太和顾问管理咨询业务介绍ppt课件.pptx

太和顾问简介,1,目录,2,北京太和睿信企业管理顾问公司介绍,3,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,太和顾问的服务行业及咨询产品,4,太和顾问的行业地位,5,太和顾问近期管理咨询客户,6,太和顾问帮助企业提升人力资源效率,1,提升企业的组织有效性,2,提升激励效能,7,提升组织有效性,集团管控体系设计组织结构优化人力资源规划制定职位、职责描述人力成本效益分析人力资源审计流程梳理和优化企业文化梳理,提供相关信息,梳理绩效体系,精减组织结构,提升员工士气,增强组织变革适应度,节约管理成本,清晰各层级职位职责,太和顾问帮助企业,主要服务包括,组织效能的最大发挥,8,提升激励效能,薪酬数据报告福利计划绩效管理薪酬体系职位价值评估长期激励计划高管激励,太和顾问的价值,增加员工对薪酬的理解,制订整体实施计划，并进行实施监控,制订薪酬沟通计划,确保员工理解薪酬制度的内涵,主要服务包括,达成更好的公司业绩,9,构建人才发展与管理机制,人力资源配置异地员工派遣职业发展规划能力模型构建人力资源环境分析胜任力评估,太和顾问帮助企业：了解员工是否可承担更大、更复杂的工作；引导员工从企业的战略、责任以及素质要求来提升自己；在最大程度上建立起领导力 /人才发展梯队；为员工提供切实可行的职业选择,主要服务包括,人员的发展与使用,10,太和优势之一：先进的方法论及定制工具,11,太和优势之二：庞大的行业数据库,12,太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化；太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持；太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬福利数据信息和趋势分析信息行业企业绩效指标信息行业企业能力素质模型,太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业薪酬福利数据提供商,太和优势之二：庞大的行业数据库（续）,13,产品只是不同数据库的组合方案,太和优势之三：注重实施的服务优势,14,客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司，品牌不断攀升；太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法，提供有针对性的服务；专职的顾问团队，加上ISO9001服务质量体系的保障，有效确保企业客户权益；太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。,务实咨询,目录,15,太和顾问战略人力资源管理框架,16,组织目标达成,与股东价值一致,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬福利管理,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,关键业绩指标,职位管理,招聘管理,职位评估,职业发展管理,人力资源管理信息系统（EHR）,市场环境与行业环境,项目启动与诊断,17,启动与调研过程简述,18,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础,人力资源现状诊断,19,当前状态,理想状态,太和顾问通过对人力资源管理现状的总体分析，寻找贵公司人力资源管理现状与最佳实践的差距。,范例SAMPLE,组织设计,20,职能分解的平衡原则,21,职能分解越细，工作的完成将越出色职能分解越细，整合过程的时间和精力就越大目前趋势：高端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织实行一岗多能，避免分工过细，减少协调，简化流程、降低成本，提高效率。,时间,精力,效果,平衡点,职能分解效果曲线,组织形状,22,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡。扁平化程度将受下列因素影响：专业知识和经验；主管授权和目标制定的技能；直接下属的工作性质之区别；下属工作的关联性和易衡量程度。,过去,现在,权力分配,23,组织中的权利分配分纵向和横向两方面,纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,部门设置,24,部门的设置可以根据五种方式来进行：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,职位产出,25,根据行业标杆数据库与工作分析体系设计定岗定编方案,1、依据职能划分确定职位工作内容和概量,2、行业组织结构数据库给出的标杆给设计更多数据支撑,内部分析,外部参照,太和数据库,范例SAMPLE,职位管理,26,职位分析简述,27,职位分析通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系以及工作环境和任职资格等职位信息。,职位分析,28,职位分析通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系以及工作环境和任职资格等职位信息。,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯设计,与管理,职业生涯设计,职业生涯设计,与管理,与管理,人力资源开,发与培训,人力资源开,人力资源开,发与培训,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬设计,薪酬设计,与管理,与管理,业绩管理,业绩管理,业绩管理,简化工作与,改善流程,简化工作与,简化工作与,改善流程,改善流程,工作分析,工作分析,组织机构设计,组织机构设计,组织机构设计,战略定位,战略定位,组织机构与职能确定,组织机构与职能确定,人力资源计划,招聘、甄,选、录用,招聘、甄选和录用,职业生涯设计,与管理,职业生涯与职业发展,人力资源开,发与培训,人力资源开发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬福利管理,业绩管理,业绩管理,简化工作与,改善流程,简化工作与改善流程,职位分析,组织机构设计,组织发展,战略定位,战略定位,组织机构与职能确定,信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成职位说明书。对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持。,职责说明流程,29,范例SAMPLE,职位评估,30,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。,阶段6 评估结果调整与审批,阶段5 实施评估,阶段4 评估指导,阶段3 实施设计,阶段2 熟悉要素及方法,阶段1成立评估委员会,1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果 。,1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批,职位评估流程,太和顾问职位评估工具,31,太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认,职位级别矩阵,32,职位级别矩阵图,范例SAMPLE,薪酬管理,33,薪酬与激励,企业为什么付薪,作为人力资源的基础理论3P付薪指导着整个人力资源价值体系。,Position,Performance,Person,薪酬设计原则：,为职位价值付薪,为绩效付薪,为个人差异付薪,基于职位的固定工资,基于能力与绩效考核的浮动薪酬,设计重点,34,战略性薪酬管理,35,贵公司的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位,固定薪酬,业绩管理,浮动薪酬,股票期权,营运成本,营运成果,个人,团队,激烈的、不断变化的市场竞争环境,如何连接,营运战略,组织发展,人力资源战略,薪酬战略,企业愿景,优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制,更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当,战略性薪酬管理系统,36,经营战略,战略性人力资源计划,薪酬福利理念,薪酬福利构成与市场定位,薪酬福利管理系统,战略性的薪酬管理系统,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的,浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,薪酬管理系统应具备的的特性,固定薪酬,浮动薪酬,长期激励,职位分析/能力分析,股票期权/递延现金,职位评估,主要业绩指标确认,等级架构/职位基准,核心能力和专业能力确认,薪酬结构设计,奖金分配方案,长期激励方案,长期运营结果,薪酬策略制订,37,太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成贵公司应采取的薪酬战略,薪酬福利管理手册,38,太和顾问将设计薪酬福利管理手册，作为纲领性文件为贵公司薪酬福利管理提供全面的准则和依据,范例SAMPLE,薪酬管理流程,39,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职职位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪资数据库,太和顾问顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,建立确定市场分位下的薪资曲线,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,在薪酬福利管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程,绩效管理,40,企业业绩与个人业绩,41,绩效管理有两个层面，即企业业绩与个人业绩，他们的管理工具各不相同。通过业绩管理的方法、能力、价值观和行为等方面将企业业绩和个人业绩两个层面联结起来。,企业的核心能力,企业的价值观和文化,个人的能力要求,个人的行为,绩效管理流程,42,绩效管理流程,战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划,公司目标&行动计划部门目标&行动计划,业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准,业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标,业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估,业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要,业绩管理的改进建议继任计划招募,关键业绩指标分类,43,关键业绩指标分类(KPI),组织类关键业绩指标,效益类关键业绩指标,效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力,营运类关键业绩指标,营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察,组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力,描述,实例,投资资本回报率息税前利润分管业务部门收益,员工人数控制员工满意度员工平均年龄,行政管理费用大客户投诉次数,关键业绩指标辞典,44,范例SAMPLE,绩效实施计划,45,在实施员工业绩计划及目标设定的过程中，应全员参与：组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或业绩管理岗）评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导,组织类员工满意度,结果导向,营运类客户满意程度行政费用控制,效益类基金净值回报率总资本周转率,后向指标,先行指标,(+),(+),过程导向,(+),(+),(+),三类指标间明确的关联关系,同时应处理好关键业绩指标体系的平衡,被评估者,技术指导,提交结果,设立计划,沟通反馈,监督,反馈,反馈,征询,反馈,征询,评估者,组织者,监督者,业绩评估,46,业绩回报：奖金比例的确定 不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例,级别,合格,中等,优秀,17-19,12-16,6-11,1-5,10%-15%,8%-10%,5%-8%,5%-8%,40%-45%,30%-40%,18%-28%,8%-16%,80%-100%,35%-50%,30%-40%,20%-30%,职等,业绩等级,假设：市场薪资增长率=8% 、生活指数增长率=4%,业绩回报：固定薪酬增长 基于业绩的加薪比率,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,个人绩效状况,业绩评估：评估内容及权重 依据业绩计划,优秀（占考核人数的10）中等（占考核人数的30）合格（占考核人数的50)欠佳（占考核人数的10）,业绩评估：评估结果确定 相同职等段业绩结果正态分布,范例SAMPLE,业绩指导与效果强化,47,业绩指导及强化由经理与员工一起跟踪业绩完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划,目的：在于将业绩评估结果与专业技能的培养和人力资源开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现两种方式：经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标；定期召开业绩回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工业绩计划完成情况，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期业绩回顾会议,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 定期回顾的意义在于：提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的业绩指标及工作计划。定期回顾时，还应该针对业绩计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。,招募管理,48,胜任力模型,49,通过对职位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选，将帮助企业选择适职适任的员工,招募和选拔体系招募、选拔及人才管理的重要一个环节， 就是人才的甄选。有效的招募和选拔体系可以明晰选拔标准和要求，改变主观、印象式管理人员招募选拔方式，运用有效的方法选拔人才、降低不适人力对企业的影响，提高招募效益；通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以根据职位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。,招募选拔体系与能力模型的联结,需求人力规划根据职位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选拔适任的员工,进行人力规划及招募,供给员工来源,StrffingNeeds-,Attribution-,Acquisitions-,Team A,Team B,Team C,猎头公司,学院,内部招募,Job Opening-,能力模型与任职能力的关联,50,能力模型1- 知识与经验2- 技能3- 素质4- 行为,个性 价值观 内驱力,行为模块 行为要项,知识结构学历背景 广度与深度 知识与经验的互补性,技能结构人际关系技能 解决问题的能力(A),协作能力(A) 信息管理能力学习能力(A) 其他特殊技能,深 度,广 度,行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和,相同或相似性,能力模型与任职能力的关联,任职资格,51,能力标准,行为标准,界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；,描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；,行为模块1,行为模块2,行为模块n,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,任职资格标准结构,任职资格,能力指标库,任职资格等级的确定,52,专业技能,必备知识,能力标准,专业经验/成果,行为标准,评价会,评价会,知识考核,评价方法,业绩评估,任职资格等级,知识积分,技能等级,业绩得分,技能得分,评价结果,任职资格等级的确定,招募管理设计内容,53,查询内部信息库/后备人才,面试/测试和筛选,确定任职人员和薪酬标准,确定年度招募计划,HR总经理和招募经理,年度招募计划,设定外界招募方式,设计面试方式和内容,面试/测试和筛选,协商工作聘用协议,岗前培训,员工培训流程,员工业绩评估流程,招募经理,专家面试组,招募经理,招募经理,招募经理,招募经理,招募经理,年度人力资源计划职位说明书,招募管理设计内容包括：招募管理流程设计年度人员需求计划流程内部竞聘流程外部招募流程招募行为规范员工录用标准劳动合同报到管理制度试用期管理制度招募评估表,确定管理规程,确定人员编制,筛选应聘资料,发布招募信息,确定招募目标,补员申请,应聘测试组织,综合测试,试用评估,试用,入职培训,签订劳动合同,制订招募计划,聘用管理总结,转正或淘汰,测试评估,评估反馈,渠道/用工方式,招募管理计划 招募实施 入职试用,招募管理流程设计,培训管理,54,培训和发展体系,55,与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能,培训和发展体系人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力；人力资源培训与发展过程中，学习型组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制；决定员工培训需求的主要因素产生于职位职责、职位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距；员工的培训应与所在职位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。,发展认证制度,定义能力要求,定义培训需求,制定培训策略,设计培训计划,培训和发展,技能要求程度,技能内容,技能A,技能B,技能C,技能A要求程度说明,技能B要求程度说明,技能C要求程度说明,技能A要求程度说明,技能B要求程度说明,技能C要求程度说明,技能A要求程度说明,技能B要求程度说明,技能C要求程度说明,技能要求,Level One Job,Level Two Job,Level Three Job,培训体系的五大环节,56,培训体系是一个持续的流程，包括五大环节定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训策略、制定培训计划和设计培训课程,培训体系的协同效应,57,培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密联结才能发挥其最大效益，形成有效的协同作用,依据胜任力差距分析确定培训需求,依据人力规划和胜任力需要确定培训需求,依据员工职业发展需要确定培训需求,依据业绩评估结果确定培训需求,企业战略,培训管理,专业培训和学位培训相结合,管理者培训和员工培训相结合,业务培训和管理培训相结合,培训模式,内部培训和外部培训相结合,境内培训和境外培训相结合,短期培训与中长期培训相结合,HR部门与财务部门,制定每年度的培训计划表,培训经理, HR总经理,落实符合培训要求的机构与教师,参与年度预算确保培训经费落实,最终确定年度的培训计划,HR总经理和培训经理,公布培训计划,通知人员, 签定特殊协议,评价培训效果,评估教师和机构,落实预算外培训经费,培训经理,培训计划表,最终年度 培训计划,业绩考评中产生的 培训需求公司总体发展所确 定的培训计划职业发展生涯计划 所确定的培训需求,各计划外培训需求申请,培训师,员工招聘流程,培训评估报告,培训管理流程设计,范例SAMPLE,能力模型与测评,58,能力模型的自我完善与员工发展,59,继任计划,期望的表现,完善培训计划,员工参与,设计员工发展计划,确认差距,评估现有 能力,确认适合的能力,与候选员工进行匹配,修正能力 模型,变化的员工角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要求的能力,能力模型的自我完善与员工发展,在能力模型中的差距,以能力为基础的人力资源管理,60,能力模型将贵公司的战略和关键职位成功因素连接起来，创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理,专业能力,管理能力,行为要求,使命、远景、战略、核心能力,核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业能力的要求,核心能力是公司为执行其发展战略所特有的能力，是公司的竞争优势之所在,专业能力将针对不同的职位群内的不同层级,管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱,公司行为要求来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化,行为要求必须具体描述，以形成企业核心价值观和文化，并潜移默化员工行为，它适用于公司所有部门和层级,管理能力,61,管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为描述,管理能力,战略领导者,总监,经理,专业人员,辅助人员,范例SAMPLE,能力模型的业务导向,62,内部运作高效策略成本领先,产品领先策略业务创新,客户至上策略服务优化,核心能力,低价值的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心职位往往是运作管理类,产品和服务的创新核心职位往往是研发类,为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心职位往往是客户服务类,关键人才的特质,以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程注重稳定不愿意冒险,崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摒弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注成果不苛求过分的明晰化愿意冒险,以客户为重愿意分享“秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化,严谨/注重实际,灵活/注重创新,非：克隆“/注重个性化,Dell、麦当劳、沃尔玛,Sony、3M、Intel,Roadway、Airbome,不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才,范例SAMPLE,能力评估工具的选择,63,能力评估帮助组织全面细致的判断关键人才能力差距的重要手段，而不同的评估工具使用效果不同,范例SAMPLE,能力测评结果及运用,64,能力测评结果及运用,范例SAMPLE,能力技术支持手册,65,太和为某企业提供的员工能力技术支持手册,范例SAMPLE,人力资源规划与发展,66,评估因素,67,影响职业发展的因素,只眷顾随时做好准备的人,兴趣是最好的老师,胜任首要因素,与生俱来后天改变因人而异,行为形象角色,个性品质风格,经验管理,知识技能,工作能力评估,类型诊断,行为评估,业绩评估,胜任力素质模型的评估因素,职业生涯发展体系,68,建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助做员工个人规划，寻找出提升能力的机会，并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划,职业发展体系职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程；通常员工在每个职位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的发展是指通过职位任用、承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展；职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色，通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。,职业发展体系与能力模型的联结,能力模型-,职位说明书-,职业发展生涯规划-,对职位进行能力要求,详细的职位描述,运用清楚、简单的方法提升新的能力,职位A-能力A-能力B-能力C,职位A- 能力A-能力B-能力C-能力D-能力E,范例SAMPLE,职业发展矩阵,69,职业发展矩阵对于员工而言，长期（2-3年）的职业发展道路可以采取四种可能的方式。为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰目标。以下四种方式中，跨职能、跨业务单元的发展的调整难度是最高的。,拓展职能的广度,成为CEO,成为广度,跨职能的职责发展,相同的职能领域,新的职能领域,新的业务单元,相同的业务单元,四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果,企业职业生涯管理步骤,70,企业职业生涯管理步骤,常委会和HR部门,确定职业发展生涯设计的原则与指导,了解对职业发展的期望值,汇总需求, 协调沟通, 达成目标,形成具体的实施计划,HR部门,HR部门,HR 部门,常委会,职业发展 原则,指定常委指导员,员工培训流程,按计划提供培训/锻炼机会,总体发展规划人才储备需求计划,范例SAMPLE,跟踪服务,71,实施推行,72,持续发展,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,减少变革阻力促进变革成功,员工座谈,方案培训,网站或平面宣传,可以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将通过高层回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮助客户而实现平稳过渡。,管理层沟通,按计划推行,太和顾问将在前期成果确定的基础上，充分了解贵公司对实施的期望，编制并提交项目实施计划,范例SAMPLE,73,实施与辅导,74,结案集中培训宣导,试点或稳步推行,疑点与难点调研汇总,分类诊断分析,提供解决方案与服务保障,太和解决之道,遵循以上指导思想，总结实施经验，太和顾问提出以上实施与辅导思路。,咨询方案设计本身不算难，难在如何使方案在落地时切实可行，并行之有效，这不仅是客户最为关心的问题，也是咨询顾问最关心的问题。,其他管理咨询服务,集团管控；流程再造；人力资源信息化；,75,76,