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企业战略管理 课程教案 任课教师：张卓 2006 年 3 月 第三版 第一讲 战略与战略管理概述 第一节 战略概述 一、战略的定义 战略一词来源于希腊语 Strategos，原意为"将军指挥军队的艺术"。而将战略一词应用到企业 管理中，最初是出现在巴纳德（C.I.Bernad）的名著经理的职能一书中。此后在 1965 年美国经 济学家安索夫（H.I.Ansoff）所著企业战略论一书问世后开始被广泛应用。 传统企业战略定义的代表有美国哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授所提出的"战 略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物"。这一定义概括了 20 世纪 60 年代和 70 年代对企业战略的普遍认识。它强调了企业战略的一方面属性计划性、全局性和整 体性。 而近年来，由于企业内外部环境变化速度的加快，原有定义以计划为重点的概括已经不够准确， 因为企业中许多成功的战略是在事先无计划的情况下产生的。于是很多学者开始研究组织的有限理 性，并将重点放在组织在不可预测或未知的内外部因素约束下的适应性上。现代企业战略定义的代表 是明茨伯格（H.Mintzberg）于 1989 年所提出的，他将战略定义为"一系列或整套的决策或行动方式"， 这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。这一定义强调的 是企业大部分战略是由事先的计划和突发的应变的组合，即企业战略的另一方面属性应变性、竞 争性和风险性。 对于企业战略，目前国内外还没有一个统一的、规范化的定义。综合国内外各位学者的定义，结 合我国企业的具体情况，我们可以将企业战略定义为：企业战略是企业综合考虑其内外部环境和自身 能力后，针对企业的长期发展目标和持续稳定的发展需要，对企业发展目标、达成目标的途径和手段 所采取的一系列决策和行动。 二、战略与组织使命 1 企业使命与企业目标的概念 企业使命（mission）的思想很大程度上是建立在彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在 20 世纪 70 年代中期创立的一系列指导思想上的。德鲁克曾说，问"我们的业务是什么？"就等于问："我们 的任务是什么？"，以此作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述。 企业使命是说明企业的根本性质和存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业 服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。 企业使命作为指导企业战略发展的目标和依据，用来指导实践则显得比较抽象和粗略。所以我们 在这里引入了企业目标的概念。德鲁克对于企业目标曾作过恰如其分的概括，他说："各项目标必须 从'我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么'引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的 承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本 战略。" 因此可以说，企业使命是企业目标在战略层面上的纲领性文件，而企业目标是以企业使命为基础 的具体化的可实施的方案。一般在制订企业战略的实际操作中，往往会将两者一起确定下来。 2 企业使命与企业目标的作用 明确了企业使命与企业目标的概念后，我们来介绍一下确定企业使命与企业目标对企业战略管理 的重要作用，主要有： 1）保证整个企业经营目的的一致性。 2）为配置企业资源提供基础或标准。 3）建立统一的企业风气或环境。 4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的 情况下参与企业活动。 5）有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。 6）使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，一边使成本、时间和绩效参数得到评 估和控制。 3 企业使命与企业目标的内容 企业使命的内容就是它的定义，即阐明企业的根本性质和存在的理由，通常包含企业目的，企业 宗旨和经营哲学等多个方面。而企业目标作为企业使命的具体化，应该包含一个完整的目标体系，按 时间长短，一般可以分为战略目标、长期目标和年度目标： 1）战略目标。是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括 在产业中的领先地位。总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率 以及企业形象等。 2）长期目标。是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的 计划期一般为 310 年，是公司战略和业务战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票 价格等财务指标来衡量企业战略的最终有效性。 3）年度目标。是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企 业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的、可以衡量的依据，具有较强的可 操作性。 为了全面地对企业经营起到战略指导作用，具体的企业目标体系应包含盈利能力、生产效率、市 场竞争地位、产品结构、财务状况、企业的建设和发展、企业的技术水平、人力资源的开发、职工福 利和社会责任等多个方面的内容。企业可以根据自身的具体情况和需要突出几项作为对未来发展有关 键作用的战略目标。 4企业战略目标 通过以上的介绍，我们可以得出：企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到 的理想成果。企业目标体系的建立就是将事先设定的企业使命转化为具体的业绩目标。企业战略管理 简单来说就是指企业管理者在企业经营过程中建立企业目标体系，并为达到这些目标而采取适当的行 动。 三、战略的层次：总体、业务、职能 企业战略目标是个十分复杂的目标体系，往往牵涉到企业内部很多部门的直接利益，为了能够在 总体和细节上都很好地贯彻企业战略，我们将企业战略分为三个层次：总体战略（Corporate Strategy）、业务战略（Business Strategy）和职能战略（Functional Strategy）。 1总体战略 总体战略，又称公司战略，是企业中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞 争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略常 常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。图 11 展示了业务多元化企业总体战略的核心 要素。 各个业务单元之间投 资 资 本 的 分 配 方 式 （企业是如何分配其 资本资源的） 实行什么样的多元 化（相关，非相关， 还是兼而有之） 是实行狭窄的多元化经 营，即进入少数几个行业， 还是实行广泛的多元化经 营，即进入很多的行业 采取措施，分离衰弱 或者没有吸引力的业 务单元 总体战略 （ 管 理 一 家 多 元 化 企 业 的 行 动计划） 努力将多元化同那种 能够创造强大企业认 知的主题联系起来 采取措施将新的业务加 进业务组合中去，在有 吸引力的行业中建立新 的地位 目前采取一定的行动来 加强企业多元化经营所 进入的各项任务的竞争 地位和盈利水平 使多元化经营进入相关 各项业务并抓住可获得 的协同作用，从而建立 竞争优势 图 11 公司战略的核心要素 1业务战略 业务战略也称竞争战略，它是多元化经营企业的二级战略，其内容涉及到各业务单位的主管和各 级管理人员，他们的任务就是将总体战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单 位具体的竞争与经营战略。为了保证企业的竞争优势，制订的业务战略要针对不断变化的外部环境， 合理有效地控制企业内外部资源的分配和利用，在各自的经营领域中展开竞争。不过需要注意的是， 只有多元化企业才需要区分总体战略和业务战略，而对于一家单一业务的企业来说，业务战略也就是 总体战略。图 12 向我们展示了业务战略的核心要素。 同其他公司或组织 建立合作伙伴关系 和战略联盟 基本竞争策略 低成本 差别化 聚焦于特定的市场点 采取行动对变化的 行业环境及外部环 境中的其他新兴发 展态势作出反映 制造及运作 市场营销促 销及分销 业务战略 （管理一家单一 业务企业的行动 计划） 采取行动以确保竞争优 势（加速研究开发，改 善产品手机，增加新的 特色，推出新技术，提 高质量或服务，以卓越 的资源和竞争能力为基 础击败竞争对手） 研究与开发 /技术 制定关键职能战略， 建立对市场有宝贵 价值的资源 人力资源/劳工 关系 地理区域性市场 覆盖面及纵向一 体化程度（全部、 部分） 财务策略 图 12 业务战略的核心要素 3职能战略 职能战略，又称职能层战略，它涉及的是企业内各职能部门，如营销、财务、生产、R&D、人力 资源、信息技术等部门。职能战略的目的就是为了使各部门能够更好地配置资源，提高生产效率、组 织效率，以便更好地为上一级战略服务。 由于各职能部门的主要任务不同，在企业经营中所起的作用也大相径庭，故很难归纳出职能战略 的核心要素和特点。但在各部门的职能战略中，协同性都是一个非常重要的核心要素，这种协同作用 首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性上，其次体现在不同职能战略和业务流程或活动 之间的协调性和一致性上。图 12 的左下角就体现了职能战略的基本内容以及职能战略与业务战略 的关系。 介绍过三个层次的战略后，我们可以看出总体战略，业务战略和职能战略都是企业战略管理的重 要组成部分，区别在于其侧重点和影响的范围有所不同。 第二节 战略与竞争优势 从战略管理的角度而言，制定战略最关心以下问题：企业战略分析的关键要素是什么？企业的竞 争优势从何而来？如何保持的企业的竞争优势？企业如何扩张？下面介绍两种目前应用比较广泛的 用于分析企业竞争优势的理论：产业组织理论和资源基础理论。 一、产业组织理论 产业组织理论（Theory of Industrial Organization），又称产业经济学，是国际上公认的相对 独立的应用经济学科，是国外经济学核心课程之一，也是近年来经济学最活跃、成果最丰富的领域之 一。它起源于本世纪 30 年代。与现代企业理论（1937 年源于科斯）大致同时产生。该理论始于哈佛 大学的梅森（Edward S. Mason，Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise，1939）。 他本人与他的学生 Joe S. Bain 发展了这一理论。形成了哈佛学派。 该学派使用的是结构一行为一绩效方法（Structure-Conduct-Performance）。认为大企业对于市 场具有控制力，产业的集中度与非竞争行为有关。所使用的是描述的方法（Descriptive method）。 产业组织理论中的芝加哥学派产生于本世纪 60 年代末。代表人物是斯蒂格勒（George J. Stigler，The Organization of Industry，1968）。该学派认为市场上不存在持久的垄断力量。市场 的竞争会在短期消除垄断。主张用现代微观经济学理论即价格理论研究产业组织。两个学派在垄断对 市场的控制力上有分歧。但是二者所研究的问题则相互补充。 70 年代发展起来的博弈论（Game Theory）则作为一种新的方法用于研究产业组织理论。博弈论 使得人们能够方便地研究非竞争条件下的策略行为。 产业组织理论是从微观经济学中分化发展出来的一门相对独立的经济学科，微观经济学是它的理 论基础，不过，产业组织学虽然是一门实用性很强的经济学科，但在近 10 多年的发展过程中，它又 有了自己的理论和方法，成为一门相当理论化的学科。关于产业组织学的学科范围在主流经济学界意 见也是基本一致的，1996 年牛津大学出版社曾出版过一部由阿宁德亚森（Anindya Sen）主编的产 业组织学论文集，汇集了 19 篇产业组织学领域的名作，森在导言中指出："产业组织学（IO）的定 义可以较宽，包括企业理论、规制、反垄断政策、合同理论以及组织理论的某些内容"。 简单地说， 产业经济学以市场与企业为研究对象，从市场角度研究企业行为或从企业角度研究市场结构。 产 业 组 织 理 论 在 企 业 战 略 管 理 领 域 中 的 主 要 贡 献 就 是 将 以 结 构 一 行 为 一 绩 效 方 法 （Structure-Conduct-Performance）为主要内容的有关产业理论引入到战略分析中来，比如产业结 构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取 持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据。 但该理论也存在着致命的缺陷： （l）仍然将企业作为"黑箱"，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的 外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。对于这个 问题，波特在竞争优势中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源于企业内部相互关联的活动， 但从逻辑上，这是第二位的。 （2）波特是以产业作为研究对象。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选 择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最 后，进行战略性投资，购买所需的资产，整合企业内部活动，参与竞争。因此，用该理论指导企业， 很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的 多元化战略。而进入 80 年代后期后，出现的事实却是大量的企业开始"回归主业"。一些实证显示同 一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差异小，在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很 高的企业，而在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。 二、资源基础理论 针对产业组织理论的上述不足，80 年代中期，一些学者摒弃主流经济学派的价格均衡分析方法， 在以潘罗斯（Penros）倡导的"企业内在成长论"的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论，主 要代表人物有：鲁梅尔特（Rumelt）、沃尔纳菲特（Wermerfelt）等学者。 资源基础理论认为：各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企 业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。具 有行政组织结构的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源，它可以产出成本显著低或 质量非常高的产品，即有效益的产品；这种资源依附于企业内在组织中，具有无形性和知识性，难以 模仿，为企业专有。因此企业的竞争优势并不是在产业组织理论所强调的市场中，而是在企业内部， 依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在 动力，保持企业的竞争优势在于不断地形成、利用这些专有的优势资源。从这里看出竞争优势是内生 的，同时是存在路径依赖（Path Depend）。按此理论，企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司 的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法：是 进入该领域，还是出售这些专有资源给该领域的相关企业。因此，用该理论指导企业进行扩张时，通 常是相关多元化。 该理论可以弥补产业组织理论存在的不足，但同样存在着缺陷：过分强调企业内部而对企业的外 部重视不够，不能适应环境变化的需要；对专有资源的确定过于模糊，操作起来非常困难；尤其重要 的是，正如能力学派批评波特的竞争位势容易被模仿一样，波特认为由于大量存在的企业管理咨询专 家，企业的这种专有资源同样容易被仿制，并且非常容易过时。 此外还有其他一些比较重要的战略分析理论，例如竞争位势理论、战略缺口理论、动力能力理论 等在此就不再一一介绍了。通过上面的介绍可以看出，企业在进行战略与竞争优势分析时，应该综合 采用考虑行业和其自身的竞争优势，结合实际制订自己的战略目标。只有这样才能做到有的放矢，令 企业的竞争优势发挥至最大。 第三节 战略管理过程 进行战略管理的过程分为战略制定、战略实施和战略评价三个步骤，图 13 就是一个典型的综 合战略管理模型。 反 馈 实施外部 分析 制定使命和 目标陈述 建立长期 目标 制定、评价 和选择战略 战略实施： 管理问题 战略实施： 营销、财务、会 计、研究和开发 及计算机信息 系统问题 度量和评价 业绩 实施内部 分析 反 馈 战略制定 战略实施 战略评价 图 13 综合战略管理模型 一、战略制定 一般来说，战略制定包含三个关键步骤：企业使命陈述了解企业使命与企业目标；环境分析 对企业的外部环境和自身的条件和竞争优势进行分析；战略分析与选择根据战略目标对备选 战略进行选择。 由于环境分析和战略分析与选择在以后各讲有详细介绍，所以这里我们仅就企业使命陈述进行详 细的介绍。 1企业使命陈述 使命陈述（Mission statement）有事也被称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信 念陈述、经营原则陈述或对"企业业务定义"的陈述。使命陈述的目的就是明确企业的使命和目标， 揭示了企业想成为什么样的组织和要服务于那些用户这样的远景内容。一个企业并不是由它的名字、 章程和公司条例来定义的，而是由它的使命和目标来定义的。一个好的企业使命陈述可以起到集中企 业资源、统一企业意志、振奋企业精神的作用，从而引导、激励企业取得出色的业绩。作为战略制定 者，首要任务就在于认定和表明企业的使命。 正如图 13 战略管理模型所示，在进行内外部分析和选择实施战略之前，一个明确的使命陈述 是不可少的。那么如何编制企业使命陈述呢？一种比较常用的方法是首先选择几篇有关使命陈述的文 章，将其交给所有管理者作为背景资料阅读，之后要求每个人独自为企业准备一份使命陈述。然后成 立一个专门机构或者由高级管理者组成的委员会，将这些陈述组合成为一篇使命陈述草案，将草案再 分发给所有管理者，要求大家提出增删和修改意见，并开会正式修改文件。注意要使尽可能多的管理 人员参与使命陈述的编制工作，这样做的好处是：当所有管理者都为使命陈述文件贡献了自己的智慧 并支持这一文件时，企业在各种战略制定、实施和评价活动中便可以更好地得到管理者的支持。有的 学者甚至认为编写使命陈述的过程应该力求在企业和其雇员中起到一种"感情的结合"使雇员树立"使 命感"，可以使制定的战略更加有效地执行，增强企业的凝聚力。 在制定使命陈述的过程中，也可以采用管理者小组讨论的方法对使命陈述进行研究和修改，并请 一些外部咨询家或专业人员参与起草工作，有时具有专业知识且不带偏见的外部人员可以更好地管理 编制使命陈述的过程。而在这一制定过程中常常可以暴露和解决管理者们的观点分歧，有时曾经长期 共事并认为互相了解的人们会突然发现他们之间存在着根本性的分歧，如果这些分歧不得到妥善的解 决将会在今后导致很多的麻烦，所以在集中进行更为具体的战略制定活动之前，需要对重要问题进行 讨论，协调，最终达成一致。 那么什么才是一个成功的使命陈述？通常一个好的使命陈述应具有以下三个特点： 1）概括性。使命陈述一方面应有足够的概括性，过于具体的规定将限制企业的创造性发展，而 另一方面陈述又不应过于笼统，排除一些与企业发展严重违背的战略选择也是十分必要的。所以一个 好的使命陈述应该在具体性和概括性中间寻找一个适当的平衡点，是基于对未来的内外部环境分析和 展望而得出的，同时它还应该是动态性的，以便根据环境变化和企业发展做出适当的调整。 2）用户导向。成功的使命陈述应把对用户的正确预期放在第一位。对企业来说任何时候，用户 的需求都是第一位的。一个有效的使命陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并促使读者做出行 动。 3）社会责任性。战略制定者在制定使命陈述时不仅要考虑企业和各类股东的责任，还要考虑企 业对用户、环境、社会和其他组织所负有的责任。企业在经营过程中必然要涉及到社会责任的问题， 而社会也会直接影响到企业的用户、产品、市场、服务等一系列方面。所以企业的社会责任应该在战 略制定时就得到确定和表达，在战略实施时得到贯彻。很多企业都在力求使外人相信他们是以对社会 负责的态度而从事经营活动的，使命陈述就是表达这一态度的有效工具。 以上介绍了使命陈述应包含的几个主要特点，一个成功的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、 产品和服务、市场、宗旨以及采用的基本技术。维恩·麦金尼斯（Vern McGinnis）认为，一项使命 陈述应当包含（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足 以使企业有创造性地增长；（3）将本企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准 体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。 那么具体的使命陈述应包含哪些要素呢？虽然各企业的使命陈述在长度、内容、形式和具体性方 面各有不同，但绝大多数的战略管理专家认为一个有效的使命陈述应包含以下九种要素。一个有效的 使命陈述应尽量完整地包括下列要素。 1）用户（Customers）：企业的用户是谁？ 2）产品或服务（Products or services）：企业的主要产品或服务项目是什么？ 3）市场（Markets）：企业在哪些地域竞争？ 4）技术（Technology）：企业的技术是否最新的？ 5）对生存、增长和盈利的关切（Concern for survival， growth and profitability）：企业 是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 6）观念（Philosophy）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7）自我认知（Self-concept）：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8）对公众形象的关切（Concern for public image）：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9）对雇员的关心（Concern for employees）：公司是否视雇员为宝贵的资产？ 表 11 从上述九个方面给出了一些公司任务陈述的摘录。 表 11 使命陈述九种要素范例 1用户 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有 重要的责任。（强生公司） 2产品和服务 爱麦克斯公司（AMAX）的主要产品是钼、煤、铁矿石、铜、铅、锌、石油和天然气、砷碱、磷 酸盐、镍、钨、银、金、镁。（爱麦克斯公司） 美孚石油公司（印第安纳）（Stand Oil Company，（Indiana） ）的业务是：寻找和开采石油、 天然气、液化天然气，以这些为原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这 些产品和提供相应的可靠服务。（美孚石油公司） 3市场 我们将竭尽全力使科宁玻璃制造公司（Corning Glass Work）取得全面的成功，并使它成为全 球市场上的竞争者。（科宁玻璃制造公司） 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场。（布洛克威公司） 4技术 数据控制公司（Control Data）经营应用微电子和计算机产业，其两个主要业务领域为计算机 硬件和计算机升级服务，具体服务范围为计算、信息、教育和金融。（数据控制公司） 本公司经营领域的共同技术为离散粒子镀膜。（纳休阿公司（Nashua） 5对生存、增长和盈利的关切 在这方面，公司将谨慎经营，保证盈利和增长，以取得胡佛环球公司的最终成功。（胡佛环球 公司（Hoover Universal） 通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作 者、投资人及整个社会受益。（麦格劳希尔出版公司（McGraw-Hill） 6观念 我们坚信，人的发展是最有价值的文明目标，而独立自主则是促进人们能力增长的最首要条 件。（太阳公司（Sun Company） 玫琳凯公司（Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出 于这种精神，人们将愉快的贡献他们的时间、知识与经验。（玫琳凯化妆品公司） 7自我认知 克朗·泽勒巴克公司（Crown Zellerbach）将通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设 和创造能力，在未来 1000 天的竞争中实现飞跃。（克朗·泽勒巴克公司） 8对公众形象的关切 分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司（Dow Chemical） 为增强社会经济力量做出贡献。在我们从事业务活动的所有国家，以及在地方、州和全国范 围内都作为一个优秀的公司公民而发挥作用。（辉瑞公司（Pfizer） 9关系雇员 以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长 的机会和高度的就业保障，来招集、培养、激励、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员。 （瓦克维亚公司（Wachovia Corporation） 与本地区其他就业机会所能提供的报酬相比，本公司雇员的工资和奖金要有竞争力，并且要 与他们为公司的高效经营所做出的贡献相符合。（电力天然气公共服务公司（Public Service Electric and Gas Company） 通过以上的介绍，我们将使命陈述的重要性，特点和包含因素做了一个简要的概括。企业使命陈 述是企业战略管理的重要组成部分，它为战略的制定、实施和评价活动确定了方向。当战略制定者、 管理者和雇员制定并传播一个明确的企业任务时，企业会增强其目的性的观念。德鲁克认为，制定明 确的企业使命和目标是战略制定者最为重要的责任。 2环境分析 环境分析包括外部环境分析和企业内部环境分析两个部分，如图 13 的综合战略管理模型所示， 当企业确定企业使命后，就进入到内外部环境分析的步骤。它是制订企业战略的重要依据，因为企业 的内部环境是企业进行生产经营活动的基础，一切战略的制订和实施都必须建立在企业现有的实力基 础上。同时，企业总归要生存在某一特定的外部环境之中，这一环境直接或间接地影响着企业的生产 经营。由此可见，进行环境分析对企业战略管理是十分重要的。关于环境分析的具体内容可参见第二 讲。 3战略分析和选择 进行过环境分析后，战略制定者就可以根据企业外部环境和自身实际情况选择相应的战略了。但 是企业战略方案的种类有很多，形式也是多种多样，究竟应该如何选择适合本企业的战略，这也是战 略制定者要面对的难题之一。企业的理想战略首先应当能够利用外部市场的机会并且减轻外部不利因 素的影响，同时它也应当能够强化企业内部的优势并改进自身存在的不足。环境分析通常只能给战略 制定者提供若干种可行的方案，而实际选择战略的过程则要求决策者考虑多方面的因素，进行多方面 的均衡。这一选择的过程将远比想象中的更复杂曲折，在选择某一特定战略的过程中，以下几个因素 影响着战略制定者的选择结果：（1）企业对外界环境的依赖程度；（2）管理者对待风险的态度；（3） 企业过去的战略；（4）企业中的权力关系；（5）中层管理人员和职能人员的影响。 基于以上因素的考虑，战略制定者可以采用以下几种制定战略的方法： 1）根据目标选择。根据组织的具体目标，将其尽可能量化后直接作为标准来挑选战略。将各种 战略根据量化后的标准进行评估打分，然后选择分数最高的战略，这是一种运用比较广泛的选择战略 的方法。 2）参考上级意见。有时负责评估选择战略的管理人员可能并没有权力做出战略选择的决定。而 对战略做出决策的高级管理人员也可能并没有参加战略评估的过程。那么在这种情况下，应该将评估 结果交给有权做出决策的高层管理人员，让他们利用评估报告并结合公司的实际情况做出选择。 3）部分实施。在很多情况下，企业的目标本身也存在不确定性，但是先将资源和力量集中起来 以实现特定的战略也是十分必要的。那么这种情况下，可以先实施阶段性战略，将企业的一部分资源 先合理地使用起来，而将最终的战略目标决定推迟，直到在将来的某一天，在获取了足够的经验后再 将目标完善。部分实施战略的另一个优点是，它通常可以通过对最底层组织的授权而得以实现。 4）外部机构。在企业内具有同样权力而具有不同利益关系者，常常会对战略的选择持相反意见。 那么在这种情况下，通过外部机构，如咨询公司或者上级机关为公司评估并选择战略。由于外部机构 的评估比较客观，在这种情况下由其来选择战略也是比较合理的。 在战略的评估过程中往往还需要利用一定的战略评价办法或者类似工具来帮助选择，这部分内容 在第三讲有比较详细的介绍。 二、战略实施 企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。 为贯彻实施战略，要建立其贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作 用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动员全体员工投 入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。战略实施的基本流程见图 13。 从图 13 综合战略管理模型中可以看出，战略实施过程被分为"管理问题"和"营销、财务、 会计、研究和开发及计算机信息系统问题"两个阶段，下面介绍一下这两个阶段： 1 战略实施中的管理问题 战略实施的第一个重要任务就是将战略管理的责任从战略制定者向战略执行者（即各部门主管和 各级管理人员）转移的过程。这一责任的转移常常会有很大的阻力，因为新战略的实行往往意味着变 革，所以管理者和雇用更多关心的是可预期的个人利益而不是企业利益，除非两者正好重合，否则如 果战略决策与管理者的预期有较大出入，战略的实施很难得到保证。这也是为什么单独将管理阶段作 为一个重要步骤的原因。为了避免或减弱这种危机的影响，战略制定者在制定战略时就应该尽量多地 使部门管理者和雇员参与到战略制定的过程中，同样战略制定者也应该尽量地参与到战略实施的过程 中。 对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行组织 结构、企业改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减小变革阻力，使管理者适应新的战略、培育支 持新战略的企业文化、调整生产作业过程、发展有效的人力资源功能及优化企业规模。 2战略实施中的营销、财务、研究和开发及计算机信息系统问题 解决了战略实施中的管理问题，就如同为一出戏剧写好了剧本，但最后演出的成功还取决于演出 的成败，很可能虽然有了很出色的剧本，却因为演员的失误造成整个演出的失败。战略管理也是如此， 在现实的企业经营中，已制定好的战略中只有 10不到被成功地实施。造成如此低成功率的原因有 很多，例如不能适当地细分市场、运营的成本过高、在研究开发方面落后于竞争者、没有充分地认识 到先进管理技术的重要性等等。下面我们对影响企业战略实施的七个重要方面进行简单的介绍： 1）市场营销战略 通常分为市场细分、目标市场选择、产品定位三个过程构成。市场细分是根据需求和购买习惯的 不同，将市场分为不同的用户群组，其目的是为了有效地选择进入的目标市场。企业应在市场细分的 基础上，从众多细分子市场中选择出那些有营销价值的、符合企业经营目标的子市场作为企业的目标 市场，然后根据目标市场的特点和企业的资源，实施企业的营销战略和策略。选定目标市场后，企业 还应该进一步确定本企业产品在目标市场中的竞争地位。通过创造和体现产品的特色，树立在消费者 心中的某种形象，制定营销组合策略，更好地为目标市场服务。 2）生产管理战略 生产管理包括对整个生产过程的设计和控制，主要针对生产过程、生产能力、库存、人力和质量 五个方面进行控制，这一部分内容在第二讲第四节有详细介绍。 3）人力资源开发与利用战略 人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要，以及人力资源开发与管理自身的需要，根 据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，从而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。它 包括运用引诱战略、投资战略和参与战略三种方式来招募、培养和发展人才，组成一支稳定的高素质 员工队伍。同时，人力资源战略也必须与企业的经营、发展和文化战略相互配合，才能发挥出最大的 效用。 4）财务管理战略 财务管理主要包括投资决策、融资决策和股息决策三大内容，它是通过对企业生产经营过程中的 财务流程进行分析控制，从而帮助在企业获得所需资金、预计财务报表分析、进行财务预算、评估企 业价值以及决定企业是否上市等方面做出正确的决策。 5）研究与开发战略 企业研究与开发的目的是为了通过技术的领先来增强企业的竞争优势，从而获取更多的利润。企 业研究开发的方式通常有内部研究开发和委托研究开发两种，企业可以根据自己的特点选择相应的方 式。 6）管理信息系统开发战略 管理信息系统（MIS）是运用系统理论和方法，利用电子计算机和现代通信技术为信息处理手段 和传输工具，为企业管理决策提供信息服务的人机系统。它的基本功能有管理和生产数据处理、安排 管理和生产计划、控制企业各部门的生产运营和通过计算对企业未来进行预测等。管理信息系统对企 业竞争力提高的作用主要体现在以下几个方面：（1）对市场作出快速反应；（2）缩短生产周期；（3） 降低生产成本；（4）及时了解市场信息。 7）企业文化与企业战略的匹配 每个企业都有自己的文化，文化是企业从事经营活动的独特方式。企业文化的定义是"企业在学 会对外适应环境，对内实现一体化的过程中形成的行为方式。这一方式被认为是行之有效的，并将作 为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员。"企业文化就如同个人的性格一样，影响着企 业战略的实施，因此在进行内部环境分析时，就应该给企业文化以足够的重视。只有企业文化与企业 战略相匹配，战略的实施才能得到保证。 三、战略评价 1战略评价的定义 战略评价的定义是：设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略的结构，用以确定各战略的优 劣及其相应的投资顺序。由于战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响，错误的战略决策会