富士康战略转型 战略管理.docx

富士康企业战略及战略转型分析著作日期：2010-7-2班级：财务管理07-2班姓名：孔德勇 学号：07067210富士康企业战略及战略转型分析、摘要： 它是全球最大的代工生产企业，它的工厂更被称作“紫禁城”，它就是一个帝国。这个帝国在大陆被称作“富士康科技集团”，在台湾则叫做“鸿海科技集团”。  从今年1月23日到5月26日，富士康集团发生了12起员工跳楼事件。被媒体形象地称为“富士康康12跳”，作为全球最大的代工生产企业，其声誉和形象受到严重打击，更对富士康的企业战略发出了深深的警讯。6月8日，郭台铭不得不率领的富士康科技集团再次重申，将实行企业战略转型。是什么导致了富士康在短短地4个月之内发生12次跳楼事件？本文认为，是富士康的企业战略出了问题。其企业战略到底出了什么问题？在接下来的文章中，将对富士康目前企业现行战略进行分析，提出问题，并为富士康以及与其同类型的代工生产企业的企业战略转型进行探讨。、关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本、全文结构：第一、富士康现行企业战略分析1、总体战略分析 2、投资战略分析3、竞争战略分析 4、资源战略分析第二、富士康企业战略环境分析（波特五力） 1、供应商 2、购买者 3、原有竞争者 4、替代产品企业 5、潜在进入者第三、富士康现行战略存在的问题1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计2、人才战略存在存在的问题，也即人才非本土化问题3、低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机第三、富士康类型企业如何实现战略转型 1、实行产业升级战略，从产业链低端走向高端 2、实行人才本土化战略，重用大陆本土人才，广纳贤才 3、实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性 4、实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路参考文献：企业战略管理北京大学出版社、对富士康的十点忠告搜狐社区、富士康发展历程富士康官网、代工模式：帝国黄昏？中国企业家杂志、比亚迪PK富士康：代工王者之争中国经营报、富士康转型狂想曲代工之王谋求渠道王南都周刊、中国代工产业链上利润被压榨殆尽的一环阿里巴巴咨询、富士康“万马奔腾”计划渐现曙光？中国经济时报、稳定型战略资源配置直接竞争战略百度百科第一、富士康现行企业战略分析总体战略分析稳定型战略目前富士康已经成为中国代工制造业的龙头，因此对他来说采取相对保守的稳定型战略是比较合理的选择。稳定型战略就是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。主要表现在以下一些方面：1、企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。富士康连续5年进入美国财富杂志世界五百强，连续6年进入英国金融时报世界500大企业；毫无疑问，富士康在中国代工生产制造业的行业龙头地位无人能敌，正是基于对过去辉煌业绩的满足，使得富士康采取相对比较保守的“稳定型战略”。2、企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。目前，富士康经过十几年的高速发展，已经获得了中国代工制造业的龙头地位，并且随着劳动力成本的上升、资源的巨大消耗、全球反倾销的压力、以及人民币升值压力等诸多因素的围追堵截，使其不得不选择稳定性的战略以求降低风险，保持行业龙头地位。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。 从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的，富士康恰好符合这些条件。对于富士康集团来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。投资战略分析 投资战略投资方向富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。 投资战略投资地区富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。“两地研发”是指以大中华区与美国为研发团队和研究开发两大重要战略支点；“三区设计制造”的布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地；“全球组装交货”是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。  投资战略投资方式富士康实行OEM投资方式，OEM俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。 投资战略投资时机首先，20世纪下半叶以来，最典型的国际经济现象之一就是国际产业转移。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴市场转移，而中国大陆以其巨大的劳动力成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商；而富士康的发展壮大正处于这一波国际产业链从新打造的风尖浪头。其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代，这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀；而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，这就为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了15载有余，正全力迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，1993年党的十四大作出了中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定，全面系统地阐明了建立社会主义市场经济体制的基本框架和战略部署，中国的经济改革进入了已建立社会这一市场经济体制为目标的新的历史阶段；而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年开始投资中国大陆，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工（贴牌）制造业的龙头。（个人观点）竞争战略分析企业竞争战略分为三种：与对手直接竞争、使对手难以反击、与对手不战而胜；这三类战略中，与对手不战而胜的战略是最高明、最理想的战略。正如孙子在谋攻篇中指出的：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”富士康采用最多的是直接竞争战略所谓直接竞争战略：是指企业在明确自己竞争对手的前提下，直接与之进行较量。这种战略的特点是以实攻虚，争锋相对，直接抗衡，主要表现为实力和资源的激烈拼搏。富士康将自己的竞争对手定位为其他代工生产竞争对手，通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势它都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争，这就是富士康稳坐“世界代工之王”宝座的秘诀。引述：鸿海广为人知的优势或者核心竞争力是“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”，这并非它的独门秘籍，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。而郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业巅峰，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“前无古人”，也堪称“后无来者”。（代工模式：帝国黄昏？中国企业家杂志）资源战略分析所谓资源战略：是指企业从全局、长远、内部联系和外部环境等方面考虑，对资源的优化配置等重大问题进行谋划而制订的方略。需求的无穷性和资源的有限性，决定了企业必须进行资源的优化配置企业资源配置是指资源的稀缺性决定了任何一个企业都必须通过一定的方式把有限的资源合理分配到企业的各个领域中去，以实现资源的最佳利用，即用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个企业发展的成败有着极其重要的影响。 一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，企业发展就会受到阻碍。引述：郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本国家成本公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，而政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。（“比亚迪PK富士康：代工王者之争”中国经营报）第二、富士康企业战略环境分析（波特五力模型）供应商产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽，原因是它为了追求低成本战略，经常向供应商打价压价，这反而导致了供应商提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工；而由于返工造成的人力成本损失甚至数十倍于与供应商打价压价所获得的利益，从另一个角度看，这反而增加了富士康的成本；这一方面造成了富士康与供应商关系的紧张，另一方面又造成了与员工的关系紧张，因为超高的返工率，富士康经常要求员工加班，这也是导致富士康跳楼事件的重要原因。（个人观点）购买者产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，从最早一批的广达、伟创力到如今的富士康，都因为代工服务，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口，而出口则是出口给全球各大品牌商，因此个人消费者并不是富士康的直接购买者（至少绝大部分不是），而国外品牌商或零售商才是中国代工业的购买者。（个人观点）引述：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”阿里巴巴资讯）原有竞争者富士康原有的竞争是被富士康超越的创伟力、广达等企业原有实力竞争者和比亚迪、华为等新兴竞争者。目前，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者是比亚迪，虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。比亚迪强大的自主研发能力将是对富士康最大的威胁。替代产品企业由于富士康生产的是高科技产品，富士康自身几乎没有自主原创研发，都是根据品牌商的设计进行指令性生产，因此也不存在替代产品企业一说。潜在进入者随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将渐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位；因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。（个人观点）第三、富士康现行战略存在的问题低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计目前的中国的经济形势和富士康的现有模式已经不适合再继续代工经营模式。首先，人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本优势已经岌岌可危；从国家的政策来看，国家已不再大力支持低附加值产业和经营模式的发展；国家正在努力使中国迈向“中国创造”的中心，而不再是一味地支持低成本且处于产业链最低端的“中国（加工）制造”的发展。中国不但努力成为世界的工厂，更致力于成为世界的服务、品牌、文化和资本运作中心。（个人观点）其次，全球510年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康赖以生存的西方发达国家市场受到全面冲击，市场信心低迷，消费者勒紧腰包更加保守地消费。富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。再次，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，反而会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。人才战略存在存在的问题，也即人才非本土化战略的问题富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而这个职位职位的台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗？未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。台干充斥富士康带来了过高的工资支付成本，台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇；而且台干间为了相互倾轧而拉帮结派；在一定程度上恶化了企业环境。同时，这种人才战略极大地压抑了大陆人才积极性的发挥，试想在一个没有升值空间的企业工作，哪个人才愿意长远地带下去呢？低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，普工工资就是当地的最低工资水平。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。富士康绩效奖的发放方式和评价标准存在问题。大陆籍员工绩效工资为年度发放，对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远，就好象共产主义一样难以实现，年终奖的激励不大；相反一次性发放，却会每年多交至少数百元的税。绩效工资的发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。这让员工觉得公司是在用他们本来应该得到的工资来威胁他们努力工作，而不是用来激励他们的。品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的短视，以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然，大陆人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化；所以你会发现，台湾人对加班无怨无悔，但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。所以，讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可，可能等这一批受苦受难的台湾人百年之后，连他们的子孙都不会认可。这是否又回到以前，富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。第三、富士康类型企业如何实现战略转型实行产业升级战略，从产业链低端走向高端 实行“万马奔腾”计划，拓展实体销售平台“万马奔腾”计划：是由郭台铭提出来的，具体是富士康计划在3年斥资100亿新台币内打造10000家3C专卖店，而这些专卖店必须使用“万马奔腾”的统一名称；一时间整个制造业都在惊呼，原来“代工之王”还想成为“渠道之王”！该计划被认为是富士康“代工王”转型为全业务链的生死之战，是富士康试图摆脱困境完善自身产业链的重要举措。一场经济危机，让“代工之王”富士康自创建以来连续35年的盈利神话就此终结，也加速了郭台铭谋求转型的决心。郭台铭要打通渠道，把自己的制造优势化为产品优势，做集“代工之王”和“渠道之王”于一身的新一代王者。实行“飞虎计划”，拓展电子商务平台飞虎计划：富士康通路事业群已专门成立了电子商务事业处，具体就是负责“飞虎乐购”的电子商务平台经营，前期业务范围先是以3C为主，后期很可能会拓展至全方位的产品线，向百货类发展。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。实行人才本土化战略，用人机制上做到合理在做出转型决策的同时，郭台铭也不惜打破鸿海的常规，重新制定人才计划。在富士康，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。20年来，一直是陆干弱势、台干当家，富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。但最近在这场由郭台铭亲自督战的转型战略下，已确定了“陆干主内，台干主外”的新人才政策，人才本土化战略开始出现端倪，这将有利于富士康的长远发展。未来，富士康还应该继续对大陆与台湾员工薪酬水平的不平等现象进行改革，从而促使员工积极性的提高。 实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放；相反，台干可继续执行年度发放惯例，并与公司绩效直接挂钩，因为只有他们才对经营效益直接负责。 实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路加大产品品牌宣传，同时加大产品科技投入和吸收外来技术，形成自己的核心技术，从而生产出优质高性能的产品，有质量赢得客户的忠诚度，从而树立良好的品牌形象。在科学研究与创新、技术引进与转化、资源开发与利用、人才培养、创业投资于产业发展，以及科技产品市场开拓、现代服务业发展等各个方面协调发展。