宏碁集团策略变革推广方案书(doc 22).docx

1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？请说明具体的执行方式。A.策略变革的观点 策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。说明如下：类型说明再造工程(Reengineering)完全抛弃旧有流程，依顾客的需求全新思考，重新设计运作流程，使绩效产生跃进式的提升例如：流程重新设计重整(Restructuring)在原有的流程上想办法修正流程，减少官僚气息、节省成本、缩短制造周期例如：减少组织层级、裁员创新组织运用其所拥有的资源与能力，创造全新的科技、商品与服务以改变或快速地响应顾客需求例如：弹性的组织、创新的环境 而控制一个策略目标使其能够达成的策略控制系统，包含：l 一个正式的目标设定、衡量及回馈的系统l 从设定目标到评估，面面兼顾l 包含对各种方面的评估（财务、产出、行为等.）l 富有弹性、正确的信息及实时性l 连续性、循环性的B.宏碁集团概况： 宏碁集团主要包括宏碁计算机、明碁计算机、宏碁科技、宏网数字等。 从产品线来看：宏碁计算机的产品组合为：可携式计算机(66.7%)、个人计算机(17.6%)、其它信息产品(14.9%)。明碁计算机的产品组合为：CRT监视器(31%)、LCD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。宏碁科技为通路商主要产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：信息产品(55.28%)、半导体零件(41.73%)、软件及维修服务(2.97%)。宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。 全球布局方面，宏碁计算机在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。OEM与自有品牌的数量比为40:60左右。明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。宏碁科技除了在台湾的发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。宏碁预计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。C.宏碁集团面对的问题 宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为13.6亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。相较于PC制造业平均5的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有1.3左右。宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。 明碁在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税后盈余为46亿。手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。明碁在整个集团算是在大陆深耕最深的。在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值的产品，使明碁的业绩对亮丽。 宏科在2000年积极推动企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系 11.5%的高水平，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。累计全年税前盈余12.9亿元。宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。 宏网数字在网络泡沫化中可以说是惨淡经营。找不出在网络上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网络经营的问题。而在网络泡沫下，预计上柜的元碁也被迫延迟上市。 综合相关报导，可以看出宏碁所面对的问题如下：1. 全球计算机市场的成长趋缓，个人计算机利润下降 2001年个人PC产业成长率可能为16.6%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价计算机盛行，单价下滑，产值成长幅度低于产量。2. 信息家电（IA）产品的发展不若预期 IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处于热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。3. 专业代工成为信息通讯业趋势 世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发的部分。而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注于自己的生产行为。4. 次集团扩张太快，造成重复投资 以宏碁与明碁同时发展光驱为例，虽然后来两家公司成为国内光驱的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。5. 组织过于复杂，造成端对端的流程太长 这一点也是承接上一点的弊病。整个宏碁集团在大碁生小碁的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。6. 自有品牌尚未在欧美建立获利的模式 宏碁在欧美地区在世界级大厂在营销上的优势下，面临获利无法增长、市场 无法扩大的情形。7. 自有品牌与生产代工两者角色存在冲突 宏电今年不但失去国际信息大厂IBM新台币二百亿元的桌上型计算机订单，新收到的戴尔订单，也接获延迟出货的通知。这些都是国际大厂对于宏碁同时有自有品牌及代工产品的质疑。8. 宏网集团，原有的营运模式获利不明确 网络泡沫化下，网络公司如果没有找到适当的获利模式，将面临关门的局面。虽然宏碁集团家大业大，但是仍旧需要赶快转型成能够获利的经营模式。9. 人才的流失 内部上，宏碁集团的人才在公司过于庞大、定位模糊或是不正确的情形下，发生许多的流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。D.宏碁本身提出的转型 宏碁集团而言，未来将从五个原前公司为区分的次集团，转型为四个以业务区分的次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明碁电通和独立事业单位等。以宏电为主，由林宪铭主导，以王振堂为总经理，而李焜耀则维持明碁总经理不变，而宏电旗下的宏网及其余投资事业等将并入独立事业单位。改造的目的在于简化业务，发挥统合力量，而代工和品牌切开，将对所有客户提供相同的服务。 为了促进统合力量的发挥，在企业总部设立中央控管机制，以集团经营管理委员会，负责规划集团的策略方向，并协调关系企业的营运与发展，必要时制定强势的规范。此外，也以品牌全球营运组织，负责宏电与明碁品牌形象的规范与管理，并确保一致化的客户服务。至于代工业务，则以策略伙伴开发部门，负责协调整合集团各公司与同一客户的关系。 分割后的Acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大的新事业，运用宏科及宏网现有的基础，将通路与数字服务做更多的整合，从大中华地区出发，再逐渐延伸到东南亚。至于在欧美则专注于较具竞争力的产品与市场。 宏碁的DMS研制服务事业在于拥有更坚强的设计能力，因此符合下一波OEM的主流，有利于争取更多的客户。从长期来说，则将把产品线从PC 延伸到信息家电、服务器、储存系统、网络与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。 宏碁的ABO品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，在欧美则专注于宏电较具竞争力的产品与市场，以获利而非规模为首要目标。明年在大中国地区以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地区亦可望在一年内达到损益平衡。至于长期布局，将着重发展e-service与e-solution，以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场e-通路的领导者。E.具体的执行方式 形成有效的策略控制系统，可以透过下列四个步骤：1.建立绩效评估的标准与目标：绩效目标多源自于公司的策略，目的是达到较好的效率、质量、创新、顾客反应。2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：公司必须建立程序来观看设定的目标是否达成，可以利用控制系统来达成。3.比较真正的绩效与预期的绩效目标：不论真正的绩效比预期高或低，管理者都必须作适当的调整，并且找出原因。4.标准和目标未达到时要有修正行为：必须采用正确的行为来达成公司的目标，也时甚至会改变公司的策略，目的在于持续增加公司的竞争优势。 宏碁集团坦承，改造并非每次都成功，有时空有计划，但是成效打了折扣，若干原因是沟通与共识不足。部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，同时在执行面的贯彻也不够，或想做的事太多，没有搞好轻重缓急。 基于这两点问题，宏碁集团应该以 (1)绩效评估 (2)塑造组织文化为主。(1) 绩效评估 为了确实的做绩效评估。经营团队应该举行追踪会议，检视转型的进度与结果。同时将采取以绩效为凭的考核制度，并研发新的激励措施，力求建立绩效导向的企业文化，以利于执行面的加强。 绩效管理分成四个：公司方面、事业部方面、功能方面、个人方面。经营团队在各方面都必须建立适当的评估方法来达成组织的策略目标。(2)组织文化 组织文化是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。利用符号、象征、仪式、社会规范、模范和价值观、组织激励等方式进行。宏碁集团部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，因为原本的组织文化是比较趋向鼓励自由发展、鲜活思维为主，并没有强调实事求是的精神，所以应该加入这种精神在整个集团的企业文化当中。2.二十一世纪将面临以下几项重大趋势 2-1.经济全球化与区域化 2-2.知识化与科技化 2-3.生活精致化 在这些趋势下，大学（商学院或传播学院）的经营之道为何？应做何调整？请用策略思维方式，详细回答之。以政大商学院为例A. 商学院应有的愿景l 培养优秀的研究生l 进行卓越的学术研究l 服务企业界l 提供良好的大学部教学l 提供其它院系课程B. 营运构面分析营运范畴产品/市场以知识为背景的产品大学部学生硕士班学生（MBA）博士班学生经营管理硕士学程（EMBA）企业家班学术成果（以研讨会、期刊、论文为载体）咨询服务（如育成中心、筑梦学园）活动组合知识创造 知识传递 知识加值 （教授） （上课、期刊、论文）（回馈） （知识的自我增强）地理构型校本部：上课、研究、办研讨会公企中心：上课、办研讨会其它地点：研讨会、上课（教授前往该地）其它学校：交换学生、教授活动业务规模因应各种趋势在产品组合进行调整核心资源有形资产商学院大楼 教室（惟交通不便） 图书馆 研究室 各种设备（如单枪、计算机）公企中心 交通方便的教室 图书馆知識載體无形资产品牌优秀的研究生优秀的老师优秀的企家班及EMBA程度不错的大学部学生优秀的毕业校友事业网络体系成员与校内其它院系有合作关系与部分企业有合作关系（新创、中小、大企业均有）与国内其它商学院有竞合关系与部分国外大学有合作关系网络关系网络位置 以上即为目前政大商学院的营运范畴分析，以下将分析三个二十一世纪的重要趋势所带来的本质/逻辑冲击。最后，指出在营运范畴应该要做什么调整。C.经济全球化与区域化 目前的经济趋向全球化是指由于WTO之后，每个国家纷纷开放国内市场。就教育事业来说，我国很快就会开放国外大学来台开放设立分校。 而区域化则是因应全球化之后，每个地区如果是不发展自己的特色、利用自己的特色，则无法找到自己的利基。 因应国际化与区域化，商学院应该做的是异中求同。因应不同的产品来有不同的作法。可以套用全球策略的考虑（图2-1），将商学院的产品做一个评估。以学生来说，全球化需求程度越高的学生，商学院应该尽量设计国际化的课程来满足他们的需求。而在研究活动及咨询服务方面，由于商学院教授研究国内的个案较多，所以应该以区域化为主。Transnational StrategyGlobalStrategy 高 国 际International StrategyMulti-domestic Strategy 化 的 压 力 低 低 高 区域化的压力图2-1 全球化趋势下的策略考虑C. 知识化与科技化知识化企业及e化企业有以下四项特色：l 知识扩张乘数法则(知识可累加、价值倍增)l 边际报酬递增法则（固定成本高、变动成本低）l 自我增强法则（因使用而成长，网络外部性）l 赢家通吃法则（强弱悬殊，不均衡分配利得） 应用在商学院也是相同的道理。商学院的所有产品都是以知识作为基础，所以应该尽量明了以上四种特色。对于商学院来说，知识的运用是越流通、越使用，才能发挥知识的价值。所以藉由e化塑造一个能够流通、使用的环境会是一个重要事情。作法有：l 良好的行政支持：让教授专心作研究l 组织弹性化：随时推出新课程、新学程l 建立创新环境：设置学术讲座、奖励杰出研究l 促进院系所合作：整合跨领域研究团队l 建立知识库：将商学院所有课程、研究建档l 注重知识出售后的正向回馈机制D. 生活精致化 知识经济就是透过知识的创造、传递、加值来实践。生活精致化的意涵在于塑造一个能够激发创造思考的环境，以加速知识的创造。而让生活精致化就是一个重要的步骤。 让咖啡店、艺术品进驻商学院等是一个表面上的步骤，但是真正生活精致化的是增加商学院的人文气氛。日前商学院举办的自然人文、台湾2000就是一个相当好的活动。要将人文气氛深植在每个商学院组成份子的心中，是生活精致化的最重要目标。 在举办活动使商学院富有人文气氛之外，老师们在课堂上的带动应该也是十分的重要。所有老师的带动比起商学院人文委员会的几个老师推动来的有效。人文气氛的营造是所有重大趋势中最困难的，但是也是最为重要的。有了人文气氛，才能在企业经营模式发生重大改变时，掌握到即将发生的价值缺口、甚至创造同形。所以这种人文气氛的熏陶，更应该延伸到商学院的每一个组成份子（包括企家班、EMBA等等）。E.调整方式全球化增加英语教学与国际名校合作设立学程与国际名校合作交换学生招生外国学生区域化整理本土案例增加以本土个案为主教学（对国内有需求的学生）介绍本土个案至国外知识化良好的行政支持：让教授专心作研究组织弹性化：随时推出新课程、新学程建立创新环境：设置学术讲座、奖励杰出研究促进院系所合作：整合跨领域研究团队建立知识库：将商学院所有课程、研究建档注重知识出售后的正向回馈机制科技化生活精致化提倡人文气氛落实通识教育提升师生艺文素养发挥人本精神3.请推荐一家你认为最具有特色的Internet经营事业，并以四竞技场加以分析之。 我认为目前最有意思的Internet事业就是AOL了。AOL虽然原本是一家经营电话拨接业者，但是公司的愿景从不以此自居。在建立全球媒体的正确愿景下，AOL的CEO Steve Case 制定了各种灵活的策略，并使AOL极快速成长。本题的答题架构为：A. 总体策略愿景B. 经营策略C. 策略大事记D. 营运范畴E. 四个竞技场动态变化A.总体策略愿景：AOL的愿景如下：To build a global medium as central to peoples lives as the telephone or television, and even more valuable.。 AOL不把自己当作ISP来看，现在的ISP业务只是建立这个人们每天都需要的全球媒体中的一环而已。在这愿景之下，AOL透过快速成长、并购、策略联盟等等手段以达成此目的。B.经营策略AOL的因特网策略可以简单分成3个部份说明。这也是整个Internet事业的价值链的缩影，如下图3-1。在每个价值活动都有一些竞争对手，这些竞争态势将在四个竞技场中说明。撥接上網內容入口網站拨揪上往ICP Community e-CommerceYahoo MSN等電話、寬頻、手機等(1)AOL想办法吸引因特网用户上线，并将人潮导引到AOL所规划的网站，吸引方式有提供免费网络存取服务、免费上网设备、免费实时讯息（IM）等。(2)提供各类免费个人化信息服务，例如搜索引擎、新闻气象、电子邮件、行事历之后，将用户吸引于AOL的服务中。(3)利用用户驻足于网站或使用应用软件的时间，交错使用Content、Community、Communication-Online、e-Commerce，进而发展出各式各样的网络事业。C.策略大事记1985Q-Link成立初期提供用电话拨接提供公司行号信息服务1989Apple II Version可以使用Apple II拨接，开始有比较多的个人使用者加入1991 DOS VersionIBM DOS架构逐渐风行，AOL提供DOS版本的服务1992AOL成功IPO1993提供Windows Version 服务1995这一年是因特网开始大举发展的一年，这一年AOL跟MSN同时以开放的Internet架构切入市场。MSN重零开始增长快速，而AOL的客户更是倍数成长。MSN突破100万人AOL Feb 突破200万人AOL Jun 突破300万人1996开设加拿大、英国、法国、日本（合资）的分公司并购Johnson-Grace，一家在档案压缩上出名的公司与Apple、Sun策略联盟与Microsoft策略联盟，使用IE浏览器从Nasdaq转成NYSE上市公司使用数突破700万1997成立澳洲分公司与Tel-Save Holdings签订一亿美金的营销计划并购ICP Greenhouse Entertainment Network并购另一家ISP CompuServe使用数突破1000万1998.111香港分公司使用数突破1400万并购其它六家公司1998.11Netscape自从微软连串反托拉斯商业行为，让其浏览器风光不再后，网景整个经营方向面临重大挑战，而不得不宣布将公司经营重心放在商业软件及入口网站，该公司前两季的损益还仅免强打平。AOL宣布以换股方式并购Netscape，同时与升阳策略联盟。用42亿美金买下Netscape（Stock-for-stock, Stockholders of Netscape will receive 0.45 shares of AOL common stock for each share of Netscape common stock.）1999AOL突破1500万人与Bell Atlantic announce宣布进入DSL宽带服务并购MovieFone，全美最大的票务系统公司与First USA宣布5亿美金的营销案并购在线营销公司Digital Marketing Services与DIRECTV, Inc., Hughes Network Systems, Philips Electronics, and Network Computer, Inc发展互动电视终止与ABC合作，与CBS合作（ABC是Disney的、NBC是Microsoft的）与Palm合作，在PDA上推出AOL。会员数突破2000万2000.1AOL与时代华纳（Time Warner）宣布合并，一方得以扩展其网络市场，另一方亦可实践其网络策略，双方藉此互蒙其利，然其成功关键则在于两家不同的公司该如何融合管理阶层及其经营风格。2000.7微软的MSN入口网站推出MSN Mobile服务，能让使用者藉由交互式呼叫器及行动电话接收信息。2000.9AOL推出最新版使用者接口AOL 6，希望以非PC的上网用户，也能顺利使用AOL提供的服务。此外，AOL 6也加强了数字音乐档案付费下载的能力，提供类似Napster的服务，但用户却无需担心版权问题。AOL针对的上网装置包括手机、呼叫器及电视等，手机由于屏幕较小，不能与PC使用相同的浏览器，因此，必须使用特别版本的使用者界面。AOL 6内也有内建的音乐播放软件，但AOL必须晚数个月才能推出这项服务。试用期不必付费，未来可能每月收费4.95美元，2000.10AOL突破2500万人推出墨西哥、阿根廷的服务2000.11Gateway及AOL将展示1款厨房柜台式（kitchen-countertop）网络家电，而微软（Microsoft）也将公开其可上网的Web pad，消息并指出，微软在部分原型产品中，将采用全美达（Transmeta）CPU。D.营运三构面分析营运范畴产品/市场GlobalLife Media ISP（电话拨接、宽带、无线等）PortalInteractive ie. ICQE-commerce （software）活动组合上网服务（ISP）电话拨接、要求释出有线电视的业者宽带、与无线通讯厂商进行合作入口网站AOL.com 开阔世界市场内容、服务、广告Time Warner、与Sun合作软件地理构型AOL JapanAOL CanadaAOL Aregentinaetc业务规模将拨接的业务转成业务的服务及全球化核心资源有形资产ISP拨接设备雄厚的资本（1998至今四度1:2除权）无形能力AOL的品牌全球最多的用户ICQ及AIM（Instant Management）清楚的企业愿景完备的事业网络（从1995年后并购许多公司）事业网络E.四竞技场动态分析在价值-效率竞技场上竞争的是产品，在AOL的布局中其实有许多产品，这边只举出目前最重要的电话拨接上网，与MSN比较。价值-效率 竞技场 产品：拨接上网 对手：MSNMSNAOLDDABC價值效率价值说顾客价值：并购1996 JG 买到压缩技术并购1997 Greenhouse 买到ICP DAOL数度改版 加入许多功能厂商价值：1998浏览器等软件技术、品牌 1996 与升阳、APPLE技术合作商品组合：1999 PDA Plam AOL 1999 与Bell 合作DSL服务效率说规模经济：1998 Newscenter会员数目增加 A 1996 Compuserv会员数目增加 B学习曲线：范畴经济：（微软）利用窗口及IE搭售MSN C与AOL在拨接、入口网站竞争的公司主要有两家，一家是MSN，一家是Yahoo。AOL靠着在拨接上的结构独占进入入口网站市场，胜负能难以预料，结果在实力-互赖恐怕才能见分晓。 能耐-结构 竞技场 公司：MSN YahooMSNYahooAOL結構能耐资源说有形ISP拨接设备雄厚的资本（1998至今四度1:2除权）无形AOL的品牌全球最多的用户ICQ及AIM（Instant Management）清楚的企业愿景完备的事业网络（从1995年后并购许多公司）结构说AOL在拨接人数上具有优势，用户有转换成本Yahoo有先进者优势，用户有转换成本MSN有Microsoft雄厚资源（营销、资本）的支持，虽然没有先进者优势但是努力追赶AOL的并购及策略联盟将会成为致胜关键。由AOL、Time Warner、Netscape、Bell将成为一个强大的联盟。而微软也与TCI、MediaOne、AT&T等联盟合作，形成另一个联盟。此时，欲关键角色的SONY（有PS、CBS）、Disney、Yahoo等公司将成为关键角色。 实力-互赖 竞技场 公司：AOL联盟 vs MSNMSNAOL互賴實力 Time Warner CBS AT&T TCI Netscape Green House NBC互赖说1996 并购ICP Green House1998 并购Netscape 1999 与CBS合作2000 与Time Warner合并而微软则并购NBC且与AT&T、TCI（宽带业者）合作未来的网络媒体会变成什么形式？是电话、电视、计算机、手机、PDA还是什么？为了共同演化，AOL不放弃跟任何一种形式的媒体合作。电话、电视、计算机、手机、PDA等形式都可以看见AOL的存在，也就是在同形中尽量求取异质，才可以避免风险。异质-同形 竞技场 AOL同形異質 PDA、电视、手机 宽带、浏览器 Portal 拨接 4.请推荐一篇国际知名学者在2000年发表之策略领域学术论文，简述这篇文章的内容（约500字），并指出它在学术上的贡献（和原有理论的关联）。A.推荐文章：Kim, W.Chan & Mauborgne, Renee (2000) , ”Know a winning business idea when you see one” , Harvard Business Review, Sep-Oct 2000,pp129-pp139.B.内容简述： 本文提出三套的分析工具，提供企业评估及发展出新的事业构想。第一个工具是购买者效用图（图6-1），第二个是大众价格地带，第三个是专业模式指南。我觉得在作者提出的购买者效用图是一个结合营运构面上活动组合及策略逻辑中价值说的新工具，十分具有利用价值。 第一个工具是购买者效用图（The Buyer Utility Map），如下图所示：购买者的六个经验循环（Experience Cycle）阶段六种效用形式购买运送使用补充维修弃置顾客生产力 简易方便风险有趣及形象环保图6-1 购买者效用图 购买者的六个经验循环（Experience Cycle）阶段分别为：购买运送使用补充维修弃置 六个经验循环这描述着购买者消费经验，经理人不妨站在消费者的角度来看，甚至来回答这些问题。而另外六个效用形式往往是显而易见的，其中比较难以了解的是顾客的生产力。其实这就是消费者购物追求的实体效用，能够让他们的工作作的又快、又好。 公司在考虑新的策略时，可以在购买者效用图考虑自己的定位。有三种实际的作法，一个是在同一阶段中提供新的效用、在新的阶段使用相同的效用、在新的阶段提供不同的效用。 最经常的情况的是在同一阶段中提供新的效用。不同经理人往往想着如何在同一阶段提供客户不同的效用，但是在成熟产业中，这种作法就并不适当，因为整个产业就无法因为公司的创新而带动。以星巴克咖啡来说，除了在提升传统购买咖啡的效用之外，还加入了一种新的环境的感觉。 另一种方式是在新的阶段使用相同的效用。以往顾客购买计算机是因为他们的生产力得以提高，但是戴尔计算机在购买上提供方便之外，同时在运送上也提供方便。 在新的阶段提供不同的效用代表公司完全的创新。例如飞力浦的抛弃式省电日光灯。大多数的灯泡制造商一向着重于研究如何延长日光灯的寿命，却忽略了其中有毒的水银成分。这项新产品最后不用抛弃于特殊的废弃物清理场，所以一举取得市场的领导地位。C.实例说明 以下为以下三个例子的实际举例（图6-2）：购买者的六个经验循环（Experience Cycle）阶段(3)六种效用形式购买运送使用补充维修弃置顾客生产力 (1) (2) 简易方便风险有趣及形象环保图6-2 购买者效用图实例 (1)星巴克提供了幽雅喝咖啡的环境效用(2)戴尔计算机提供在购买计算机上的运送服务(3)飞力浦的抛弃式日光灯完全创新D.原有理论与学术贡献(1)对原有价值理论的贡献 价值是策略思考的核心，在策略九说中我们知道其实价值是三方面的交集，分别是认知价值的顾客、传递价值的商品组合、以及创造价值的厂商活动。可以以下图（图6-3）来表示：图6-3 价值的三个交集 以顾客来说，顾客的价值来自实体效用、心里效用、时间效用、地点效用、选购效用等等。这点与作者提出的购买者效用图纵轴的顾客生产力提升、简易、方便、风险、有趣、符合环保等等其实是以不同的角度来切入购买者的价值效用。 以厂商来看，厂商活动分为价值活动与支持活动，在价值活动上的切入与作者以购买、运送、使用、补充、维修、弃置的角度切入其实也只是角度的不同。可以说价值活动与支持活动是支撑购买、运送、使用、补充、维修、弃置等活动的基础。 以商品组合来看，商品是传递价值的载具，而作者提出的购买者效用图纵轴与横轴交成的三十六个空格即是放置商品组合的地方。厂商可以藉由主产品、副产品、品牌、质量等等商品组合来提供消费者价值。 所以购买者效用图可以与原有的价值理论作以下的结合（图6-4）： 由 价值活动（研发、生产、通路、营销、服务）配合 支撑活动（会计、人力、财务、品管等）配合 购买者的六个经验循环（Experience Cycle）阶段商品組合提供顧客價值实体、心理、时间、地点、购物等效用结合六种效用形式购买运送使用补充维修弃置顾客生产力 简易方便风险有趣及形象环保图6-4 购买者效用图与价值理论结合(2)找寻价值缺口的工具 原作者在1997年发表的Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth一文中，提出高成长公司如何靠着价值创新来使竞争变的与自己无关。原作提到价值曲线的理论。透过价值曲线，公司可以找出切入价值创新的切入点。以西南航空为例，以低廉的票价、直飞的航班打破以往传统航空公司所遵守的定规，必须转机并且负担高票价，使得以往必须搭乘长途客运和赶时间的商务旅客均能搭乘快速，思考、经济的航班，从而创造出新市场。以下为传统航空公司与西南航空的价值曲线（图6-5）比较：图6-5 西南航空（ ）与传统航空（-）的价值曲线 经由作者提供的工具，厂商可以分析自己的产品线有没有满足一些特别的价值缺口。但是，作者原先的价值曲线仅仅是以改变规则来改变商品组合，他们提出五条途径：1.重新界定所从事的行业。2.重新界定何人。3.重新界定何事。4.重新界定如何。5.从不同角度进行上述思考程序。 作者在结合价值理论之后，提出的购买者效用图更加能协助厂商找到缺口。因为已经加入了效用理论及活动组合的考虑，这样对于厂商找寻价值创新的思维会更加完整。