总公司主管领导报告；4. 应公司或合资公司需求，对项目关键里程碑点进行业务审核和审计，出具工程审核审计意见；5. 负责组织对公司派出人员的培训工作，负责组织各项目管理经验的交流；6. 协助安排需要的项目管理培训（包括海洋石油大学在内的有关项目管理培训）。第六条 公司派出人员的职责1. 在项目（总）经理的领导下，按照成立合资公司章程的规定和工作职责，协助项目（总）经理做好工程建设项目的管理工作；2. 负责向控股方建议总公司的项目管理方式，在得到合资公司董事会批准的前提下，开展各项工作；3. 负责对项目建设过程中的各种风险做出预测，并向派出公司做出风险提示；4. 负责向项目组提出依照本规定的要求所要提交的相关文件和报告。第七条 公司的责任1. 确保派出人员（特别针对建设项目派出人员）熟悉并了解海油项目管理文化和管理程序；2. 按照本规定要求传递信息；3. 在项目执行阶段，努力争取建立公开、透明、诚信的工作环境。4. 从投资方角度，促进工程建设项目全面项目管理的实施。第六章 项目管理第八条 基本要求1. 项目进入实施阶段后，派出人员应按确定的报告规则及时间向公司并通过公司向工程建设部提交项目的月报和年报；2. 可行性研究报告获得批准并开始进行总体设计或初步（基础）设计后，建议项目公司/项目组编制项目实施策略（PSP），该策略包括并不限于以下内容：项目背景和内容、项目管理目标、项目组织机构框架、项目设计、招标采办和实施的基本策略、项目总体计划、项目主要风险和挑战等，上报董事会批准后实施；3. 项目进入实施阶段前，建议合资公司/项目组编制项目执行计划（PEP），对落实和实施项目实施策略的具体组织计划和工作计划进行说明，用以指导实施阶段项目管理团队和承包商的工作，包括但不限于以下内容：项目背景和内容、项目管理模式、组织机构、合同、进度、费用、质量、HSE、信息、人力资源、财务、行政等管理计划，以及项目管理程序清单；4. 公司派出人员在项目工程建设阶段的主要任务之一是及时掌握项目建设的进展情况，对项目、进度、费用、工程质量和HSE做出预测和风险提示。一旦发生重大技术方案变更、项目进度、费用、质量风险以及HSE事故，派出人员应及时通过公司向工程建设部报告；5. 应公司或合资公司需求，工程建设部参加合资公司对项目机械完工状态的检查工作，若需要，工程建设部将提供专家支持；6. 应公司或合资公司需求，工程建设部参加对项目的竣工验收检查；7. 凡属报工程建设部需求支持、服务及审核的文件，工程建设部于5个工作日内予以答复。第九条 计划与进度管理6. 项目公司或项目组宜根据合资公司董事会的工期要求，按照项目管理进度控制的方法（例如，编制工作分解结构（WBS）和进行赢得值计算等），编制项目总进度计划；7. 项目公司或项目组宜每年12月10日前通过公司向工程建设部上报下一年的项目进度计划和主要里程碑；8. 当项目总累积进度落后10%及以上时，或关键里程碑点或关键路线作业落后总进度计划60天及以上时，派出人员应通过公司及时和工程建设部通报，工程建设部将向有关高层领导反映情况并提出工程处理建议；第十条 设计管理1. 在项目的可行性研究和初步（基础）设计获得总公司投委会批准后，派出人员应通过公司向工程建设部提交完整的最终版可行性研究报告和初步（基础）设计电子版文件一套；2. 应公司需求，工程建设部参与对项目可行性研究和初步（基础）设计的审查；3. 应公司需求，工程建设部可推荐有关技术审查专家；4. 在项目实施过程中，如果发生基本技术方案的重大变更，派出代表宜通过公司将变更内容及影响向工程建设部通报。第十一条 招标采办支持服务1. 项目公司/项目组在招评标工作开始前，宜制订招标采办策略，该策略应根据项目目标和当时市场状况，按照经济性、合理性和可操作性的原则，制订招标采办工作准则；2. 项目公司/项目组在进行招评标工作时，若需要，工程建设部可推荐技术评标专家；3. 在定期报告中，项目公司/项目组应包含采办及承包商的合同管理情况和供货动态；4. 若发生重大合同变更，合资公司/项目组应按照公司章程等规定，向各股东方通报情况，并按照董事会授权管理规定的要求，申请获得相应批准。第十二条 预算和费用管理1. 在项目实施阶段，对项目的预算费用与进度匹配情况，派出人员应做好跟踪和报告；2. 项目公司/项目组应编制项目年度预算计划。当预计年度费用支付低于年度预算的90%及以下，或超出5及以上时，项目公司/项目组应通过公司按总公司相关规定申请预算调整；3. 项目完成主要工程合同和重大设备采办合同的签约后，项目公司/项目组宜对项目费用情况进行总结，并对整个项目的费用控制做出分析和预测，报多方联合审核或分别独立审核后，向各股东方通报；4. 项目公司/项目组应编制不可预见费管理办法和使用规程。第十三条 质量管理1. 项目公司/项目组宜依据项目目标相应建立适合本项目要求的技术标准规范、质量管理体系和质量检验规范，并确保项目的质量要求贯彻于各级承包商/供应商的质量管理体系之中；2. 在项目实施过程中，项目公司/项目组应按国际或国家质量管理体系或同等质量管理标准选择承包商、服务商和供应商；3. 在项目建设过程中，当发生重大质量问题时，项目公司/项目组宜通