北京某医院物业管理投标书.docx

北京市第二医院物业管理投标书目 录前言第一部分 物业管理投标函第二部分 公司概况介绍第一章 公司简介及管理架构第二章 物业管理服务宗旨、经营理念、企业文化、企业形象第三章 物业管理业绩及经验总结第三部分 针对本物业拟采取的管理模式和服务管理措施第一章 项目概况与分析第二章 项目拟采取的管理方式及管理服务措施第三章 项目前期物业管理思路与模式第四章 管理服务内容与标准及管理目标第四部分 项目接管验收与移交第一章 项目接管验收第二章 移交接管工作第五部分 拟采取的工作计划与物资装备第一章 拟采取的工作计划第二章 物资装备（前期投入）第六部分 拟建立的管理组织机构及人员配备、培训、管理第一章 管理架构设置与人员的配备第二章 人员的招聘与管理制度第三章 人员的培训与考核第七部分 管理规章制度和档案的建立管理第一章 建立规章制度的原则第二章 拟建立的规章制度第三章 档案的建立与管理第八部分 日常服务标准及措施方案第一章 接管期的管理第二章 日常服务管理第三章 应急方案第九部分 设备维修养护计划管理方案第一章 物业日常维修养护管理第二章 公共设施设备的维修养护管理第十部分 物业管理综合服务费测算第一章 物业管理服务成本核算第二章 物业管理服务投标报价第三章 物业管理服务费盈亏分析第十一部分 恒瑞物业对医院物业管理产业的构想第一章 商业服务与运营第二章 医疗器材、后勤资产第十二部分 招标文件要求提供的其他材料附件1 管理规章制度附件2 相关资格文件法人营业执照、税务登记证书复印件法定代表人授权书资信证明社会保障资金缴纳记录中标服务费承诺书附件3 项目部主要人员简历表 物业管理项目部人员构成前 言 北京市恒瑞物业管理有限公司从公司实际出发，很荣幸受邀参加此次北京市第二医院物业管理服务的投标。作为北京物业管理行业中的一员，几年来，本公司一直致力于提高自身的服务管理水平，为广大用户、客户提供质价相符的服务。北京市第二医院物业管理服务向社会公开招标选聘物业管理企业，本公司将充分发挥人才优势和集团优势，坚持“以人为本，客户至上”的理念，积极参与投标，如果我公司投标成功，我们将以全心全意为用户服务为宗旨，并根据本物业项目的特点，为广大用户提供全面、专业、规范、优质、高效的物业管理服务。第一部分 北京市第二医院物业管理投标函 北京市第二医院物业管理投标函项目名称：北京市第二医院物业管理服务招标编号：0686-07410112055Z/3致北京国际贸易公司： 1、我们收到并研究了贵单位的招标文件，对全部招标文件予以确认，愿意按招标文件规定的内容，以开标报价信中的最终报价，承担第二医院的物业管理及相关服务，并保证严格履行我们所承诺的责任和义务。 2、我们对本项目拟派的物业管理项目经理为：万禄赋/物业管理经理。 3、我们已详细审查全部招标文件，以及全部参考资料和有关附件。我们完全理解并同意放弃对这方面有不明及误解的权利。 4、如果我们中标，我们保证按招标文件的要求和招标人签订物业管理服务合同，并成立第二医院物业管理项目部，选派专业物业管理人员和工程人员实施物业管理服务合同。 5、我们同意从开标之日起90天内遵守本投标文件，在此期限满之前的任何时间，本投标文件一直对我们具有约束力。 6、我们声明本投标报价已考虑了所有的因素，投标有效期内，投标价格保持不变。 7、在制定和执行正式合同之前，本招标文件、投标文件连同你方书面的中标通知书，应构成我们双方之间有约束力的合同。 8、我们理解你们并不一定接受最低标报价的投标或受到的任何投标文件的约束，同时也理解你方不负担我们的任何投标费用。 9、其他承诺与说明事项：（见开标报价信）投标人：北京恒瑞物业管理有限公司 （公章）法定代表人或其授权代表人（签字）： 地 址：海淀区花园路1号电 话：13x46 62969148 传 真：62x1日 期： 2007年6月 第二部分 恒瑞物业公司概况介绍要点： 北京恒瑞物业管理有限公司管理架构及特点 以人为本、强化服务、注重品牌、适时发展的物业管理服务理念 优秀的经营业绩 第一章 公司简介及管理架构一、公司简介企业名称： 北京市恒瑞物业管理有限公司 Beijing Hengrui Property Manangent Company创立时间： 2002年1月注册资金：RMB50万元企业性质：有限责任公司企业资质：叁级组织架构：（具体详见下页架构图）北京恒瑞物业管理有限公司成立以来，经过长期规范化管理的磨练和不断的探索、创新，已经形成了自己独具风格的管理模式。成功的运作、锐意的进取精神使公司得到了健康快速的成长。在稳固原有管理项目的同时，不断的与有远见卓识的大厦、写字楼、别墅、居住小区的开发商或业主委员会及医院、学校、机关、部队等单位建立物业管理的长期合作关系，在业内取得了良好的信誉，得到了合作伙伴的广泛认同。与每一家成功企业一样，公司的每个层面都要有一个核心团队，恒瑞公司为了打造各级团队的凝聚力、创造力和执行力，将各级人员的培训、创建有特色的企业文化作为首要核心工作。送出去，请进来，不惜重金投资学习和培训，使恒瑞人的文化素质始终要保持在很高的水平，要求管理队伍大专以上学历的人员要占总人数的80%以上，在培养和稳定自身队伍的同时，公司注重吸纳文化素质高、专业能力强的优秀人才加盟到恒瑞大家庭，不断的补充新鲜血液、引进先进的管理理念。由于有了一支业务精、执行力强的团队，弘扬“团结进取，求实创新，全面服务”的企业精神已成为每个恒瑞人的自觉行动，我们正以极大的热情和高昂的士气为用户和客户提供着最优质的服务。公司非常重视与合作伙伴创建良好的合作关系，与天鸿公司、首开集团、住总集团及一些知名的开发商和企事业单位都有着多年的良好合作关系，且与他们的合作每年都有新的进展。恒瑞公司居安思危，不断向新的领域拓展，逐步形成了良性循环的产业链，根据人才的特点，陆续开辟了高档的休闲娱乐场所和大众化的餐饮业。多元化的发展前景已初露端倪。目前公司下设的有综合的物业管理服务，有专业的停车场管理、绿化、保洁、保安、休闲娱乐、餐饮等经营分公司，来满足不同客户的需求。我公司将秉承服务行业的宗旨，更好的服务于广大客户，真诚的希望与各界朋友和单位建立联系，开展合作业务。真诚的感谢各界同仁及朋友的信任和支持！二、公司管理架构海淀区竹园小区 东城区华府景园总 经 理副总经理总会计师公司总部商业物业住宅物业其他类型综合办公室人力资源部开 发 部物 业 部财 务 部后勤工程部 北京港龙商业大厦北京盛福京龙商厦昌平区风雅园小区昌平区龙锦苑小区海淀区恩济花园涿州琉璃湖别墅朝阳区幸福村小区崇文区华德公寓崇文区景泰嘉园丰台区车辆研究所天津市血液中心 天津市黄河道医院丰台海军靛厂新村第二章 物业管理服务宗旨、经营理念、 企业文化、企业形象北京市恒瑞物业管理有限公司本着高效、精干的原则，谦虚、协作、勤俭、创新的企业精神，以人为本、客户至上的管理宗旨，独具特色的物业管理和科学的手段，使公司在经济高速发展起来的新兴行业中，成为一个多方位、高层次、规范化的综合性管理公司，为每位用户营造出一个安全、舒适、清洁、优雅、便捷的生活及办公环境。服务理念：以人为本、强化服务经营理念：注重品牌、适时发展管理理念：规范、严格、主动、高效人才理念：以人为本、共同发展 在加强企业文化建设，树立企业形象方面,恒瑞物业公司已经充分认识到,保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一是培育企业核心竞争力的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此公司建立和形成了具有恒瑞特色并服务企业发展战略的企业文化。 恒瑞物业管理公司的企业文化是由四个层次构成的，即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化和深层的精神文化。尤其是在培育中层的制度文化和深层的精神文化方面不断强化。中层的制度文化，是指与现代企业在服务经营活动中形成的企业精神、企业价值等意识形态相适应的企业制度、规章和组织机构等。这一层次主要是企业文化中规范人和物的行为方式的部分。恒瑞物业管理公司通过现代企业内的领导制度、组织结构体系、管理的规章制度等反映出企业的价值观、精神和文化，使其成为企业文化中的强制性文化。深层的精神文化，是恒瑞企业文化中的核心层，它是指企业在服务经营中形成的独具企业特征的意识形态和文化观念，包括企业精神、企业道德、坐标观念、企业目标和行为准则等。例如：恒瑞物业管理的品牌概念“优质服务=细致+创新+用户需求”就反映了企业的深层精神文化。恒瑞物业管理公司在企业多种经营过程中逐步形成了与之匹配的企业精神，企业道德、企业目标、企业价值。 恒瑞物业管理公司企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射五大功能。通过创立和建设企业文化，使它成为全体员工所共同拥有、互相认同的行为方式和思想方法，从而产生一种凝聚力，使他们不仅愿意投身于企业，而且同心同德的去维护企业的形象和利益。这是一种巨大的财富，并已经成为恒瑞物业管理公司发展的动力。第三章 公司物业管理的业绩及经验总结一、公司主要业绩 公司提供物业管理服务的商业大厦：北京港龙商业大厦北京盛福京龙商业大厦 公司提供物业管理服务的综合项目：天津市黄河道医院 天津市血液中心 海淀区恩济花园 丰台区燕岭宾馆 丰台区北京车辆研究所 北京嘉兰休闲娱乐中心 河北涿州琉璃湖别墅 公司提供物业管理服务的住宅小区：建设部优秀小区：昌平区风雅园小区 昌平区龙锦苑小区 崇文区景泰嘉园小区 崇文区华德公寓 东城区华府景园北京市优秀项目：海淀区竹园小区 海淀区东馨园小区 朝阳区幸福村小区 丰台区海军靛厂新村小区二、物业管理经验总结 恒瑞物业管理有限公司经过多年锐意创新和不断进取，积累了丰富的物业管理经验。（一）时刻树立“以人为本、客户至上”的观点 公司作为专业物业管理企业，自成立以来，一直致力于先进的物业管理理念和运作模式，全部精力用于专业化的物业管理事业中。因此，为开发商和用户着想是公司的宗旨，深知没有他们的信任与理解公司将失去依托。（二）人才优势 恒瑞公司总部配备的各类高、中级管理人才与专业技术人员，多年养成的规范程序和良好的服务意识已深植于心，显示出很高的业务素养，从而保证了项目的管理服务水平。企业管理机制上尤其在决策和用人上按现代企业机制建设，具备完善的运行规范和激励机制。（三）先进的管理模式 公司在多年的管理中始终追求专业化的先进的管理模式，努力在业内塑造一个好的品牌，形成良好的口碑，注重对外宣传及公众形象，对于项目的宣传效应会起到积极推动的作用。公司多年的市场运作，与市区小区办、公安、工商、税务、环卫、供电、供水、街道等政府部门关系融洽，已形成良好的外围环境。 公司总部全面支持各项目部的管理运行，现已形成成熟的两级管理和事业部运行模式，辅之积淀多年的管理经验，充分利用所管项目类别齐全的优势，对各项目间人力、物力资源集中配置与组合，构成相互支援，优势互补，有效地降低了管理成本，提升了效率和效益的增长幅度。（四）规范的专业化运作 公司属专业性物业管理公司，故每个项目的管理工作均涉及前期介入，因此在市场开发、工程建设、楼宇管理等方面均积累了大量的经验，可为开发商减轻大量的工作压力，公司专设的经营管理中心凭借强大、清晰的业务支持程序，努力推动物业项目的发展、建设和营销，保证了与合作伙伴间相互支持的长久。（五）良好的企业文化氛围公司重视企业文化建设，保证了管理团队的敬业、合作精神，不胜枚举的文化活动充分体现了企业的价值观，内部刊物恒瑞企业报和网站起到了有效的沟通作用，并将浓郁的文化氛围引入社区文化建设中来，全面提升物业品质，实现社会效益。建立创新的企业文化。恒瑞人崇尚创新，鼓励员工发挥想象力和创造力，将采纳合理化建议和开展技术革新运用在服务工作中，为客户带来更多的利益。同时恒瑞物业倡导人人参与的团队精神。沟通及合作是团队精神的基础，使每个员工认识到任何一个人都无法单独完成公司对客户的服务承诺，任何时候都要发扬“团队”精神。在恒瑞公司内部实行“互为客户”的原则，已经形成了平等协作、主动服务和相互尊重的良好工作氛围，保证了团队的有效配合。（六）差异化的竞争战略，让客户得到超出期望的服务 1、以人为本的服务理念。恒瑞物业把“以人为本”的服务理念融入于“客户第一”的服务标准之中。根据不同客户的需求，建立与之相适应的安全、工程管理和客户服务体系，不间断地改善管理服务工作以获得用户和客户的高度满意。 2、保值、增值的管理目标。恒瑞物业以为用户保值、增值为主要目标。公司的专业化工程、保安、清洁等技术队伍，在前期介入管理、楼宇接管验收、设备维修保养、楼宇清洁美化等方面具有丰富经验和严密的工作程序，特别是通过预防性维修工作，有效地提高物业的使用寿命，使物业保值、增值，最大限度地维护了开发商和用户的权益。 3、回报社会，奉献爱心。恒瑞物业热心投入公益事业，积极组织社区活动，邀请客户和用户共同关注社区发展。通过形式多样、内容新颖、健康的活动，不断营造独特的社区文化氛围，受到社会各界的好评，同时也有效地增强了企业凝聚力。（七）建立学习型组织 公司内部管理机制完善坚持“全员培训，终身培训”的方针。把恒瑞物业公司建成“学习型的组织”是员工在职业生涯中不断自我提升的需要，员工接受全面培训是恒瑞物业保证物业管理服务质量的前提和基础。在恒瑞物业公司，员工未经培训考核，不得上岗。系列的入职培训、在岗培训、转岗培训、外派培训和相应的考核评比使员工进一步提高自身素质，改进工作质量。四、恒瑞物业管理有限公司在物业管理上的优势 优秀的专业的管理队伍：公司拥有物业管理所需的各种专业公司，包括：绿化公司、保洁公司、保安公司、车辆管理公司等； 丰富的管理经验：恒瑞公司对不同类型物业服务方面具有丰富的经验，拥有一套科学、规范的管理制度和管理方案及严谨的工作流程； 强大的技术力量：恒瑞公司拥有40多名具有初、中、高级专业技术职称的管理人员，20名项目经理全部具有建设部物业管理经理上岗证书，管理人员全部具有北京市物业管理部门经理上岗证书。第三部分 针对本物业管理项目拟采取的管理模式和服务管理措施要点： 以高效、快捷、安全、清洁为主导的管理思路 以“职业经理人”为核心的管理体制 人性化的服务体系、专业化的管理机制 全员服务制的“信息流”体系第一章 项目概况与分析一、项目概况1、项目介绍 北京市第二医院位于西城区油坊胡同36#。由一栋地下四层，地上八层的新楼与一栋地上四层地下一层的旧楼共同组成。总建筑面积27984m2（其中新楼：21384m2 ，旧楼：2500 m2，南区租用楼：4100 m2，）；新楼功能划分：地下一层放射科、内镜室，地下二层自行车库、物品库、病案库、药库、太平间等，地下三层员工食堂、计算机室、公共浴室、供应室，地下四层立体停车场（92个车位），地上一至三层门诊，四至七层住院部，八层手术室。旧楼功能划分：地下一层库房，地上一至三层病房，地上四层检验科。绿化面积：500 m2；拟开放246张病床。 医院在职职工420人（后勤人员约为20个），日门诊量约600人次。 医院南区为临租用地，建筑面积约为4100 m2，由体检中心、社区卫生服务中心以及综合办公楼组成。2、项目配套设施设备情况北京市第二医院是一个配套设备设施非常完善的综合性医院，其具备：高低压配电室，高压变频供水系统，消防系统，热水系统，监控系统，中央空调系统、洁净空调及锅炉房。电梯6部（1部客梯、1部车梯、1部污梯、1部洁净梯、2部医用梯）此外，地下四层为停车场，可满足医院及患者就医停车使用；地下三层为食堂，可满足用户就餐、配餐、送餐需求。二、项目分析医院物业相对于住宅、写字楼、商场等一般性物业而言，医院是较难管理的一种物业。在管理中矛盾较多，困难较大，这是由医院物业管理自身的特点所决定的。 首先，医院物业管理的服务对象具有双重性。从业人员不仅给病人提供服务，还要同时满足医务人员的服务需要，而医务人员又在为病人服务。病人属于弱势群体，绝不像住宅区内的住（用）户或写字楼里的办公人员那么易于管理和服务。服务要求越高，管理难度越大。 医院物业管理的功能除了是为医务人员和病人提供优质服务和高效管理，创造安全、文明、整洁、舒适的环境，还必须保证医院正常的医疗工作秩序。同时，良好的物业管理还能为医院树立品牌形象，吸引外来病人就诊，提高经济效益。医院物业管理范围广泛，包括医院主体（门诊部、住院部等）及食堂两大部分。每一部分的管理运作方式不同，由管理中心统一协调控制。因此，医院物业管理功能和范围决定了管理的高难度。 卫生要求高，专业性强，这是医院物业管理的一大特点。清洁工作是重中之重，是管理工作面临的最大挑战。医院不同于一般住宅、写字楼，清洁也不再是扫扫擦擦那么简单，要消毒，要注意交叉感染。对人员素质有较高要求，并须注重学习医院消毒隔离制度等知识。由于医院采取开放式治安管理方式，人员流动量大，进出人员复杂，并且楼栋多、面积大，管理难度大。保安员工作不只是局限于常规的治安、消防、车辆道路管理，还需从事陪护控制、救护接应、帮助病人等方面的医疗专业性服务工作。针对医院物业管理的特点，我们必须遵循物业管理的规律并结合医院实际运作状况，使每步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。在日常管理过程中，诸如清洁消毒、机电维修、保安消防及对外关系协调等任何一个环节出问题，都将直接影响物业管理正常运行。因此，管理人员必须学会统筹兼顾，综合治理协调，从全局的角度看问题，而非各管一摊不问其他。我们不仅要做到让医务人员满意还要让病患满意，这就需要聘请专业的保洁、专业的护工公司， 用我们高质量的服务赢得广大医护人员、病人及其家属的信任和支持，另外要保证我们的服务态度良好，时刻保持真诚的微笑面对每一个服务对象，通过我们的服务让用户满意，真正达到用户物业一家亲的良好状态！ 三、本项目物业管理整体思路根据以上分析，由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型，这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前，对医院物业的特殊性进行充分了解，并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。同时，在实施物业管理过程中，根据医院工作的特点，不断摸索，总结出一条科学管理之路，使得医院的物业管理服务不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。针对北京市第二医院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基础，确保医院服务支持系统的高效运转，对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导，实现以人为本的服务理念，借助现代化的管理模式和方法，为广大用户提供优质、经济、细致、周到、高效的服务和智能化管理，创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。四、建立相应的管理体制与管理机制 1、完善管理体制，建立“职业经理人”制度 如果说恒瑞物业公司是市场竞争浪潮中的航船，那么管理体制是船的龙骨，它直接影响到企业发展的成败。我们将在医院的管理中引入市场化的激励机制职业经理人制度，来充分调动管理人员的积极性，以人为中心、强调服务、重品牌、适时发展的经营模式。 2、推行用户自治管理与企业专业化服务相结合的管理机制 针对北京市第二医院的特点，充分调动广大用户自律、自治的积极性。根据公司以往物业管理的经验，我们将组织更加多样化的交流，对话方式，以达到物业公司、广大用户和谐共管的目的。五、物业管理的原则 资产全周期管理的原则（Life Cycle Asset Management）； 突出专业化、规范化、标准化、人性化的服务主题； 创立品牌意识； 开展全方面、高品质的服务，融入公司整体管理体系中； 强化风险管理。 第二章 项目拟采取的管理方式及管理服务措施一、物业管理中心管理业务流程 物业管理中心管理业务流程设计始自我公司中标，并签订物业管理委托合同后，组建物业管理中心其后管理中心依照项目管理本身的规律、特点，依次开展项目的管理业务，且每项业务工作均严格依照公司制定的规章制度体系进行运行。中标 签定委托合同 组建管理中心 人员培训 接管验收 日常管理 二、管理中心外部运作机制 北京市第二医院物业管理中心为恒瑞物业公司的直属单位，实行独立核算；行政主管部门是市、区房屋土地管理部门，与管理中心形成行业指导和监督关系；业务主管部门指市、区各级政府业务部门，以业务指导和行政领导方式影响项目管理工作的开展。西城区小区办北京市小区办恒瑞物业公司物业管理协会 业务指导 隶属关系相关法规的指定修改 行业指导 医院物业管理中心三、拟采取的管理服务措施结合北京市第二医院物业管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品按照预设标准的供给：（一）导入适用和完善的质量管理体系我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系，通过在所管理服务的项目实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性。质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。在北京市第二医院物业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行全员质量管理，并根据医院项目的实际情况和特色制定适用的品质控制方案，在日常管理服务中加以完善，并不断摸索，使医院的物业管理不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。 （二）实施 “质量、成本双否决”的运作机制物业管理是市场活动，物业管理公司受用户委托提供用户所需要的管理服务，作为企业物业管理公司是必须有盈利能力的，没有收支平衡控制能力的管理和服务无论对企业还是用户来说都肯定不是好事情。从物业管理行业的特点来看，节约和控制成本对企业来说是必然的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的；但是，我们清楚的看到，控制成本与保证质量不应该是矛盾的，以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，惟有在保证质量的前提下谈成本控制才有意义。我公司结合物业管理行业的服务特性，全面推行“质量、成本双否决”机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通过 “质量、成本双否决”的运作，我们获得了用户满意率持续稳步上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将进一步结合北京市第二医院的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该项目的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的高性价比服务。（三）建立“加油站式”的员工培训制度由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，即服务的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。（四）实现与周边社区的资源共享北京市第二医院周边紧邻多个已建的小区，这将成为我们不可或缺的一项管理资源，我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足广大用户的服务需求。北京市第二医院与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差异，但为用户提供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基础上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。（五）建立“物业管理信息岛”伴随IT产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来，利用信息宽带网络资源更好的为用户提供信息对称与共享、VOD、网上配送购物与结算等方面的增值服务在沿海和其他发达的地区已经是非常成熟的。我们冀望在北京市第二医院的管理服务中占领先机，配合公司的局域网及医院的宽带信息网络计划，我们拟逐步建立医院局域网站，将各类管理服务信息定期输入并及时更新，并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广大用户提供更多的便利信息服务，着力实现管理手段的现代化和信息的网络化，构建一个可为用户提供大量交互式信息的“物业管理信息岛”，从而满足社会各界、广大用户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通过互联网登陆网站，高速浏览物业管理中心的管理情况，并获取服务资料，同时对管理中心的工作业绩进行监督和指导，实现管理服务信息的多层面传递。（六）用 “客户服务前项化”的服务模式强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化”要求物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户服务需求上每个人都是服务终端，打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。以我们在以往项目管理的成熟经验，我们将一如既往的在北京市第二医院推行以设立客户服务中心的操作方式为基础的 “客户服务前项化”服务模式，并以“首问责任”、“分片包干”、“全员联动”、“快速行动”等制度的实施作为保障。在北京市第二医院的服务形式上，我们将建立客户服务中心的运作体系。即将项目的内部管理和对外服务分为后台和前台操作，客户服务中心是管理中心的指挥调度中心及信息枢纽，所有的对外服务统一由客户服务中心指挥调度，所有的客户服务信息也统一汇总到客户服务中心后进行处理，用户所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心，由中心负责分类处理，而管理中心所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到用户，从而保证管理中心对外形象的统一化。通过服务中心的有效运作，365×24小时的响应时间将可保证广大用户的需求全天候地得到受理及满足，为北京市第二医院的用户提供“一站无忧”式物业管理服务。（七）致力于公共设施设备的循环改进物业管理中一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到医院的正常运营和安全保障等问题。根据我们以往的管理经验，我们将北京市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进行，即：以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修、养护；以消除各种运行隐患，保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护（包括大、中修）；以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护（改造）。在北京市第二医院共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身的管理经验，对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理，最终实现物业的保值和增值。（八）管理体系的全面整合和提升社会的环境时时在变，用户的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足用户不断增长的服务需求的。我公司非常注重“创新再造”，我们称变化为常态，定期实施管理体系的全面整合提升。其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造，对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使其能够更加符合广大用户的真实的需求，从而为广大用户提供真正实用的服务。经过在目前管理项目的推行，流程再造最大限度的利用既有资源提升服务品质和管理水平，取得了较好的效果。在北京市第二医院的物业管理中，我们仍将继续推进此项工作，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。致力于用新型的“以客户为中心、以流程为导向”的运作取代传统的“以企业为中心、以职能为导向”运作，实现物业管理水平的持续提升。四、内部运作绿色信道 服务信息的输入输出，本着“以人为本”的原则，自客户提出服务需求，经过绿色信道快捷传达至服务接待处。经接待人员将服务信息化解整合送至相关部门，由相应部门派出操作层人员，立即经由输出绿色信道迅速抵达服务场所为客户提供相应服务。接待处安排值班经理负责处理需求信息，接待客户来访。五、服务反场 物业服务自接受信息至做出反应可视为一个“场”，管理中心三个层次的员工在接到信息后，依据公司内部管理模式互传信息，管理层即可指导执行层进行服务，又可在执行层不在的情况下直接指挥操作层为客户提供服务或解决问题；执行层在接到服务信息后可依操作规程向上级汇报客户需求信息外，依规定在紧急情况下可越级向管理层汇报情况；三层次员工均有向服务接待处汇总服务信息并接受信息为客户提供服务的义务。通过“场”间各层次人员互动及协作，各负其责，疏通服务渠道，快捷、周密、规范的为客户提供服务。第三章 项目前期物业管理思路及管理模式一、项目前期管理思路根据我们对北京市第二医院项目的实际情况的分析，我们拟订的北京市第二医院项目的前期物业管理思路为： 强调成本控制意识和成本管理程序； 强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进； 强调日常服务的专业化、规范化、标准化、与专项服务的人性化、个性化； 致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升； 致力于培养员工的专业技能以提高综合素质。二、针对项目拟采取的管理方式根据我们对北京市第二医院项目的定位分析，我们确立项目的管理模式是： 紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，提供“质优价廉”的服务产品； 倡导“以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想，建立以流程为基石的客户需求满足价值链； 致力于充分发挥职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院的物业管理服务做得细致入微。在确定管理模式的基础上，针对医院的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。管理物业规律与医院实际运作状况相结合，使每一步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。我公司将秉承“服务创造价值，品质成就未来”的管理理念，依托我们在已有项目的成功经营模式和经验，完善的质量管理体系，根据甲方在招标文件中对医院的服务范围、内容的规定因素，我们拟在医院采用以“以客户为中心、以品质为导向”的 “客户服务前项化”经营管理模式。物业管理中心运作原理模型图述职后台作业前台接待反馈（回访）指令考核指令考核反馈需求信息指令授权考核提供服务接受信息信息反馈反馈延伸服务产品满足需求客户服务中心用户核心服务产品服务质量投诉服务需求信息管理中心经理部门主管作业人员恒瑞物业公司三、创建有效的服务价值链围绕“服务创造价值、品质成就未来”的经营理念和我们拟在医院采用的“以客户为中心，以品质为导向”的经营管理模式，如中标后我公司将在医院项目全面推行竞争型服务战略；采取有效的管理策略提升我管理公司的服务价值，建立一支高效的、既能为广大用户提供优良的服务，又能向周边展示我管理公司风采的团队。我公司将用高性价比的优质服务为客户提供使用物业的便利、安全和舒适的生活环境、促进物业的保值、增值，同时为自己创造生存和发展空间，我们用服务为客户创造消费价值、为公司员工创造投资和工作价值、同时为社会创造我们的存在价值。我们把员工满意、客户满意作为我们的追求目标。日 常 管 理社 区 文 化满意度调查企业文化导入培 训员工档案有效激励自我评价业余活动合理化建议与用户开发商与周边单位与 居 委 会与 派 出 所与主管部门服务价值链服务价值供应基本要素内部满意机制互动服务链创建有效服务链示意图第四章 物业管理服务内容与标准及管理目标一、 管理服务内容（一）日常服务1、 物业管理区域内共用部位、共用设施设备管理及维修、养护（1）房屋主体的维修、养护和管理；（2）墙面、天花板、地面、门窗各类板材、砖面的维护保养；（3）各类小修范围内的泥工、瓦工、木工的修补及小五金的安装维护；（4）中央空调系统运行维护；（5）高低压配电室设备运行维护；（6）锅