《华为战略分析报告》.docx

企业战略设计课程华为战略分析报告班级：工商企业管理0901姓名：王恒义 魏余强 王 杰 李鑫鑫 成绩：指导教师：顾天辉 教授日期：2011-12-142.华为外部环境分析2.1 宏观环境分析2.1.1政治环境自80年代以来，中国通讯服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。中国通讯服务业市场业已形成的数网竞争体制还只是一个开端。因为在中国目前任何基础通讯服务市场，政府颁发经营许可证数量的多寡与市场竞争局面能否形成并没有必然的联系。例如1994年国务院决定组建中国联通，就已经放发了经营固线通信网和移动通信网的第二块牌照，但是到1998年底中国联通实际仅仅在移动通信市场上成为现实的竞争力量，而且也只占有全国移动通信市场份额的5%。如果增发经营许可证就等于形成竞争性市场，中国也不用在1999-2000年间再次大动干戈，分拆原中国通讯了。因此，在各类基础通讯服务市场上开展数家竞争，虽然相对于禁止竞争的体制是一个巨大进步，但仅仅提供了实现全面市场竞争体制的可能性。 通讯服务业改革的艰难起步还与中国“入世”的历史抉择不期而遇，呈现交叉互动之势。一方面，“入世”将为改革带来新的机遇与动力;另一方面，深化改革必将为中国更好地参与WTO多边贸易体制活动和在经济全球化过程中趋利避害创造有利条件。但是“入世”将给中国通讯服务业带来的巨大挑战也是不容置疑的。在通讯设备产业方面，通讯设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入通讯市场打开了大门。颁布于1979年的第一部合资企业法的第五条中规定，外国企业应在合资企业中使用先进的技术和设备。可见，中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。通过统筹规划，坚定政策的决策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。三部委（国家发展和改革委员会、科学技术部和信息产业部）的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为、联想、中兴通讯、大唐集团、南方高科、华立、中国电子等。19962000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。 华为高层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。2.1.2经济环境 世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国通讯业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳中兴通讯股份有限公司手机出货量由一年前的第七位上升至第四位，仅落后于诺基亚、三星和LG。深圳华为位列第九，TCL集团（旗下拥有阿尔卡特手机业务）和北京天宇分列第11和12位。在印度和亚洲其他国家拥有众多分支机构的挪威无线运营商挪威通讯公司（Telenor）亚洲区主管西格维·布雷克（Sigve Brekke）说：“现在中国制造商已开始全面抢占市场份额。”2.1.3社会文化环境上个世纪80年代，经过战后几十年的调整，日本经济逐渐崛起，随之而来的是日本企业的海外扩张潮。历史惊人地相似。从上世纪90年代开始，一股中国企业的“出海”潮也逐渐兴起。然后，与当时日本品牌风靡美国，并且跨越了很多行业的情况相比，在今天，中国企业的海外之路失败远远高于成功，知名品牌也寥寥无几。在梳理华为今年来的海外路径时发现，华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是华为却病没有因此而收缩战线，时至今日，华为仍然有无法打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。华为从1996年开始拓展俄罗斯市场，开头几年因为俄罗斯宏观经济不好，卢布贬值，总统普京从各方面开始整顿经济，一些国际大的通讯设备制造商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。但是，华为却坚持了下来，并且抓住俄罗斯通讯市场新一轮的采购机会，经过8年的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导通讯品牌。2003年华为在俄罗斯及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯分公司90%的员工都来自当地。 2000年华为刚进入泰国时，本希望在泰国卖GSM相关设备。但是，当时的泰国移动通信市场，GSM网络已经被国外几家 大的设备商瓜分得差不多了。华为只能做一些边际网的补充解决方案，有点类似于在别人大块吃肉后只能喝点剩下的汤。华为当然不甘心。在认真分析形势后，华为认为，进入泰国初期面临的形势，有点类似于华为在国内移动通信市场的地位，所以国内的创新经验可为打开泰国市场提供帮助。从与中国移动签下的智能网合同中华为意识到可以将这一成功案例拷贝到与泰国移动运营商AIS的合作当中去。当时泰国的AIS面临着与中国移动差不多的市场形势：虽然拥有180万用户，但第二大移动运营商DTAC紧随其后，竞争开始激烈，急需新业务促进用户数的增长。华为从做试验局开始，说服AIS投入智能网建设，并且在45天内为其建成智能网。5个月内，AIS便收回了投资，AIS对华为有了初步的信任；因为用户数发展很快，每隔35个月AIS的智能网就扩容一次，华为的解决方案帮助AIS实现了滚动发展。并且，为了更具当地旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务。最终在3年多的时间里，AIS的用户数从200万户发展到了1200多万户。从AIS开始，华为陆续与泰国其他通讯运营商都建立了业务市场，一些国际上老牌的通讯运营商对于设备商的准入门槛很高，对品牌的要求很高，英国通讯便是其中的典型。从2002年开始，英国通讯对华为进行了长达2年的认证，然后华为才进入到其“符合资格的供应商短名单”当中，从而才有资格进入英国通讯的招标程序。在此期间，英国通讯的首席技术官Matt Bross两次来到华为，英国通讯的采购团、负责技术方面的CEO、公司各个级别的领导和地区领导，几乎都对华为进行了考察。在经过对华为异常严格的全方位认证和审视后，Matt Bross在一次国际会议上专门发言，认为“不选择华为会是一个错误”，华为由此进入英国市场。2.1.4技术环境随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营流程的优化，通讯运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。22 行业环境分析2.2.1 进入威胁 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这 两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。 2.2.2现有竞争对手的竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足 的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。 2.2.3 替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高 的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 2.2.4 客户价格谈判能力 波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲通讯运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。 2.2.5供应商价格谈判能力 根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时； 供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强 的价格谈判能力。 在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本 控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。 综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。 23 行业发展趋势分析 过去十年，通讯行业作为最具变革活力与进取精神的行业之一，发展迅猛。期间，虽然经历了起伏波折，但是变革和转型的脚步从未停顿。顺着延展的画卷看去，层出不穷的新概念、新技术和新模式，一直在驱动行业突破自身成长障碍。进入2009年，在全球经济危机的大背景下，通讯行业将如何迎接挑战，把握机遇，创造更广阔的发展空间？华为从网络时代特征，以及新挑战、新机遇等多个维度，对通讯行业未来市场愿景和发展趋势进行展望。2.3.1通讯行业未来愿景 网络化世界在技术发展与用户需求的驱动下，软件业、IT业与通讯业互相渗透，传统的传媒、娱乐等产业也对行业的影响越来越大。行业深度融合的背后，昭示着通讯业一个新的时代已经来临，即网络化世界。网络化世界具备如下特征：(1) 移动渗透率将臻于饱和，用户数将超过五十亿 网络社会的到来截至2008年底，全球移动用户数已经超过35亿，而在未来的几年内更将超过50亿，人人都可以平等地接入网络，自由地使用通信工具进行沟通，人们的工作和生活方式也将随之发生深刻的改变，人类社会真正进入网络化的社会。特别是在新兴市场，超过10亿人口将跨越数字鸿沟，第一次通过移动终端接入到信息社会。(2)六亿固定宽带用户和二十亿移动宽带用户 泛在宽带时代的到来宽带业务特别是移动宽带业务将进入快速发展的轨道。未来五年，全球固定宽带用户将达到6亿，其中新增3亿；移动宽带用户将超过14亿，其中新增用户12亿，呈现出爆发式增长的态势；基于光纤的高速接入和LTE成为主要技术选择。有线的高带宽和移动的广覆盖能力结合在一起，“泛在宽带”时代来临，人们实现随时随地的“Any Screen(手机、电脑、电视)融合”的业务体验。(3)新万亿美元的内容和应用服务市场 “云计算”形成规模未来五年，“云计算”将超越概念和技术的探讨，进入规模发展的阶段。随着网络的宽带化以及信息技术的进步，基于网络架构，越来越多的业务和服务随时能够以低廉的价格，方便的获得和应用。“信息电厂”的“云计算”时代到来。用户不再需要购买昂贵的软件和硬件等基础设施，只需要通过网络/Internet连接“云”，就可以获得所需服务，这好比我们今天方便地使用电力，而无需自己购买发电机。(4)千艾字节的数字内容和十倍以上的网络流量增长 数字洪水的来临此前，人类5000年的文字记载总共是5艾(1018)；而仅2006年全年，全球产生的数字内容字节数就超过280艾。在“高清、三维、用户创造内容(UGC)”的驱动下，海量信息的产生引发数字洪水的来临。今后，人类每年都将产生超过1000艾字节的数字内容。在数字洪水的冲击下，通讯骨干网络的流量将每年以50%80%的速度增长，而网络流量将呈现出十倍甚至百倍的增长。2.3.2通讯行业发展的十大趋势未来五年，通讯行业所面临的主要挑战是海量内容以及数以十亿计的接入需求，和通讯行业基础设施所能提供的计算能力的矛盾。这一矛盾主要体现在以下十个方面：(1)解决网络能力快速发展与投资增长相对缓慢之间的矛盾 All-IP转型全球的通讯运营商每年投入百亿美元用于宽带基础设施的建设，尽管如此仍然无法完全满足用户对带宽的需求。All-IP转型是提升网络能力同时降低Capex和Opex的必然选择。在固定接入领域，“大容量能力、光铜一体”的接入设备成为趋势；为提高移动网络性能和传输效率，通过移动接入IP化可大大帮助运营商降低传输成本；在传送与承载层面，IP承载是实现网络扁平化和降低运维成本的有效选择；而核心网IP化，则真正成为“云计算”的基础，实现了海量信息集中计算和处理。(2)解决全业务IP网络和通讯级能力之间的矛盾Telecom IP起源于互联网的IP技术和传统通讯业务的实时性需求之间存在一定差距。基于此，Telecom IP成为全业务IP网络的必然选择。另一方面，通讯业务具有端到端的特性，要求IP网络能够保证端到端的带宽和性能，以及构建端到端的网络管理能力。Telecom IP把通讯级的能力与IP网络的高效能力结合起来，保证端到端IP网络的可靠性、性能和可维护性，从而使IP技术和通讯网络的结合成为可能。(3)解决新增10亿用户与低ARPU值之间的矛盾低 ARPU值解决方案未来五年，新的用户增长将主要来自新兴市场，受制于新兴市场经济发展状况，未来10亿级新增用户ARPU值将远低于目前水平，处于三到五美元之间。在这种用户模型下，通讯运营商同时保持盈利，将依赖于基于新兴市场的业务创新，例如，占印度人口72%的农村市场，通讯业务的渗透率仅为13%。基于全IP技术的低TCO解决方案及业务创新，驱动用户规模增长。低ARPU值解决方案是消除数字鸿沟、保障运营商成功的关键。(4)解决无处不在的宽带与网络覆盖成本之间的矛盾移动宽带移动宽带未来几年会呈现出爆发式的增长，成为推动通讯行业增长的新亮点，高速移动宽带技术、终端以及业务已经成熟，将推动整个移动宽带产业链的发展。尽管如此，移动宽带的发展仍旧面临的挑战，主要表现在网络方面，当网络带宽达到100M时，基站密度将增加50倍。根据运营商的测算，对站址获取、传输、规划和运维提出了巨大的挑战。Metrozone覆盖、基站小型化、分组传送和分级传送以及自组织网络等问题制约移动宽带的发展。近年来，华为一直推动基站小型化的发展，支持分组传送、自组织网络即插即用，促使Metrozone覆盖问题的解决。(5)解决网络演进与技术革命之间的矛盾SingleRAN演进如前所述， 未来呈现出的电话用户和宽带用户双增长的局面。同时，多种路线图的网络演进，如GSM/Edge/UMTS/HSPA/LTE将共存10年以上。运营商需要的不是垂直堆叠的“标准高塔”，而是期望水平融合的“一张网络”，同时满足各类用户的话音、窄带数据和移动宽带等业务，无线承载方式都融合在一个网络之中，并具备演进到LTE的能力。华为推出的Single RAN解决方案是今后移动网络发展的重要趋势。其主要优点体现在一个架构、一次演进，从而实现从现在到未来的平滑演进。(6)解决十倍甚至百倍流量增长和网络能力之间的矛盾Tera-Scale承载网“高清、三维、用户创造内容(UGC)”的内容引发的数字洪水，促使网络流量未来几年增长10倍甚至100倍，驱动承载网进入端到端的T-bit时代。以德国、法国和英国等的组网模型测算，以太网交换机需要3T的容量、业务路由器需要1.2T-2.4T的容量、骨干路由器需要12-24T的容量、骨干WDM/OTN需要达到6T的容量，甚至随着OLT部署位置的提升，OLT也需要T-Bit的容量；像中国和美国这样的人口和地域大国，设备的容量需求会更大，整个承载网进入到端到端的T-bit时代。构建Tera-Scale的承载网，将极大缓解数字洪水的冲击。(7)解决语音业务占70%收入与ARPU下降的矛盾新商业模式挖潜语音业务尽管未来宽带高速发展，语音业务仍占通讯收入的70%以上，但是语音ARPU逐年下降众所周知，语音作为最自然和高效的沟通方式，即使在数字洪水的冲击下，仍然保持着独特的魅力。新的商业模式不断驱动语音业务产生新的价值，如中国通讯的“号码百事通(Best Tone)”业务是业界领先的创新。它将海量的信息获取和语音业务结合，同时向电子商务等更高级的业务衍生，为传统的话音业务添加了新的活力。(8)解决流量快速增长与收入增长相对缓慢的矛盾智能流量管理与流量创造价值网络流量的增速超过摩尔定律成为必然趋势，因此，由于摩尔定律带来的网络能力的提升和设备成本下降，不能满足流量爆炸式的增长对网络性能和成本的要求；另一方面，收入的增长速度远远低于流量增长的速度，因此，流量增长带来的成本上升速度将超过收入增长的速度。运营商面临着盈利能力减弱的压力，应对挑战，运营商需要采用智能流量管理，提高带宽的有效利用，同时基于流量分析用户行为，通过定向精准广告等新模式，增加收益。华为的BRAS和GGSN等支持分层QoS机制和DPI(深度报文检测)技术，通过统一的策略控制，实现“基于用户和基于业务”的智能流量管理，在保证业务质量和整体用户体验的前提下，带宽的利用率可以提高30%。(9) 解决新万亿美元的市场与运营商传统定位的矛盾内容和媒体服务的转型网络发展到今天，特别是Internet的发展，网络已经从通讯手段变成了支撑整个社会运作的基础设施。因此，未来不会有所谓的Internet服务商，所有的企业都将基于Internet提供服务，这将成就新的万亿美元市场。面对新的机会，传统上作为管道提供者的运营商，在做好网络业务的基础上，依托网络和用户的优势，向内容和媒体服务转型成为趋势。IPTV和多媒体业务是最重要切入点。目前网络时代的内容和媒体有了更多新意，业务体验、开发模式、商业模式等方面已经发生根本的变化。同时，长尾理论造就海量的个性化业务。网络带来的价值之一是业务成本的加剧下降，从而为“小众客户业务”的商业成功提供了基础。(10)解决海量信息处理与传统IT较低的性价比之间的矛盾 新一代数据中心“云计算”从商业角度看体现为“云服务”，从“购买产品(计算/存储/软件)”向“购买服务(IaaS/PaaS/SaaS)”转变，实现“On Demand”的服务模式，是对传统“软件Box和硬件Box”的革命性颠覆；“云计算”从技术角度看体现为“云平台”，是分布式/并行计算系统，是集群和网格的技术延续。如果说网络上的流量是数字洪水的话，新一代数据中心就是具备调节功能的“数字水库”。在“云计算”的推动下，新一代数据中心向超大计算能力、更高的可靠性、更低的硬件成本以及智能化和全自动化的任务管理和调度的方向发展。在通讯行业向内容和媒体服务的转型中，新一代数据中心综合性价比最优，并将在内容分发、IPTV、BOSS等方面发挥重要的作用。24 主要竞争对手分析2.4.1爱立信的竞争行业内的老大哥，无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与通讯运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。2.4.2阿朗的竞争阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合并之后即进入痛苦的磨合期，虽然规模变大了，但是所带来的裁员、资源整合等等带来了大幅度的亏损，合并3年后，才首次实现季度盈利。2.4.3诺基亚西门子的竞争 诺基亚西门子网络公司是2006年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在GSM/CDMA领域，市场份额达到了32%，仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也不尽如人意，直到三个季度以后才实现扭亏为盈，但后来又陷入亏损的境地。2.4.4摩托罗拉的竞争对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过Moto在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。竞争对手或通过合并或通过收购来阻击华为，上游的爱立信老大地位牢不可破，华为在夹缝中是否能突破重围，值得期待。25 行业成功关键因素分析2.5.1技术创新为什么通讯行业能在技术创新上成功?关键是通讯行业形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。通讯行业将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为通讯行业所从事的是高新技术产业，因而通讯行业一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如通讯行业明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，并成功地实现技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外通讯行业注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成独特的技术创新的资金支持体。通讯行业的成功首先来自于技术创新。大家知道，企业国际竞争力虽然来源于两个方面，一个是成本优势，另一个是技术优势，但对企业的国际竞争力来说，最终是靠技术优势，不变的是技术优势。通讯行业正是认识到这一点，因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，通讯行业却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业，2.5.2国家大力扶持通讯行业能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，当通讯行业因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰通讯行业的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任国务院副总理朱基视察通讯行业，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的通讯行业来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。2.5.3社会的需求人们需求的多元化，带动了产品的多元化，加快了产品的更新换代的速度，使更多的产品面世，还有不少产品的淘汰，使通讯行业整体上升。2.6行业变革驱动因素分析2.6.1行业长期增长率的变化 行业增长率的上身或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。通讯行业目前增长率比较高，需求比较大，但是很多厂家的进入加剧了竞争。26.2产品买主以及买主的产品使用方式的变化 购买者人口群及产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业钟的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式、改变行业产品销售的特约经销商和零售商结构、迫使生产商扩大或缩小产品线、带来不同的销售及促销途径。随着时间和经济的发展，对于通讯产品人们需求的多元化和高端化，要求厂家的继续发展或转型。 2.6.3产品革新产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于退出新产品的公司来说，则会使其利益受损，2.6.4技术变革技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品和更优产品成为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。2.6.5营销革新如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。互联网正日益成为各种营销革新的媒介。2.6.6大厂商的进入或退出一家或多家外资进入某个曾经为本土厂商统治的市场几乎无一例外的会动摇市场的竞争环境。同样的，当另一个行业重的一家有着相当地位的本土公司通过够并或建立自己的新办企业进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使得竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始一场全新的竞争，带来一些新的重要厂商并会建立一些新的游戏规则。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，减少市场参与者的数量（这样，可能会提高没有退出市场的领导者的统治地位），导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。 2.6.7行业的日益全球化行业走向全球化的原因很多。一家或多加在本国市场上帝为卓著的公司可能会实施积极的长远战略以获得一个在全球市场范围占统治地位的市场位置。某一个行业的产品需求可能会在越来越多的国家增长，贸易壁垒可能会降低，技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本行业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型的生产工厂。有全球规模销售量的厂商可能拥有重要的成本经济性，而全国规模的销量则不尽然。因为多国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理方面的诀窍，所以有时他们会拥有仅在本土的厂商所没有的竞争优势。因此，全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且给各个竞争厂商所带来的利益是不均衡的。 2.6.8消费者偏好的变化购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好（或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好）。在某些情况下，越来越多的购买者认为标准化的产品其价格更具有预算性，比那些有许多特色和服务的高价品牌要好。这种发展态势往往会将客户从昂贵的差别化产品厂商转移到便宜的类似产品的门下，并开辟一个价格竞争强烈的市场。因此，转移到产品更高标准化这样一个明显的偏好转换就可能统帅这样一个市场：在这个市场上，竞争厂商不得不降低业务成本，使其价格更具有竞争力。另一方面，对标准化的产品的偏好的减弱可能会在下列情况下发生：买方厂商通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地和附属物，利用广告和包装创造形象差异提高购买者的忠诚度。这样的变革驱动因素就会导致竞争厂商纷纷采用差别化的手段提高购买者的忠诚度。竞争态势的演进方向可能会有所不同，其条件是：市场上相关的各个竞争力量是提高还是降低对产品差别化的重视程度。许许多多的各种潜在驱动因素说明了为什么仅仅从成长模型的角度来考察一个行业是多么的简单，同时也说明了为什么充分理解导致出现新竞争环境的原因是行业分析的一项基本工作。3.华为的资源和能力分析31 通讯行业的发展历程(1)2009年 :无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获英国金融时报颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 (2)2008年: 根据Informa的咨询报告，通讯行业在移动设备市场领域排名全球第三。  首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 (3)2007年：与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。  (4)2006年: 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新的企业标识，新标识充分体现了通讯行业聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。(5)2005年:海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署全球框架协议，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国通讯（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。(6)2004年:与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。(7)2003年:与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。   (8)2001年: 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 加入国际通讯联盟（ITU）。   (9)2000年:在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 (10)1997年: 推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。   (11)1995年 :销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。  (12)1992年 :开始研发并推出农村数字交换解决方案。 (13)1990年 :开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。  (14)1988年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。32 通讯行业的能力分析3.2.1流程重整通讯行业以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD流程改造是任正非花费1亿人民币请IBM来帮助通讯行业进行的，改造后发现：(1)产品研发周期显著缩短；(2)产品成本降低；(3)研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；(4)产品质量普遍提高；(5)花费在中途废止项目上的费用明现减少；3.2.2组织变革通讯行业从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通讯行业通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客