战略思维概论.docx

战略思维2导入2课程目标2站点地图320分钟掌握精华5导师简介5学习6战略思维概述6确定战略思维者的特征9战略思维视为过程10放眼全局11明确战略目标16识别关系、模式和趋势19创造性思维22分析信息26确定行动的优先顺序30权衡利弊31练习35情景模拟35知识检测38问题 139问题 239问题 339问题 440问题 541问题 641问题 742问题 842问题 943问题 1043应用44应用步骤44应用技巧46应用工具49拓展50哈佛商业评论文章50推荐书目50哈佛商学在线推荐资源51参考文献51战略思维导入谢恩是Bailey Toys and Games的一名产品经理。最近，管理高层为所有部门制定了一个目标：在下一年度将营业收入增加5%。谢恩的上司让他从战略高度思考实现这一目标的方法。谢恩想，用新的包装和功能更新他所负责的产品线中的一部分游戏，应该可以真正地吸引客户。他想深入研究一下这个方案产生的影响和可行性，但却不知道该如何进行。如果是您，您会怎么做？谢恩意识到，对于他所负责的产品线中的许多游戏，都需要采用战略思维。他可以采用同样的战略思维流程来评估其想法的可行性，并选择适当的行动方案。谢恩需要充分了解他所在业务环境的方方面面，并考虑他的想法会对组织中的其他部门产生怎样的影响。然后，谢恩可以运用战略思维技巧，例如，在投入资源重新包装现有产品与开发新产品这两者之间权衡利弊得失。他也可以动员团队成员参加出谋划策讨论会，以提出其他提高收入的办法。在本课程中，您将深入学习这些以及更多的战略思维技巧，并找到将这些技巧应用到实际工作中的指导原则。作为一名经理，您将会面临情况复杂的决策，很难轻松找到答案。您如何从广阔的视角分析当前形势，并制定有利于整个组织的解决方案？课程目标本课程将帮助您：· 了解什么是战略思维，以及战略思维为什么很重要· 识别战略思考者所表现出的个人素质、行为方式、处事态度以及认知能力· 将战略思维视为一个过程· 运用七种战略思维技巧：放眼全局；明确战略目标；识别关系、模式和趋势；创造性思维；分析信息；确定行动的优先顺序；权衡利弊站点地图· 导入o 课程目标o 站点地图o 20分钟掌握精华o 导师简介· 学习o 战略思维概述o 核心概念: 什么是战略思维？o 高管视角: 高瞻远瞩地看问题o 协作的力量o 战略思维为什么重要？o 谁需要战略思维？o 确定战略思维者的特征o 个人素质o 行为方式和处事态度o 认知能力o 战略思维视为过程o 核心概念: 持续的过程o 第1阶段：搭建战略框架o 第2阶段：运用技能o 放眼全局o 核心概念: 商业生态系统o 了解公司及部门战略o 思考顾客、竞争对手和行业o 互动练习: 新闻中的战略o 考虑内部利益相关者o 互动练习: 环视房间o 明确战略目标o 上级制定的目标o 高管视角: 明确目标o 团队目标o 项目相关目标o 制定目标o 识别关系、模式和趋势o 建立联系o 提出巧妙的解决方案o 将信息分类o 核心概念: 增强识别关系的能力o 创造性思维o 核心概念: 什么是创造性思维？o 高管视角: 进入新的市场o 质疑假设o 欢迎激发性想法o 设想理想情况o 集思广益o 创造适当的环境o 分析信息o 确定关键信息o 使用80/20法则o 排除无关信息o 制定和实施信息收集计划o 互动练习: 寻找线索o 立足现状谋求发展o 确定行动的优先顺序o 设定清晰明确、切实可行的时限o 核心概念: 纵览全局o 权衡利弊o 考虑各种方案o 评估选择的优缺点o 互动练习: Wilmont的利弊对照表o 权衡短期结果和长期结果o 兼顾部门需要和公司需要o 学会说“不”· 练习o 情景模拟o 知识检测· 应用o 应用步骤o 了解公司及部门战略的步骤o 兼顾短期需要与长期目标的步骤o 应用技巧o 放眼全局的技巧o 明确战略目标的技巧o 识别关系、模式和趋势的技巧o 创造性思维技巧o 分析信息的技巧o 确定行动优先顺序的技巧o 权衡技巧o 应用工具o 战略思维自我测评o 放眼全局工作表o 明确战略目标工作表o 识别关系、模式和趋势工作表o 创造性思维工作表o 分析信息工作表o 确定行动优先顺序工作表o 权衡工作表· 拓展o 哈佛商业评论文章o 推荐书目o 哈佛商学在线推荐资源o 参考文献20分钟掌握精华· 核心概念: 什么是战略思维？· 行为方式和处事态度· 核心概念: 持续的过程· 核心概念: 商业生态系统· 核心概念: 增强识别关系的能力· 核心概念: 什么是创造性思维？· 确定关键信息· 核心概念: 纵览全局· 兼顾短期需要与长期目标的步骤· 分析信息的技巧· 明确战略目标工作表导师简介大卫·柯里斯(David J. Collis)大卫·柯里斯是哈佛商学院战略部教授，负责讲授MBA课程及EDP高管培训课程。他是公司战略和全球竞争方面的专家，并且与辛西娅·蒙哥马利(Cynthia Montgomery)合著了新书“Corporate Strategy”（公司战略），与迈克尔·古尔德(Michael Goold)和大卫·扬(David Young)合著了新书“Corporate Headquarters”（公司总部）。他的论文经常在哈佛商业评论、管理学会学报(Academy of Management Journal)、战略管理杂志(Strategic Management Journal)和欧洲管理杂志(European Management Journal)上发表，并且收录于多部书中，包括Managing the Multibusiness Company（多元化经营的管理之道）、International Competitiveness（国际竞争力）和Beyond Free Trade（超越自由贸易）。除了教学，柯里斯教授还担任几家美国大公司的顾问，此外他还在霍特国际商学院(Hult International Business School)的理事会以及WebCT、Vivaldi Partners和Folderwave的顾问委员会任职。他还是在线学习公司E-Edge以及咨询公司Ludlow Partners的创始人之一。学习战略思维概述核心概念: 什么是战略思维？核心概念您的上司只是告诉您要进行“战略思维”，但“战略思维”究竟是什么意思呢？从其最基本的含义来看，战略思维就是高屋建瓴地分析机会和问题，并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想，并从全局出发应对日常问题和挑战。和其他所有管理者一样，您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题和富有挑战性的决策。您的工作就是利用已知的信息，尽可能完美地处理这些局面。在理想的情况下，您可以获得应对这些挑战所需的全部信息。然而无奈的是，您实际上只有有限的信息可以利用。而且由于您在整个组织中只是处于某一局部位置，所以您对在您影响范围之外的各种力量的了解将非常有限。战略思维可帮助您克服这些限制因素。从战略高度思考时，您将能够从日常事务的藩篱中跳出，并着眼于更大的业务运营环境。您可以就公司及行业的现状和形势提出疑问，并质疑在此方面提出的种种假设。您将收集复杂甚至含糊不清的资料并进行分析。通过这些方式得出的真知灼见，可帮助您做出明智选择并确定合适的行动方案。此外，您在进行所有这一切时，将着眼于如何利用眼前的机会，尽可能创造最佳的未来业务成果。“战略思维”是什么意思？您如何评估所在的业务环境，并做出明智决策来创造最佳成果？高管视角: 高瞻远瞩地看问题高管视角始终高瞻远瞩地看问题是很重要的。我的意思是说，眼光要超前数年。总体而言也就是要不断放眼未来，设定各种目标。成长中的企业可拥有的一项巨大优势是，从一开始就高瞻远瞩地看待问题。记得最近在印度时，我母亲说：“我发现一些文件已经放在那儿好几年了。你能查看一下吗？可能很多文件都可以扔掉了。”我浏览了这些文件，其中整整一捆都是1990年早期我在印度的视察资料，当时我前往那里从零开始创办了Cobra啤酒公司。在这些文件中有一份电子表格的打印件，实际上这是我在啤酒厂的机房制作的。那时在印度班加罗尔还没有个人电脑。我必须到机房工作，记得我用Lotus系统对Cobra啤酒的发货情况逐月、逐个集装箱地进行了为期五年的预测。那时我尚未运出或销售过一瓶啤酒，却做了一个五年的预测。无论您处于业务的哪一阶段，始终要放眼未来。通过放眼未来，您可以为自己设定各种目标，并拥有真实、明确的基准来衡量您的进步和成功。比利莫利亚(Bilimoria)勋爵Cobra啤酒公司创始人和首席执行官卡兰·比利莫利亚(Karan Bilimoria)勋爵于1982年在Ernst & Young（安永）公司开始了他的职业生涯，他在那里工作了四年，从事审计、税务、培训和会计工作。他于1986年获得特许会计师资格，并于1988年从剑桥大学法学院毕业。此后他在伦敦的Cresvale公司（S&W Beresford的一部分）担任顾问会计师。1989年，他加盟“European Accounting Focus”（欧洲财会聚焦）杂志，出任销售和营销总监。同年年底他创建了Cobra啤酒公司，实现了他酿造一种气泡较少的优质贮藏啤酒的理想；这种啤酒深受麦芽啤酒和贮藏啤酒饮用者的喜爱，并有佐食之功效。1999年，他又通过推出General Bilimoria Wine（比利莫利亚将军酒）、 “Tandoori Magazine”（唐杜里烹饪杂志）以及网站，将公司业务拓展到其他市场。他还创建了网站，是Cobrabyte科技公司的创始人和董事长。此外，卡兰·比利莫利亚勋爵还是英国政府全国就业小组下属的中小企业管理委员会主席。他同时还是伦敦工商会亚洲商业联合会的副主席。他于2006年获得贵族封号。协作的力量战略思维的过程既可以单独完成，也可以协作实现。通过在小组中展开战略思维讨论，您可以了解他人对重要且复杂的问题的看法在当今充满挑战的业务形势下，这是一项重要优势。您组织中的每位管理者对公司运营情况均有独到的见解。通过向同级管理者询问他们是如何与企业内各部门人员交流的，您可以更好地了解您的行动将会对他们及他们的工作产生何种影响。例如，假设您负责处理应收账款，并希望改进您的记账系统。您知道，信息技术团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。不过您还是决定再去问一问组织中的其他人，看改变记账系统会对他们产生怎样的影响。通过与营销部同事的交谈，您了解到计划的这些改变将会对包装设计团队产生重大影响。为什么？因为所有设计都将需要采用更大的条形码，以适应记账系统技术的变更。通过与其他人协作，您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。这种领悟进而可以帮助您做出更具战略意义的选择。战略思维为什么重要？真正的发现之旅，不在于寻找新天地，而在于拥有新的眼光。 马塞尔·普鲁斯特(Marcel Proust)当您和组织中的其他人从战略高度思考的时候，将给您的组织带来明显的裨益：· 您将为您的团队制定一条与公司总体目标一致的路线。 · 您将做出明智的长期决策，使之与组织中其他人做出的决策互为补充且保持一致。 · 您将获得员工支持您所作决策的承诺。 · 您将能够提升团队的业绩，并且带来最佳业务成果。 · 您将培养一种积极的文化氛围鼓励创新思维，在充分理解的基础上坚决执行公司战略。 战略思维还可以帮您赢得上级、同级和下属的尊敬与欣赏。谁需要战略思维？在当今竞争激烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都必须知道如何从战略高度去思考。只有这样，一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。确定战略思维者的特征个人素质具有战略思维的管理者会表现出特定的个人素质、行为方式、处事态度和思维技巧。如果您展现出了以下个人素质，那么您离战略思维者这一目标也就不远了：· 好奇心：您对您部门、公司、行业和更大范围的业务环境中发生的事情真正充满兴趣。 · 灵活性：当新的信息表明有必要进行改变时，您能够调整方法、转变思路。 · 着眼未来：您经常思考团队和公司的经营环境在未来数月和数年可能会发生怎样的变化。并且，您会留意可能会在未来体现出价值的机会，以及正在逼近的威胁。 · 态度乐观：您视挑战为机遇，并相信只要争取就有可能成功。 · 思想开放：您乐于接受上级、同级、员工和外部利益相关者（如客户、供应商和业务合作伙伴）的新观念。面对批评，您会诚恳接受，而不是采取一种防卫姿态。 · 知识渊博：您不断拓展知识面和经验，从而能够从一些看似无关的知识领域中看出它们之间的联系和呈现的某种模式。行为方式和处事态度如果您总能预想到您的行为对众多个人（包括但不限于您的上司、下属、同级同事和客户）的影响，那么您就具备了战略思维者的素质。为做到这一点，您需要：· 征询其他人的看法 · 对业务形势发展提出疑问并质疑就此做出的种种假设 · 着眼未来 · 确定您的部门和公司绩效的推动力，并思考如何提升绩效 · 关注竞争 · 重新评估谁是您的客户，以及他们注重什么 · 及时了解您的部门、公司内其他团队以及行业总体的最新发展情况 · 通过阅读书籍、杂志和行业报告、出席研讨会以及与专家交流，以开放的态度不断学习 通过实践这些行为，您可以更加容易地识别出有价值的、可供利用的新机会。此外，您还可以在潜在威胁尚未造成实际损失之前，发现并消除它们。认知能力从战略上说，要远事近谋，近事远谋。做到这一点非常重要。 宫本武藏(Miyamoto Musashi)除了特定的个人素质、行为方式和处事态度，战略思维者还会表现出特有的认知能力。他们：· 客观地分析情况和评估行动方案的优缺点及意义 · 将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体 · 在工作中创造多种选择、设想新的可能，并提出全新的方法 · 借助直觉进行决策，但不让直觉主宰最终结果 · 了解组成系统的多种因素之间的因果关系，不论这一系统是其团队、部门、组织，还是一个项目或流程 战略思维视为过程核心概念: 持续的过程核心概念战略思维是一个持续的过程，而非一次性的事件。战略思维者会不断重新评估其业务环境，无论是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势，还是在部门层面分析团队的内部挑战和定位。接着，他们会广泛收集信息并进行分析，以判断当前必须做出哪些改变，才能在日后产生期望的结果。战略思维过程由两个截然不同的阶段构成：搭建战略框架以便从较高层面纵览业务环境，和系统化地运用个人技能以实现目标。战略思维是一个过程。成功的战略思维者会不断对环境进行重新评估并规划未来。第1阶段：搭建战略框架在这一阶段，您将着眼于问题的宽泛含义，并明确您的战略思维目标。这一阶段包括：· 放眼全局：了解您所处的业务大环境 · 明确战略目标：通过从战略高度思考来确定您希望实现的目标 第2阶段：运用技能一旦搭建了战略框架，您就可以运用战略思维技能来创造成果。这一阶段包括：· 识别关系、模式和趋势：从一些看似无关的事件中看到存在的模式，并将相关信息分类，以减少一次必须处理的问题数量 · 创造性思维：提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设，并积极获取新信息 · 分析信息：在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动时，挑选出最重要的信息，并确定优先顺序 · 确定行动的优先顺序：在处理多种需求和相互冲突的优先事项时，应始终着眼于您的目标 · 权衡利弊：识别某一想法或行动方案的潜在优点和缺点，对您要做什么和不要做什么进行选择，并在短期和长期关注事务之间进行权衡 放眼全局核心概念: 商业生态系统核心概念战略思维者会不断改进对他们所在的更大范围的“商业生态系统”的认识和了解。他们了解其公司及部门的战略。他们及时了解其客户、竞争对手和行业的问题与关注事项，因为这些与他们的工作职责有关。并且，他们会考虑其决策和行动对公司整体以及对他们的上司、其他部门和团队的管理者及员工的影响。他们以长远的眼光来做这一切，而不是仅关注行动的短期意义。然后，他们从全局出发做出工作决策。成功的战略思维者是如何放眼全局的？了解公司及部门战略了解公司及部门战略对于您的战略思维能力至关重要。尽一切努力了解公司战略以及它对您部门的战略有怎样的影响。可以与您的上司和同级管理者谈话、查看年报和其他的公司出版物，以及聆听首席执行官的演讲。有时，高层管理者在公司中分配资源的方式可以在一定程度上透露高层战略信息。如果您发现公司正在投资于对竞争对手的收购，则可以推断出公司战略涉及消除竞争对手和提高市场份额。然后，利用您对这一战略的理解，来确保您的团队支持此战略。例如，假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。您可以利用对这一高层战略的了解来确定您团队的方向。· 如果您领导着一支产品开发团队，您可以评估现有产品在目标海外市场的吸引力。 · 如果您领导着一支市场调研团队，您可以设计调查问卷和其他工具，以考察目标新市场对您公司所提供产品的潜在兴趣。 · 如果您领导着一支客户服务团队，您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务，以满足将为之服务的海外客户群的需要。 对于您所权衡的每一项重要决策，不妨自问“我正考虑要做的事情是否有助于部门和公司实施战略？或者我所计划的行动方案是否会使我们更难实现战略目标？”思考顾客、竞争对手和行业未来对现在的影响与过去对现在的影响是相同的。 弗里德里希·尼采(Friedrich Nietzsche)在从战略高度思考的时候，您既需要考虑公司内部的情况，又需要考虑公司外部的情况。这意味着要及时了解外部顾客的最新需求、竞争对手的最新动向以及行业的最新趋势。您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些事项进行优先考虑。例如，如果您在销售部门工作，则需要非常熟悉您的顾客、竞争对手和行业状况。但是，如果您在生产部门工作，则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。要评估公司外部的发展形势，您可以考虑以下问题：· 顾客。“谁是我们的顾客？他们注重什么？他们的需求在未来可能有怎样的变化？”顾客调查、焦点座谈小组等方法可帮助您获得这些问题的答案。 例如，在调查了客户面临的最新挑战后，某工业气体供应企业的一位管理者提议，公司应开始为客户提供环境咨询服务。他的想法得到了赞成，并且这项新的服务大获成功，使得这家气体供应企业可以从客户那里赚取更多收入。类似这样的好主意可以来自于组织各层级，但更多的是来自于对客户了解较为深入的管理者。· 竞争对手。“谁是我们的竞争对手？他们采用哪些战略？我们与他们有什么不同？他们有哪些强项可能会对我们构成威胁？他们可能有哪些我们可以利用的弱点？”您可以通过以下途径获取竞争对手的信息：亲自成为他们的客户；阅读（上市公司的）分析报告；与其他熟悉这些公司的专业人士交流。 例如，一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其主要竞争对手的一家折扣店，并倾听了购物者的交谈。他的结论是，购物者在乎的更多的是这家折扣店低廉的价格，而不是品牌风格。这位经理向其商店的管理层建议，他们可以通过吸引关注品牌风格的客户来与这家大型折扣店竞争。通过争取与竞争对手不同的客户群，这家商店维护了自己在行业中的稳固地位。· 行业。“哪些趋势（包括技术方面、政府政策方面、自然资源方面以及影响我们行业的其他重要因素方面）可能对我们的业务有重要意义？” 您可以通过以下途径及时了解最新的此类信息：阅读各种各样的行业出版物；与其他信息灵通的专业人士交谈；参加行业协会和专家协会。 例如，在阅读食品行业的行业杂志时，一位经理了解到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。这位经理知道，如果这项立法获得通过，标签的尺寸将增大，因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。为此，这位经理会见了营销部门的人员，并与他们一起制定了一种可满足各方需求的解决方案。通过提前准备好方案，他得以让公司能够立即满足新法规的要求（假设这项法规能获得通过），从而最大程度地降低了这一事件对业务的延误和干扰。互动练习: 新闻中的战略时刻关注新闻，对于制定最新战略至关重要。您可以阅读所有新闻，然后加以利用，制定战略决策。第一篇：房地产开发商希望削减成本由于房地产市场开始变为买方市场，开发商希望尽量削减建筑成本第二篇：面向大众的瑞典家具巨头JokeeanJ是全球第一的家具零售商，该公司决定重点关注面向大众市场的低价家具第三篇：家具制造商从细分市场中获得大型制造端低价家具市场占据了主导地位，因而，小公司开始寻求从细分市场中获得.第四篇：房地产开发商希望削减成本由于房地产市场开始变为买方市场，开发商希望尽量削减建筑成本理查德是一名产品经理，供职于Wilmont Brothers公司，此公司为低端家具领域的一家中型制造商，目前正在高潮提高利润。理查德正在考虑公司战略上的某些变化对盈利能力会有什么影响。报纸上新公布的市场数据可能会提供一些有用的信息？（）以业界领头羊为榜样，主打相同的市场解释：非最佳选项。有证据表明，一些购买者开始青睐低价家具无法提供的风格化设计，因此，如果选择此方案，Wilmont将面临与业界领头羊竞争，而后者在这一市场已占据了主导地位。（ü）重点关注新兴的细分市场，而不是已经由市场领头羊主导的市场解释：正确选项。由于各大竞争对手偏向于低价和大规模生产家具的方案，对于Wilmont而言，与知名设计师签约，在开发不足的高端市场投入资金，可能值得一试。（）和建筑行为的领先者结成战略联盟解释：非最佳选项。精装修房屋在市场上仅占一小部分，而且这一市场也已经开始萎缩，此外，这一选项还忽略了这样的信号：新的家具购买人群正在形成有利可图的市场，追求风格化设计的客户正在期待着更多选择。考虑内部利益相关者还应该考虑您的选择和想法将如何影响组织中您周围的人，包括您的上级、其他部门和团队的管理者，以及您的下属。在您所做出的任何重要决策中，所有这些人都是内部利益相关者。其中有些人可能从该决策结果中获益。有些人将受到该决策结果的深刻影响。还有些人可能想阻止您的计划，甚或彻底反对您的行动方案。不管是哪种情况，您实施决策都需要获得他们的支持。以下方法可帮助您系统地考虑内部利益相关者的需要和关注事项：· 确定潜在的利益相关者和他们的利益。当您考虑某项行动方案或决策时，应该通过头脑风暴方式确定所有可能受到您的决策影响或者与您的决策利益相关的人。考虑您的决策将会影响到的业务流程。提出以下问题：“此业务流程牵涉到哪些人？他们的职务和职责是什么？他们之间有什么本质联系？他们的目标是什么？” · 从利益相关者处收集信息。向您所确定的利益相关者告知您的想法，并请这些人说出他们可能有的任何顾虑和想法。针对您的想法提出开放式问题，例如“您能预见到哪些问题？对于改进该计划，您有什么想法？还需要些什么，该想法才能对您奏效？您认为不足之处有哪些？” · 认真听取潜在的问题。从各利益相关者的角度确定问题，认真听取他们的顾虑。找出方法解决多个利益相关团体均担心的问题。 例如，假设您主张采用一个新的客户数据库，以便更好地管理客户关系。这一想法可能会引起多个利益相关团体的顾虑：信息技术团队将需要花费额外的时间来研究和安装该数据库；您的员工则必须学习如何使用新的系统；财务部门可能会担心其成本；其他部门的管理者可能不想花时间重新输入客户数据。由于时间似乎是大家共同担心的问题，因此您可以提议实施一个短期的试点项目，在决定是否对其投入更多资源之前，可以先快速测试新的数据库。如果您没有去了解内部利益相关者的顾虑，则可能会在不经意间导致大范围的问题。例如，假设您管理着组织中的一个生产团队。您决定购买一台设备，该设备能够以显著降低的单位成本生产 5,000 件产品部件。这对您所在团队来说是个好消息，但是您发现这一决定给大客户团队带来了一些问题。为什么？他们承诺为大客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。相对于生产量而言，为进行小批量生产而对该设备进行转换设置的成本很高。此外，要履行这些订单，您必须先等新机器生产了 5,000 件产品后，才能用它来生产较小的定制产品。设备转换造成的高昂费用和延迟使大客户团队难以推广定制订单，也难以快速履行这些订单。互动练习: 环视房间您能够看出并解决利益相关者的顾虑吗？理查德是Wilmont Brothers家具公司的一名产品经理。他认为，公司应该进军高端家具市场。他安排主要利益相关者开会，希望了解他们对这个想法有什么意见。他应该如何应对利益相关者的顾虑？（ü）推出一项更为详细的计划，概述预期的成本和收入。解释：正确选项。虽然大部分利益相关者同意该计划有一定的价值，但对于新家具概念化、生产和分销的成本，他们还存在一些顾虑。理查德可以提供更加详细的成本和收入预测来解决这些顾虑。（）利用更多营销资源，最大程度地降低零售商推广新产品系列的成本。解释：非最佳选项。虽然销售部门提出的问题可以通过营销部门的支持加以解决。但这无法解决首席运营官和首席财务官的合理顾虑。（）聘用设计师为高端及中端客户设计新的产品系列，并对设计采取一些限制以最大程度地减少对生产设备的更新。解释：非最佳选项。大多数利益相关者都对理查德引入名品家具的计划很感兴趣。但是，对于首席运营官和首席财务官所提出的关于能否通过增加的收入抵消成本这一顾虑，理查德需要采取更多分析才能进一步推出计划。明确战略目标上级制定的目标一旦看到了全局情况，就该明确战略目标了。也就是，通过战略思维确定您希望实现的目标。很多时候，您的上司可能会为您制定战略目标，例如“我们需要削减成本，以提高公司的盈利能力”。但是，如果这样的目标是以模糊或太过笼统的语言表述的，则可能会引起疑惑。例如，您可能认为减少您直接领导的团队的支出，即可满足削减成本的要求，不料您的上司希望的是实施更大范围的计划，以削减整个部门的成本。要想避免这样的误解，应针对您上司为您制定的目标，向其提出一些问题。可以问这样一些问题：· 成本削减工作应集中在组织中的哪些方面？ · 我们的目标是将成本削减到什么程度？ · 为了削减成本，哪些流程我可以随意更改？哪些流程必须保留原样？ 此外，还应针对上司制定的目标提出其他想法。例如，“有没有其他目标可以帮助我们进一步提高公司的盈利能力（比如在削减成本之外再增加销量）？如果我们削减某一特定领域的成本，这些变化是否会影响公司的其他领域，并最终导致成本的上升，从而使我们无法达到目的？”放宽视角并就您可能采取的行动会对他人产生怎样的影响提出问题，是战略思维的特点。高管视角: 明确目标高管视角我个人的一个例子是，在我刚加入Granada时，发现它是一家深陷困境的企业。人们往往以为该公司只在电视行业发展，但它实际上还涉及其他许多业务，可是没有一项业务清楚明确地设定了有关成功的目标。因此，那时候我们就像一只失舵的船，随波逐流，漫无目的。我的第一项任务就是让负责Granada集团内负责核心业务的六个人坐下来开会，说出他们真正想实现的目标。无一例外，他们都说不出来。对于那些负责某项任务的人而言，将行动目标列入议事日程所具有的帮助作用是相当惊人的，因为这样至少可以使他们接下来所做的每件事情（更重要的是他们要求别人做的每件事情）都符合整体目标。我们反复讨论，最终也只是在原地兜圈子。我们不清楚自己究竟是在从事餐饮业还是酒店业，也不知道在电视行业我们的发展目标是什么。我们是要努力成为互动电视网络行业的翘楚吗？不知道！我们对于自己想要实现的目标根本没有一个清晰的愿景。我都不愿意用“愿景”这个词了，因为它都被用滥了。对我而言，愿景很简单：对目标的明确看法。我想其中的教训非常简单：必须明确您和组织想要做什么。每天早上要做的第一件事就是坐下来问自己：“我负责公司的这块业务，我想要做到什么呢？”每天坚持这样做，您就会惊奇地发现生活原来如此轻松！如果没有明确的目标，您可能会一事无成。作为领导者，您自己需要有清晰的目标，并清晰地向员工阐明该目标，从而获得他们的支持。让每位员工都明确自己在组织中的职责并阐明自己的愿景，还将有助于他们之间加强协作。格里·鲁宾逊(Gerry Robinson)爵士Allied Domecq前任非执行主席17岁大学毕业后，格里·鲁宾逊爵士曾打算当一名牧师。不过他后来于1965年加入了Matchbox玩具公司，工作9年后转到Lex（运输）集团。1980年，他加盟Grand Metropolitan，成为可口可乐业务英国地区财务总监。1982年，他成为Grand Metropolitan的常务董事，之后担任该公司合同服务部门首席执行官。1987年，他完成了对Grand Metropolitan的管理层收购。1991年，他加盟Granada，成为该公司的首席执行官，之后于1996年负责监管Forte酒店集团的收购案。2000年，他在Granada和Compass两大集团的并购中也发挥了很大作用。2001年，他从Granada集团退休，一年后出任Allied Domecq公司的非执行主席。格里·鲁宾逊爵士也因为是BBC热播电视剧我要让他们知道谁是老板(Ill Show Them Whos Boss) 的出品人而闻名。团队目标除了处理上级提出的目标，您还需要为您的团队确定自身的长期目标。为此，您应该经常自问类似以下的问题：· 我的团队在未来五年中应做些什么，才能为公司做出尽可能大的贡献？ · 我们的组织在未来五年或十年中将从事什么业务，我的团队应如何支持这一业务？ · 业务范围中有哪些变化可能正在逼近，我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划，并从这些变化中获益？ 经常提出这样的问题并获得上级对您团队战略目标的认同，有助于您确保团队保持正确的方向，并与公司战略保持一致。项目相关目标您可能经常会提出一些与项目有关的想法，且认为这些想法能为您的组织带来重要的战略价值。例如，假设您是信息技术部门的管理者，您提议开发一种新的数据库，使公司可以获取和分析有关顾客偏好和购买活动的更全面、更精确的信息。在您的脑海中，该项目的目标很明确：加强对顾客偏好的了解，以提高服务的利润率。但是其他管理者对项目的目标可能有另外的想法，例如比以前更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告，等等。如果您试图满足所有这些目标，则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。结果会怎样呢？资源的分配太过分散，项目也随之失败。要在这种情况下进行战略思维，您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。以下问题可以帮助您确保您的项目将支持战略目标，并兼顾不同利益相关者对更高层战略的需要：· 该项目需要满足哪些大家所认识到的战略需要？ · 谁与该项目的方案或结果利益相关？ · 不同利益相关者对该项目目标的想法存在什么样的差异？他们的目标与我们试图通过该项目实现的更高层次的战略目标是否一致？ · 是否有其他项目可以帮助我们更好地满足我们所确定的战略需要？如果有，是哪些项目？与当前提议的项目相比较，它们在成本、可行性等方面如何？ 制定目标您想要完成或避免的事情是什么？此问题的答案就是目标。如何实现目标？此问题的答案才是战略。威廉·洛希尔(William E. Rothschild)无论您的目标是上级下达的，还是自己制定的，都应确保它们符合SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、切合实际(Realistic)、具有时限性(Time bound)。例如，负责制定新的员工健康福利计划的某人力资源项目组确定了以下SMART目标：SMART目标示例SMART原则“推荐，可实现在六月份具有时限性董事会会议，三家具体以至少低于公司当前每位员工缴费额10%的成本提供最好、最全面保障的供应商。”切合实际且可衡量识别关系、模式和趋势建立联系能够领悟组织中不同部分之间的关系并识别看似无关的事件和信息中的模式和趋势，这样的能力构成了战略思维的特征之一。通过透视关系、模式和趋势，您可以提出有价值的问题解决方案，并减少制定决策时必须处理的细节信息的数量。请思考以下有关透视关系、模式和趋势的例子：· 一个新的信息技术系统。通过参加一个由不同部门管理者组成的跨部门团队，您了解到信息技术团队建议公司安装一个可与客户数据库和整个公司的其他应用程序软件相关联的ERP（企业资源规划）系统。但您的团队刚刚决定要采用一个独立的客户数据库。您意识到，如果两个计划都付诸实施，您的团队和信息技术团队的努力方向将相反。您决定在更多地了解到企业资源规划项目是否将会获得批准尚不明确之前，最好暂时不要安装独立数据库。 · 汽车制造流程。您正在阅读一篇文章，文中介绍了改进汽车制造车间生产流程的方法。您发现自己正在考虑如何将其中的部分方法原理应用到自己部门的运营上，尽管您领导的是客户呼叫中心，而不是制造部门。 · 流失的员工。您在人力资源部门工作。您发现在离开您的公司到其他公司就职的员工中，拥有特殊技能的专家人才（例如尖端软件应用程序专家和通晓最新代码编写方法的人）越来越多。这一趋势促使您开始研究您的组织应如何利用认可和奖励来留住拥有特殊技能的专家人才。 · 客户投诉。您在查看上一年度的客户投诉表时，突然注意到许多互不相同的评论似乎有着某种联系。 例如，您看到了“你们的代表对你们所销售的产品一无所知”这类明确的评价，但也看到了比较含糊的评价，包括“受够了你们糟糕的服务”以及“没时间一直打电话”。您开始意识到它们潜在的主题都与销售代表的能力相关，因此开始想办法规定和强化所需的能力。提出巧妙的解决方案透视模式和趋势可以帮助您制定出创新的、有价值的问题解决方案。· 例如，假设您了解到某汽车制造商正在实施一种可以实时改进工作流程的实践方法。也许该公司在每次出现问题时便停止其工作流程，找出问题的原因并制定出试行解决方案，并立即在工作中试验。 在这种情况下，您可能会决定使用一个类似的实时试验方法，来解决您自己部门中的流程问题。 · 例如，也许您的客户呼叫中心有一个目标是在电话铃响起三声之内接听电话。然而，服务代表们常常难以达到这一目标。 受该汽车制造商方法的启发，您决定进行一项模拟：让一名员工扮成客户，在一个小时内向某服务代表致电数次。每次这名