广州大学城项目管理模式.docx

广州大学城项目管理理念及模式广州大学城单首期建设面临的挑战：1、 工程量大。单首期工程主要材料需要量巨大，混泥土153万方，钢筋18.42万吨，水泥115.1万吨，碎石113.2万方，砂106.5万方，石粉157万方。2、 工期紧。大学城一期从启动到竣工仅一年半时间，而土建施工2003年10月才正式全面动工。3、 要求高。按照有关部门和领导的要求，大学城工程必须实现“一流的规划，一流的设计，一流的建设，一流的质量。” 4、 难度大。大学城高技术含量的规划设计以及各项施工的同步实施创（下29项专项设计同步施工记录），高峰时达10万建设者夜以继日的同时施工，其组织实施与管理的难度极大。广州大学城的总体目标：四个“一流”：一流的规划，一流的设计，一流的建设，一流的质量。 广州大学城作为一项特大型集群集工程项目，拥有集群项目的建设共性，即其复杂性。复杂性具体表现在整体性，动态性，层次性，开放性，自学习性。这一共性贯穿于项目建设过程中的各个方面。大型集群项目建设本身的复杂性，广州大学城建设面临各种严峻挑战，及其高要求注定了这个项目建设上的特殊性。特殊的建设注定了它的管理模式的无例可循，传统的“大指挥部”的管理的不适用，呼唤一种全新的管理模式的产生和利用“监理总协调人”为特征的“小业主、大监理、专业化、社会化”项目管理体制。1、 监理总协调人制度的基本模式 广州大学城项目管理部门通过社会公开招标方式择优选定大学城建设工程项目施工监理和监理总协调单位。1.1组织关系 委托、授权 管理 施工监理总监大学城建设指挥部监理总协调单位 专业总监大学城建设指挥部与监理总协调单位：监理总协调单位接受建设指挥部委托及授权，根据国家有关法规、建设工程监理规范、有关文件和监理合同等，实现大学城项目建设的预定目标。监理总协调单位与监理公司：监理总协调单位按照业主授权的范围，代表业主对施工监理总监、专业总监进行统筹管理。监理公司之间：施工总监与专业总监（市政、材料、测量、园林绿化）的关系是平等协商关系。监理公司与对应施工单位：施工监理总监、专业总监按国家建设工程监理规范、监理合同、施工合同的规定对施工单位进行监理，施工方执行监理发布的监理指令。 图1 广州大学城监理总协调人制度组织模式1.2监理总协调单位的任务与主要职责对广州大学城项目管理与决策的咨询，对监理单位进行管理与协调，协助建设指挥办进行项目现场管理策划，组织实施和监督抽查。（1） 项目管理与决策咨询：编制工程总体工期网络计划、工程质量、投资控制措施；参与编制项目管理的各项制度、规定办法、细则；对设计修改建议提出意见；组织审查重要项目实施方案、重大技术措施；对项目管理的组织方式、组织架构提出意见，督促落实；检查落实项目计划实施、监理单位各个项目计划；参与咨询编制工程招标策划；参与咨询编制设备的选型采购；组织工程验收、移交。（2） 监理单位的管理、协调：编制、实施监理机构管理办法；对监理单位“三控、三管、一协调”工作进行检查、督促、汇报、提出处理意见；组织并主持监理单位的总协调会议；审批监理单位的监理规划；审批监理单位的监理细则；检查监理单位的合同管理并提出处理意见；按授权范围审批或上报监理单位的工作文件；组织监理单位的考核；查处失职和违规行为或奖励表彰；审定、处理工程监理报告；审核监理单位的各种支付申请；编写监理总协调工作报告、总结。（3） 业务性技术性工作：组织、协调施工场地的移交；参与设计交底和施工图纸会审；审核施工组织设计或方案；审核、监控材料设备的质量检测方案并提出意见；组织与实施监理单位对施工质量的控制；组织主持质量问题的专题会议；汇编、审核、下达统计报表和月、季施工进度计划；复核、汇总工程计量、工程款支付申请并建立台账；指挥中心的值班及日常问题的处理和重大问题上报。（4） 现场管理策划、组织实施和监督检查：实施现场施工总平面布置管理与控制；组织、主持不同施工标段的工作界面技术交底和现场处理；审批、督办施工组织设计实施；汇编统一各种文档报表的格式；复核现场工作签证；组织实施、检查、督促、汇报施工现场管理；组织实施、检查、督促、汇报安全生产与文明施工管理；组织实施、检查、督促、汇报施工进度并提出处理意见；组织实施、检查、督促、汇报施工质量并提出处理意见；实施有关规定赋予的监理总协调单位职责；实施指挥办授权交办的其他工作。 3 “监理总协调人”制度分析3.1 理论基础传统的项目管理（Project Management)全过程管理(Program Management)组合管理（Portfolio Management) 变化管理（Change Management) 全寿命管理（Lifecycle Management)项目管理信息系统（PMISProject Management Information System)“监理总协调人”制度3.2 “监理总协调人”制度模式的基础CM模式（Construction Management Approach) 管理承包方式(Management Contracting) “监理总协调人”制度3.3 “监理总协调人”制度创新性分析（1） “小业主，大监理”的管理理念精简了管理机构（指挥部在编人员只有20人），全面推行社会化、专业化管理，充分利用了社会资源，保证建设项目高效、优质的完成。（2） 高水平的监理单位协助业主进行项目协调、事务性管理，这一制度解决了指挥部工作“人员少、任务重”的问题，从而保证建设项目各个目标的实现。（3） 业主对监理充分授权，由负责进行施工项目的质量、进度和投资的三大控制，合同和信息以及施工的协调工作，从而达到对项目建设全过程的组织、计划、协调、控制。（4） 权力的合理配置和分解，既保证组织指挥的高效率，又有效地制约权力。监理总协调人制度分解了指挥部在项目专业及技术性工作方面的权力，实现了决策权、执行权、监督权三者相互有效制衡。为整个工程阳光运作、高效廉洁提供了体制保障。4 工程施工质量控制4.1 材料质量安全保障措施“甲招乙供”为特征的大宗材料供应管理办法“甲招乙供”是指建设单位通过向社会公开招标，选择材料供应商，集中向施工单位供应大宗材料（水泥、钢筋、混泥土、砂、碎石、石屑）的一种材料供应方式。 业主（广州大学城建设指挥部办公室）签订大宗材料总体购销合同成本控制供应商买方（广州大学城建设工程施工单位）签订具体购销合同实行“甲招乙供管理办法，建设单位通过向社会招标选择材料供应商，其实也同时在选定最合适的生产厂家。由于不同的厂家在其原料来源、生产能力、企业管理、质保能力、价格策略和地理位置存在差异，建设方可通过供应商对不同厂家作一次优化组合，以便选择最适当的生产厂家合作，这是确保在大型工程中按时、按量供应的最有效的手段。4.2 工程质量保障措施“独立第三方综合考评”模式4.3其他措施管理评审制度、树型质量监控、样板引路制度（1） 委托政府质量监督站实行质量监督；（2）委托有资质的材料设备检测中心进行材料设备检测；(3)投标选取13家最具实力的监理公司进行工程监理；（4）合同要求所有单体建筑必须交出省市优良样板工程，否则按合同价格降低3%；（5）广州大学城建设指挥部办公室组建质量巡查组，专门负责日常工程质量工作。5 工程施工进度控制5.1进度管理评审制度在大型集群工程项目进度管理中,通过建立由专业人士等组成的管理评审机构对其进度管理进行评审是非常重要的举措,由于管理评审制度涉及对整个进度管理体系的改进、提高,包括对施工技术、组织设计、进度方案、工期目标、组织机构、管理制度、管理方法等各方面改进,不仅包括对进度计划的评审,还包括实施过程中采取纠偏措施的评审,因此是更高层次的改进。这种改进不仅使工程进度保证能力得到增强,从而能使工程进度目标得以落实,而且可以提高进度管理效率,增强组织的活力,对管理的改进往往能收到事半功倍的成效。工程院士 管理评审机构管理评审制度各类专业委员会负责人一级的知名专家 施工技术组织设计 增强工程进度保证能力进度方案 改进 落实工程进度目标工期目标提高进度管理效率组织机构 增强组织活力管理制度 管理方法纠偏措施5.2 监理总协调人制度监理总协调人主要是落实工程项目中各层次进度目标的责任人、具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统; 按工程项目对象系统的特征、主要阶段(里程碑事件) 和合同网络作进度目标分解,建立控制目标体系; 确定各参加者进度控制工作制度,如检查期、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素进行分析和预测等;保证建设项目高效、优质地完成。5.3 环节点进度监控项目进度控制是一个不断进行的动态控制, 也是一个循环进行的过程。受办公自动化系统中所采用的技术环节点控制法的启发,将直传、跳传、回传的理念用于工程项目的进度控制管理中。这一监控方法是在进度控制的基本方法和手段的基础上,通过对进度目标的层层分解,形成进度的控制节点,确定适度紧张状态,环环相扣,避免松紧不一和盲目突击的情况,最终达到以节点保整体的目的。于进度管理的内在规律、进度检查步骤和时间顺序展开的,因而构建起了全方、全过程、全覆盖、多道设防、多层次把关、多方互动和联动的进度监控体系。5.4材料“甲招乙供”的供应链方式由于不同的厂家在其原料来源、生产能力、企业管理、质保能力、价格策略和地理位置方面存在差异,建设方可通过供应商对不同厂家作一次优化组合,以便选择最适当的生产厂家合作,这不仅简化了材料供应商的物流活动,也是确保在大型集群工程项目建设中按时、按量供应材料的最有效手段。5.5进度制约因素管理进度制约因素管理就是在TOC 理论基础之上所形成的关键链管理技术(critical chain management) ,该技术不仅充分考虑资源的依存性,合理安排各子项目工序间搭接,尽力避免资源争夺现象,而且将传统工序中的安全时间集零为整转化为项目缓冲器、供应缓冲器、资源缓冲器等,充分挖掘资源潜力,实现柔性管理。因此,这种管理模式就是以市场需求为指导,对人、财、物等各种资源进行有效管理,实现项目进度系统的最大经济效益,由于其管理体系包括定性分析方法、定量分析工具、接力链技术与项目群管理,因而可以增强抵抗工期风险的能力。6. 广州大学城建设的造价控制 广州大学城的造价控制与工期紧密结合，优先工期。所以概算投资156亿的广州大学城决算造价可能达到170亿人民币，由于工期紧工作量大不可预见的因素增多，特别是人工费、材料费齐齐漲价。因为使用大量的劳力而出现民工荒，由于使用大量的材料而出现材料短缺。但在造价控制方面广州大学城建设指挥部办公室确实做了卓有成效的工作：（1）严格控制合同外签证，对合同外签证层层把关，一份签证办成要经几个人，要盖几个公章；（2）严格控制合同造价，投标时把经济标和技术标联合评分，选取价格较低和技术最好的单位中标；（3）结算层层把关。施工单位提交结算，监理单位校核结算，广州大学城建设指挥部办公室计财部审核结算，审计局审定结算。