南京某办公大楼项目管理规划_secret.docx

XXX工程项目管理规划大纲目 录第一章 项目管理概述1第一节 引言1第二节 管理项目概况1第三节 项目管理的理念和思路2第四节 项目管理的主要标准、规程3第二章 管理策略建议5第一节 引言5第二节 项目相关单位责任矩阵6第三章 项目的范围管理与目标9第一节 项目管理的总体目标9第二节 对项目管理工作内容的理解9第三节 项目范围管理工作计划12第四节 工作范围管理方法15第四章 项目组织机构及人力资源配备19第一节 项目经理部组织结构图19第二节 项目组织机构的设置19第三节 项目管理部职责分工21笫四节 项目管理部的人力资源配备22第五章 项目管理的工作制度和流程25第一节 项目管理的工作制度25第二节 项目管理总流程29第三节 基本建设程序框图30第四节 项目采购工作柱序框图31第五节 项目范围变更控制程序32第六节 成本控制流程33第七节 全体参建单位质量管理流程图34第八节 进度控制流程35第九节 安全控制流程39第六章 项目前期工作内容、方法和措施40第七章 设计管理的内容、方法和措施43第一节 组织与工作模式43第二节 各阶段专业设计管理工作内容及控制关键点45第三节 设计成本的控制51第八章 项目成本控制53第一节 项目成本控制总目标53第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程53第三节 里程碑工程成本控制54第九章 项目进度控制58第一节 进度控制纲要58第二节 项目进度控制措施59笫三节 项目总进度控制的实施流程60一、项目总控进度计划编制原则60第四节 项目各阶段进度控制的要点及措施61一、项目设计阶段的进度控制61第五节 项目管理软件的应用为进度控制提供了有力保证63第十章 项目的质量控制64第一节 项目质量目标和控制原则64第二节 项目质量管理体系架构65第三节 里程碑工程的质量管理控制程序68第四节 项目各阶段质量控制要点及措施71第五节 项目关键工序、关键部位质量控制措施及质量通病防治71第十一章 施工现场、安全、环境管理74第一节 综述74第二节 项目现场管理75第三节 项目安全管理76第四节 项目环境管理79第十二章 试运行及竣工验收的管理82第一节 系统试运行验收82第二节 项目竣工验收阶段管理82第三节 项目移交准备85第四节 项目移交内容85第五节 项目移交时问及移交时的状态86第十三章 项目管理公司的组织协调89第一节 项目内部相关方关系协调89第二节 项目外部相关方关系协调89第三节 对建设参与各方的管理和协调89第十四章 项目采购管理91笫一节 采购的工作程序91第二节 采购计划91第三节 采购工作的组织93第四节 采购工作的准则94第五节 采购的工作内容94第六节 采购质量控制97第十五章 项目合同管理99第一节 工程合同的谈判策略及合同内容99第二节 项目合同管理102第十六章 项目信息综合管理111第一节 项目信息管理目标及分类111第二节 项目信息管理关系流程与管理环节113第三节 项目资料、文件的收集整理与报告措施114第四节 工程管理的基本编码体系及对应关系119第十七章 项目风险管理125第一节 项目风险管理目标125第二节 对项目建设期间的风险认识125第三节 项目风险管理的原则及步骤128第四节 项目风险防范及控制措施130第十八章 确保阳光工程的认识及保证措施133第一节 对阳光工程的认识133第二节 阳光工程的组织保障133第三节 准备工作134第四节 保证措施134第十九章 针对本工程的重点控制方法与措施136第一节 项目费用进度综合管理136笫二节 可能影响本工程进度的主要因素及对策1382第一章 项目管理概述 第一节 引言 工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。 根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。 管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。 专业项目管理公司的优势在于：此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。 我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多项管理职能。同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完善的控制措施，以确保*集团总部大楼项目建设的圆满完成。 项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。 能够把“*集团总部大楼建设好，对任何一个建设者来说都是一种荣誉。 第二节 管理项目概况 一、项目基本情况 *集团总部大楼项目地上建筑面积67907.0l平方米，地下建筑面积16000平方米，总建筑面积83907.01平方米。主楼29层(高128米)，次楼18层(高80米)，辅楼4层(高24米)，主次楼按照甲级写字楼的标准设计，主要功能为满足*总部集团办公及科研用房，有办公室、大小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、职工活动中心等。 二、场地概述 *集团总部大楼项目地处河西中央商务区南部。位于*路以东，庐山路以西，白龙江路以南，嘉陵江路以北。地块总用地面积约12800平方米。 三、工期要求 工程要求工期：整个工程应结束于2008年12月31日。 目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责自项目前期阶段、设计阶段开始的全部管理工作，至整个工程结束，总服务时间为22个月。根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。 但是要想按期完成本工程：Ø 项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用；Ø 业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大；Ø 项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。 四、工程投资要求 本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元。 根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。 第三节 项目管理的理念和思路 一、项目管理理念 Ø 明确自身定位，为业主创造最大价值； Ø 把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； Ø 以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； Ø 制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 Ø 以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； Ø 协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； Ø 项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。 三、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。 四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式 在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构(WBS)和责任表确定人力资源使用计划。 五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上 计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。 六、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台(如下图)。 第四节 项目管理的主要标准、规程 2006年新的建设工程项目管理规范(GBT503262006)正式发行(该规范作为本投标文件附件)，自2006年12月1日起实施；原建设工程项目管理规范GBT503262001同时废止。2006年8月17日，建设工程项目管理规范宣贯工作在北京首揭序幕。新修订的建设工程项目管理规范在原规范执行仅仅四年之后就全新问世，建设部办公厅还为此专门发文，要求各地建设主管部门做好规范的培训、学习、宣贯工作，这令很多业内外人士多有不解。 为何在原规范发布如此短的时间内就推出新的建设工程项目管理规范? 新规范和旧规范之问到底存在哪些根本差别? 在宣贯培训班开班仪式上，新修订的建设工程项目管理规范首次揭开神秘而纱。 施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施，这早已是行业的共识。但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整流程，原来的建设工程项目管理规范只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方的要求。 此外，近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高，项目管理理论研究也有了很大发展，使原规范的某些规定相对滞后，已经不能适应项目管理的现状，因此，亟待出台具有长效性的指导规范。 新修订的建设工程项目管理规范与原规范一样，保持了18章的体例，但在内容上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、项目环境管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理8个章节均为新名词、新概念。这8个章节是对原建设工程项目管理规范的有效补充，另外10个章节名称未变，但内容也各自做了一定调整。 全国政协委员、中国建筑业协会工程项目管理委员会会长张青林作为建设工程项目管理规范的主要起草人，在开班仪式上介绍了新建设工程项目管理规范的“一个灵魂五个创新”。 张青林会长将建设工程项目管理规范的灵魂用一句话精辟地概括为“把投资主体的业主项目管理体系与承包商的项目管理体系相统一于项目管理行为的全过程”。这句话充分阐释了新建设工程项目管理规范的精华所在，张青林会长介绍，投资主体的业主项目管理体系是为业主进行项目决策、评估、咨询、监理等服务的项目管理服务系统；而建筑业承包商的项目管理体系则是优化配置施工生产要素，创造产值转化生产力。两个系统如何相互适应、协调、统一，一直是投资管理部门和建筑业产业主管部门共同关心研究的重大课题，新修订的建设工程项目管理规范恰好破解了这一难题。 张青林会长还特别介绍了建设工程项目管理规范中的五项创新，分别是行为主体创新、规范内容的创新、管理方式创新、执业资格创新和项目管理理论创新。以往的规范都是针对一个行为主体对项目管理做出规定，建设工程项目管理规范首次把多个主体统一到项目管理的客观规律上。新规范立足于大力推进工程总承包的生产、经营管理方式，有利于实现工程项目全过程的一体化管理。 *集团总部大楼项目的招标文件中列出了建设工程施工项目管理规范(GB502162001)的内容，该规范的内容与建设工程项目管理规范(GBT503262006)并不矛盾，施工单位应当在项目管理承包商的指导下共同为业主提供决策、评估、咨询等服务，优化配置施工生产要素，把*集团总部大楼建成为优质工程、精品工程。 第二章 管理策略建议 第一节 引言 一、项目管理和监理由一家公司承担 项目管理的最终目的应为在安全第一的条件下，实现质量、进度、造价均达到业主预期的要求。 质量控制、投资控制、进度控制相互制约的关系图 由于质量、进度、造价存在如上图示的三角形关系，同时由于项目管理是进行现场的全方位管理，而监理也负有质量、进度、费用控制的责任，监理的四控两管一协调均可被项目管理的职能所覆盖，因此我们有如下建议：可采取项目管理和监理由一家有监理资质的企业独家承担的方式，对于这种方式我们已有较多成功经验，这样做最大的益处在于业主费用的节省和减少现场配合协调工作量，可减少由于监理公司和管理公司之间职责权限不清晰造成的事事有人管、事事无人负责(或事事互相推诿)的尴尬局面，可把精力全部投入项目的管理中。 二、业主的决策管理 项目管理不是交钥匙承包，管理公司需要在业主代表的领导下做好现场管理工作，对于重大问题将由管理公司作好基础分析工作，由业主及时作出决策。因此业主应有相应的决策团队，通过业主代表建立与管理公司间的绿色通道，及时高效地解决本项目实施过程中遇到的问题(本投标文件相关章节提出了希望业主能够及时决策的内容)。 业主决策的实效性对工程能否按期完成至关重要。业主在决策的过程中也可对管理公司的工作是否到位进行监督。 三、尽早确定跟踪审计单位 腐败往往产生于阴暗之中，腐败的实质是权钱交易，而防止权钱交易、走出“工程腐败”怪圈的唯一办法就是“阳光工程”，因为阳光是最好的防腐剂，只有在“阳光”下，才能公开、透明，才谈得上对权力的监督，才能杜绝暗箱操作，才能消除那些滋生腐败的见不得人的阴暗角落。 尽管我公司对所有员工都进行了全面的职业道德教育，并建立健全了各项管理制度，但跟踪审计单位的尽早进场可以更加有效地确保阳光工程。 同时跟踪审计单位的及早进场对竣工结算和最终的政府审计可以打下良好的基础。 建议业主选择一家跟踪审计单位并尽早进场。 四、加强合同管理 本项目采用由专业公司进行项目管理，设计合同、招标代理合同、采购合同、施工承包合同(总、分包)等均应让管理公司参与制定，其中应有相应条款对管理公司进行授权，对承包商的行为有所约束；合同是管理公司开展工作的基本依据，必须加强合同管理，确保工程保质、按期完成。 五、提前制定符合本项目特点的工作流程 在引入了专业公司进行项目管理后，以往业主熟悉的工作程序将会有所改变，对于业主来说可能不太适应，尤其对于*这样的单位，负责基建的同志原本就有丰富的建设工程项目管理经验。因此，常常在项目进行的初期会有一个磨合的过程。 建议在项目开展前由业主和管理公司共同制定符合本项目特点的工作流程和工作时效(主要是重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了)，这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径，各方共同制定了工作程序，也就理清了责、权、利关系，可避免在工作进行中互相扯皮。 提前制定的工作流程在项目实施过程中可根据实际情况随时作出有利于项目质量、进度、费用目标的修订。 第二节 项目相关单位责任矩阵 对于项目参建各方在引入了项目管理公司后各自的责任我公司有以下初步设想，详见下表：项目相关单位责任矩阵，该责任矩阵将在与业主沟通后最终确定，成为指导项目实施的作业文件。 项目相关单位责任矩阵 P一主要责任主持召集；S提供支持/参与；R审核/监控；A批准 序号工作分解相关单位 *PM总包供应商/分包监理设计项目总体管理 1 编制项目的综合管理计划 A P S S S 2 工程例会 P S S S 3 进度监控、报告 P S S S 4 现场施工组织 R S R 5 现场管理 P R S 合同招标采购管理 1 招标计划、内容(标的)范围编制 A P S S S 2 招标文件其它相关手续 P S 3 招标文件审核 A P 4 考察询价评标 P S S S S 5 定标 A P 6 合同商签 A P S 7 合同管理 P S S 8 供货催交 P S S S 9 合同管理收尾 P S S 成本控制管理 1 编制成本分解结构(cBs) A P S 2 成本估算预算 A P 3 编制资金使用计划 A P S 4 审核月进度款请求 A R S S p 5 变更的审核&批准 A P S S S 6 成本预测成本汇报(成本绩效分析） P S S 7 工程结算保修期成本管理 A R P R 质量控制管理 1 编制质量管理计划 A R S S P S 2 施工单位(供应商)质量管理体系及落实情况 R S S P 3 工程实体施工(含进场设备材料)质量控制 R S P S 4 施工过程质量控制(重点旁站) R S P S 5 质量问题整改监控 R S P 6 施工质量情况报告 S S P 7 分部、分项质量验收 R S P S 进度控制管理 1 编制总体施工进度控制计划 A R P S S 2 编制短期作业进度表 P S R 3 施工进度跟踪对比报告 R P S S 4 施工进度协调会议 P S S S S 5 进度更新维护 A R P S 信息沟通资料文件报告管理 1 建立信息管理框架 A P S S 2 沟通管理计划 A P S S S S 3 文件管理控制要求 P S S S S 4 文件标准格式、模板 P S S S S 5 工程综合管理报告 A P S S S 6 会议纪要、分发 P S S S 7 各项验收报告 P S R 8 操作维护手册 S P R 9 工程资料档案 P S 10 竣工图 P S R 11 项目总结 A P S S 安全、文明、环保 1 现场安全文明施工计划 A P R S 2 安全文明施工体系建立、落实情况 P R S 3 安全文明施工情况检查 P S R 4 问题整改、检查 P S R 5 事故汇报应急反应 P S 6 安全文明施工报告 A S S P 风险管理 1 编制风险管理计划 A P S S 2 识别施工过程风险因素 P S S S 3 风险分析 P S S 4 风险应对措施 A P S S S 5 风险监控 P S S 预验收试车管理 1 编制综合验收计划 A R S S P 2 组织协调 S P S S S 3 确定验收文件标准格式 P S S S 4 组织实体验收 S S S S P 5 组织资料验收 S S S S P 6 整理问题清单 A P S R 7 督促整改 S S P 8 审核系统性能验收测试结果 R S S P 9 联系相关政府部门(消防、规划、质量等) P S 10 使用方相关人员培训准备 P S S 最终验收、质量监督备案 1 消防 P S S S 2 规划 P S S S 3 环保 P S S S 4 绿化 P S S S 5 交通 P S S S 6 质监站 P S S S 移交使用方、工程保修 1 工程实体移交 P S S S 2 工程资料移交 P S S S 3 工程资料提交城市建设档案馆 P S S S 4 签订工程保修合同 P S S S 5 工程质量保修 P S S S 第三章 项目的范围管理与目标 第一节 项目管理的总体目标 目标属性 目 标 描 述 工期目标 按照要求于2008年12月31日整个工程结束 成本目标 本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元 质量目标 所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格 安全目标 无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明施工目标 按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地” 项目采购目标 周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优 信息管理目标 建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求 风险管理目标 通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低 项目移交目标 做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。 其他目标 l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现； 2、达到项目业主(*)以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道； 3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督，落实“阳光工程”的各项要求。 分目标比重第二节 对项目管理工作内容的理解序号工作要点工作内容描述1工作准备Ø 了解施工现场总体情况和要求；Ø 了解设计图纸提交情况和设计交底情况；Ø 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；Ø 了解施工组织管理和有关文件提交情况；Ø 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一体，则可节省此道工作)；Ø 了解相关合同洽谈、签订情况；Ø 查看测量控制和其它相关的施工条件；Ø 与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理Ø 根据施工总控制进度编制资金使用计划； Ø 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准；Ø 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况；Ø 汇编财务档案；Ø 编制资产清单。3成本管理Ø 根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)； Ø 编制各项工作的成本控制基准；Ø 审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人核准；Ø 审核经监理签署意见的竣工结算资料；Ø 审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。 4招标采购Ø 根据工程需要编制招标工作计划；Ø 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；Ø 办理招标、投标相关的手续；Ø 建立招标工作短名单；Ø 组织对潜在的投标人进行考察；Ø 编制评标工作大纲和标准；Ø 组织投标、开标和评标；Ø 向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。 5合同管理Ø 商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；Ø 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)；Ø 催交设备到货；Ø 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；Ø 合同的管理收尾。6进度管理Ø 编制进度管理计划； Ø 分析进度风险； Ø 跟踪、检查施工和采购进度Ø 召开进度协调会议；Ø 向委托人和相关部门提交工程进度报告；Ø 更新进度基准。7质量控制Ø 编制质量管理计划； Ø 分析质量控制重点； Ø 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况； Ø 查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)；Ø 检查、控制进场设备和材料质量；Ø 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；Ø 监控施工过程的质量保证情况。8验收/移交管理Ø 编制工程验收工作计划； Ø 组织项目的功能性验收； Ø 会同监理单位组织单位工程预验收；Ø 审核施工单位提交的竣工验收报告；Ø 审核监理单位提交的质量评估报告；Ø 进行单位工程竣工验收；Ø 办理竣工验收备案；Ø 向委托人办理竣工移交证书；Ø 提交操作和维护手册。9变更控制Ø 制订变更控制工作程序和制度； Ø 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)； Ø 组织变更必要性论证工作；Ø 核查变更过程是否符合程序和规定； Ø 更新成本控制基准； Ø 更新进度控制基准。 10安全管理Ø 编制安全管理计划； Ø 识别风险因素，制订对应措施；Ø 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况； Ø 组织安全过程检查； Ø 安全工作报告。11综合协调管理Ø 审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式； Ø 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；Ø 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作； Ø 监理协调：充分发挥监理单位的作用； Ø 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。 12沟通管理计划Ø 编制沟通管理计划； Ø 进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；Ø 建立工程例会制度，主持召开工程例会； Ø 组织进行技术专题论证； Ø 向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。13文件信息管理Ø 建立文件和信息管理框架；Ø 编制文件控制要求；Ø 施工图纸版本控制，及时更新施工用图；Ø 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；Ø 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。14保修管理Ø 编制保修管理计划； Ø 组织签订工程保修合同； Ø 组织、检查相关单位保修工作； Ø 作好保修期工作记录。15阳光工程Ø 在工作中落实阳光工程措施； Ø 对招投标、采购等工作公开、公示。 16管理工作总结Ø 工程实施的绩效总结；Ø 对管理工作的总结。第三节 项目范围管理工作计划 一、组织项目目标管理 使用目标管理手段，把总体目标与具体计划有机联系起来，提高项目管理的效率。目标管理的过程由项目总体目标生成，是全员参与的过程。从项目经理开始，下属人员及合作单位依次制订各自工作计划，确定职责范围和工作期望结果，并由项目经理对工作结果进行评价。 Ø 体现对人员的激励，充分调动员工积极性，结合项目自身特点和优势，在满足项目目标要求的同时，实现项目管理人员的积极参与愿望； Ø 强调实施的结果，以完成项目管理目标为第一要务； Ø 提供人员之间有效的沟通方式和渠道； Ø 要求成员更加注重组织目标，明确了解各自工作结果与组织目标之间的关系，明确成员对管理项目目标实现的贡献大小； Ø 在项目管理总体目标和具体目标以及各职能部门目标之间建立有效连接的途径，建设顺畅的信息通道； Ø 体现公开、公正、公平原则。 二、确定项目范围概念 项目范围可以看作是项目划定的界限，确定项目目标下的可交付成果。范围一词对于确定的项目包含如下的意义： Ø 产品范围：一项产品或服务包含的特征和功能； Ø 产品规范：产品所包含的特征和功能具体是怎样的； Ø 项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。 三、明确项目范围管理的步骤 管理项目从我方介入到竣工验收交付使用的全过程，基本上可以划分为四个步骤： Ø 对项目管理范围做出计划； Ø 对项目管理范围进行定义； Ø 对项目管理范围的核实； Ø 对项目管理的控制与调整。 四、制定项目管理范围计划 范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。其包含要素有以下几点： 1、范围计划的投入 Ø 产品说明； Ø 项目许可证； Ø 约束条件； Ø 项目假设。 2、范围计划的工具和技术 Ø 产品分析； Ø 产品分解结构(见关键技术部分)； Ø 可选方案识别：提出实现项目的各种不同方案的技术，例如头脑风暴法和横向思维法； Ø 专家判断：利用领域专家提出并评价各种方案。 3、范围计划的结果 Ø 范围说明书； Ø 辅助性细节； Ø 范围管理计划。 该计划文件说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。该文件还应包括对项目范围预期的稳定性评价，即项目范围将如何变化，变化的频率和幅度怎样。范围管理计划还应包括一份说明将如何识别范围变化和范围变化如何分类的文件。 五、进行项目范围定义 通过范围定义，可以把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易控制的单位。 1、范围定义的投入 Ø 范围说明书； Ø 约束条件； Ø 历史资料； Ø 其他计划结果。 2、范围定义的工具和技术 Ø 工作分解结构由项目各部分构成的面向成果的“树”，定义并组成项目的全部范围。 3、范围定义的结果 工作分解结构图是对项目范围的最详尽表述。其中，工作分解结构(WBS)是范围定义的关键技术，也是项目范围管理的核心内容。 六、项目范围核实 项目干系人，如建筑师或使用方对项目范围进行最终确认和接受的过程。 1、范围核实的投入 Ø 工作结果：项目计划实施的结果； Ø 产品文件：为说明项目的成果而形成的文件必须经过审查。 2、范围核实的工具和技术 检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。 3、范围核实的结果 正式验收。 七、项目范围变更控制 项目的范围变更控制包括： Ø 判断范围变化已经发生； Ø 对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的； Ø 当实际变化发生时，对变化进行管理，范围变化控制必须将时问控制、成本控制、质量控制结合起来。 1、范围变更控制的投入 Ø 工作分解结构； Ø 进度报告：提供有关范围实际进度情况的资料； Ø 变更要求：引起变更的原因：外部事件，如政府法规等； Ø 定义产品范围的错误；定义项目范围的错误，如工作分解结构使用不当；附加价值的变化，例如阶段性创新技术的采用； Ø 范围管理计划。 2、范围变更控制的工具和技术 Ø 范围变更控制系统：系统定义项目范围发生变化所应遵循的程序。包括建立必要的文字记录、建立必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。作为合同项目，范围变更控制系统必须遵循有关合同条款： Ø 进度度量：进度度量技术帮助评估变化发生的程度： Ø 额外计划：项目很难完全按计划行事，因此，项目的范围变更要求对工作分解结构进行修正。 3、范围变更控制的结果 Ø 范围变化：即对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范