德隆战略管理体系精选课件.ppt
行业研究 产业先见 竞争战略,二OO三年八月七日,德隆战略管理部,行业研究 产业先见 竞争战略德隆战略管理部,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,2,产业风险来自哪里德隆模式：战略管理体系防范产业风险产业研究的层次和方法,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,3,产业风险：市场、技术、质量、管理、团队、财务、汇率、替代产品、竞争对手最大的产业风险:不知道风险(尤其是战略性风险),DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,4,产业风险来自哪里战略的基础和层次产业研究的层次和方法,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,5,一、单一产业的战略 二、多产业的战略,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,6,战略的基础分析研究,行业研究,竞争对手研究,企业资源研究,竞争措施研究,分析研究,所在行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,7,- 行业概况 - 行业结构 - 行业价值链 - 市场及市场细分研究 - 行业的技术与经济特征 - 影响行业发展的驱动因素 - 行业发展趋势 - 企业定位,行业研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,8,- 竞争对手基本概况 - 行业领袖及主要企业分析 - 竞争对手优劣势分析 - 竞争对手发展战略分析 - 竞争对手动态数据库 - 竞争对手信息收集体系,竞争对手研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,9,- 管理团队和人力资源 - 技术/研发/知识产权资源 - 市场/品牌/营销资源 - 原材料/供应商资源 - 政策/社会资源 - 企业文化/管理资源 - 资产、资金及资本资源 - 核心竞争力 - 企业定位,企业资源研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,10,- 竞争措施和应对措施分析 - 竞争策略和应对策略分析 - 竞争对手的策略和措施分析 - 竞争结果预测 - 竞争能力和资源评估 - 竞争策略和措施选择,竞争措施研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,11,单一产业的战略竞争战略,行业研究,竞争对手研究,企业资源研究,竞争措施研究,竞争战略,到哪里去竞争？跟谁去竞争？靠什么去竞争？怎样去竞争？,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,12,CEO和管理团队必须主导企业战略,行业研究,竞争对手研究,企业资源研究,竞争措施研究,CEO、管理团队,站在战略之上，是战略的主人 是产业专家 了解所在行业 了解竞争对手 了解自身的资源和能力 有清晰的竞争策略和措施,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,13,单一产业的战略结构,行业研究,竞争对手研究,企业资源研究,竞争措施研究,基础研究,竞争战略,CEO、管理团队,到哪里去竞争？,跟谁去竞争？,靠什么去竞争？,怎样去竞争？,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,14,一、单一产业的战略结构 二、多产业的战略结构,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,15,多产业公司战略 基础各产业的分析研究,各产业的分析研究,A产业研究： 行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究,B产业研究： 行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究,C产业研究： 行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究,D产业研究： 行业研究竞争对手研究企业资源研究竞争措施研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,16,多产业公司的分业务战略竞争战略,A产业,B产业,C产业,D产业,分业务战略竞争战略 各事业部CEO、管理团队主导战略 产业专家参与制定战略,各产业战略必须清晰到哪里去竞争？跟谁去竞争？靠什么去竞争？怎样去竞争？,A业务战略,B业务战略,C业务战略,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,17,多产业公司的整体战略发展战略,企业整体战略发展战略,A业务战略,整体战略,B业务战略,C业务战略,A产业,B产业,C产业,D产业,产业的扩张和退出 产业组合 资源组合 企业的风险评估 企业的价值评估 企业持续成长的方向 ,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,18,多产业公司的CEO、管理团队 ：管理专家 投资专家,A业务战略,B业务战略,C业务战略,整体战略,A产业,B产业,C产业,D产业,CEO、管理团队,站在战略之上，是战略的主人 是投资专家和管理专家 企业整体价值最大化 了解所进入的各个行业 了解各业务的竞争战略 了解各业务的价值和风险 了解企业的资源和需求 可持续发展的战略方向,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,19,多产业公司战略结构,A业务战略,B业务战略,C业务战略,整体战略,A产业,B产业,C产业,D产业,CEO、管理团队,企业整体战略发展战略,分业务战略竞争战略,各产业的分析研究,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,20,基础研究（长期动态研究、未来510年）,行业研究,竞争对手研究,企业资源研究,竞争策略研究,战略规划（未来35年、动态规划）,发展方向阶段目标,知己知彼,竞争策略,年度经营计划、年度预算（下一年度）,指标分解责任到人,收购整合运营提升,偏差控制,业绩持续提升,竞争能力,战略管理体系铸就德隆产业的核心竞争能力,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,21,产业风险来自哪里德隆模式：战略管理体系防范产业风险产业研究的层次和方法,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,22,是什么？,产业认识 产业概况 历史数据 市场结构 主要企业,为什么？,产业分析 技术特征 经济特征 产业发展的 驱动因素 产业价值链 价值提升空间,会怎样？,趋势判断 行业发展趋势：市场、技术、结构。 竞争对手的动态和战略 机会和风险,怎样做？,竞争战略 到哪里去竞争 跟谁去竞争 靠什么去竞争 怎样去竞争,产业认识的层次,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,23,是什么？,产业认识 产业概况 历史数据 市场结构 主要企业,产业认识的层次,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,24,是什么？,产业认识 产业概况 历史数据 市场结构 主要企业,为什么？,产业分析 技术特征 经济特征 产业发展的 驱动因素 产业价值链 价值提升空间,产业认识的层次,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,25,是什么？,产业认识 产业概况 历史数据 市场结构 主要企业,为什么？,产业分析 技术特征 经济特征 产业发展的 驱动因素 产业价值链 价值提升空间,会怎样？,趋势判断 行业发展趋势：市场、技术、结构。 竞争对手的动态和战略 机会和风险,产业认识的层次,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,26,是什么？,产业认识 产业概况 历史数据 市场结构 主要企业,为什么？,产业分析 技术特征 经济特征 产业发展的 驱动因素 产业价值链 价值提升空间,会怎样？,趋势判断 行业发展趋势：市场、技术、结构。 竞争对手的动态和战略 机会和风险,怎样做？,竞争战略 到哪里去竞争 跟谁去竞争 靠什么去竞争 怎样去竞争,产业认识的层次,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,27,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,28,DLong Strategic Investment Co,与国际制造水平接轨-机电产品国际化生产转移战略分析,备注：,2019.5.3,文件编号,与国际制造水平接轨-机电产品国际化生产转移战略分析备,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,30,国际机电业务战略背景和思路,国际背景: 全球经济一体化 全球的经济格局和产业格局新重组 发达国家国民经济中制造业比重逐年下降 制造业正逐步向发展中国家转移,国内背景: 中国拥有充足的劳动力资源 劳动力成本仅相当于发达国家1/151/20 中国工业装备水平和配套加工能力具备了 承接国际间制造业生产转移的硬件条件 市场意识和知识产权保护意识加强,战略思路: 在国外进行国际化的资本运作和产业运作，取得国际产业运作的战略平台，获取发 达国家成熟的市场、品牌、销售通路、技术研发和售后服务资源 在国内进行资产重组，选择优秀企业作为承接国际机电业务生产转移的制造平台,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,31,国际机电业务战略平台-美国Murray公司,Murray公司概况 美国第二大花园/草地机械企业 90多年的历史, 北美家喻户晓的品牌 年销售额8亿美元 年产骑乘式和手推式割草机300万台 产品75%通过Wal-Mart、 Sears、 Home-depot三大零售商销售， 与其有着悠久良好的合作关系 贴近消费者的研发能力和良好的售后服务,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,32,Murray公司在北美园林机械行业中的地位,百分比,细分市场中前三强市场份额之和都超过80%，使得行业结构相对稳定,Murray,MTD,Ryobi,Deere,Electrolux AB,Others,Toro,Others,MTD,Murray,Electrolux AB,Others,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,33,创造传统制造业新价值：产业经营国际化,主要零部件采购成本,美国制造成本,大批量生产的中国制造成本（主要零部件在美国采购）,大批量生产的中国制造成本（主要零部件在中国制造）,173,220,-36%,小批量中国制造成本(主要零部件在美国采购),245,271,其它部件采购成本,直接人工,固定成本,运费和额外的存货持有成本,一般行政管理费用,-19%,-10%,美国制造的变动成本,美国产品的售价,某种机电产品美国和中国制造成本比较,新价值！,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,34,钱江国际机电基地: 规模化低成本制造 国际标准品质保证 精益化生产配套,美国Murray公司:BS和Tecumseh： 稳定成熟的市场 贴近用户的研发 家喻户晓的品牌 欧美主流销售通路,大配套基地: 温岭、甬台温、中国 钱江现有富裕能力 充分的社会化配套 强大民间投资能力 良好配套能力 充足低成本劳动力,主动促进机电产品国际化生产转移,市场、品牌、销售渠道、研发、售后服务、销售收入,“美国标准、中国成本”的零部件和整机,国内配套基地 充分的社会化配套 利用民间投资能力 对配套商提供支持和服务 长期稳定的战略合作 不断扩展的业务,国际化市场 对市场的控制 对国际品牌的控制 对国际主流销售通路控制 对 独立知识产权的控制,钱江生产基地 轻资产结构 生产组织管理能力 配套管理能力 成本控制能力 品质保证能力,提升配套商的制造业水平,提升战略平台的竞争能力和盈利能力,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,35,美国制造成本,钱江基地制造成本,美国产品售价,-36%,Murray公司8亿美元业务,北美园林机械行业70亿美元业务,其他机电产品？亿美元业务,国际机电业务规模化生产转移能力,美国制造的变动成本,Murray公司：战略扩张平台； 钱江基地：制造扩张平台,实现价值,对中国制造基地的扩张提出需求,战略扩张平台,制造扩张平台,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,36,Murray业务的战略价值,花园/草地机械行业 MTD公司 Murray公司,通用汽油机行业 B&S Tecumseh,通用汽油机其它下游行业 发电机、水泵、清洗机 个人船艇 其它,（美国现有通用汽油机及其下游产品产业格局）,花园/草地机械行业 钱江生产基地,通用汽油机行业 钱江生产基地 B&S Tecumseh,通用汽油机其它下游行业 钱江生产基地 其它合作伙伴,（转移到中国生产后通用汽油机及其下游产品产业格局）,即将进行转移,未来主动进行转移,正在进行转移,-钱江基地成为国际化产业中心,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,37,钱江集团的选择：推进钱江集团的国际化“再造一个新钱江”,钱江集团,摩托车业务,新机械业务,规划 加大外销比例 海外设厂 产品打入欧美 产值50亿,规划开拓国际机电业务 产品以外销为主 发挥既有能力 产值50亿,钱江集团的“十五规划”,目的 回避国内恶性竞争 摩托车业务国际化 增强产品盈利 提升品牌价值,目的 避免单一主业风险 新业务国际化 发挥协同效应 寻找新增长点,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,38,钱江集团国际化过程中的优势和需求,钱江集团的优势： 规模化生产管理能力 低成本配套管理能力 机电产品成熟的配套体系 生产型企业成熟的管理团队,钱江集团的需求： 稳定的机电产品国际市场 成熟的海外销售渠道 知名的国际机电产品品牌 国际、国内的资本运作能力 产业经营和金融资本经营结合能力,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,39,德隆公司国际机电业务的优势和需求,德隆公司的优势： Murray产业运作平台 8亿美元稳定的北美市场 成熟的海外主流销售渠道 北美家喻户晓的家用园林机械品牌 国际、国内的资本运作能力 产业经营和金融资本经营结合能力,德隆公司的需求： 规模化的国际机电产品生产基地 机电产品规模化生产管理能力 高品质、低成本制造能力 成熟的机电产品配套管理体系 成熟的产业经营管理团队,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,40,德隆公司与钱江集团合作的协同性分析,钱江集团的优势： 规模化生产管理能力 低成本配套管理能力 相关产品成熟的配套体系 生产型企业成熟的管理团队钱江集团的需求： 稳定的国外市场 成熟的海外销售渠道 知名的国际机电产品品牌 国际、国内的资本运作能力 产业经营和资本经营结合能力,德隆公司的需求： 规模化的国际机电产品生产基地 机电产品规模化生产管理能力 成熟的机电产品配套管理体系 成熟的产业经营管理团队德隆公司的优势： Murray稳定的北美市场 Murray成熟的海外主流销售体系 北美家喻户晓的家用园林机械品牌 国际、国内的资本运作能力 产业经营和资本经营结合能力,DLong Strategic Investment Co,隆江公司2019年工作进展汇报,隆江机械制造有限公司2019年12月30日,隆江公司2019年工作进展汇报隆江机械制造有限公司,隆江公司业务进展 2019年12月，温岭隆江机械制造有限公司成立，注册资金5000万人民币； 2019年4月份，隆江公司厂房技术改造和设备安装完成，5个月形成120 万台园林机械产品生产能力，创造了让美国人惊奇的中国速度； 2019年5月份，第一台割草机正式下线，当月形成批量生产，并出口销 往美国市场； 2019年6月份,隆江公司产品在美国沃尔玛商场销售,产品品质超过美国同 类产品,市场反映良好； 2019年5-12月，隆江公司共生产出口美国16.28万台产品, 396个集装箱， 销售收入1.13亿人民币,出口创汇1380万美金；2019年1月，隆江公司的注册资本到1亿人民币。 隆江公司当年投资、当年投产、当年产品大规模进入美国市场、公司当年实现盈利。2019年12月，隆江公司已获得2019年度各类整机定单76万台，共计8000 万美金；零部件定单2700万美金。,隆江公司业务进展,隆江公司未来三年业务规划,2019年2019年2019年2019年产量销售额产量销售,隆江公司2019年度经营计划（整机定单计划）,隆江机械制造有限公司2019年11月30日,隆江公司2019年度经营计划（整机定单计划）隆江机械,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,45,销售计划,根据2019年9月Murray董事会的决定，Murray提出了2019年度转移至隆江二个工厂的业务量为7986万美元。在对20OPP价格调整后（$77.17提高到$79.00），2019年隆江的销售的计划为8044万美元，合66524万元。,1668万美元,6376万美元,温岭工厂的销售计划为6376万美元，占79%；上海工厂的销售计划为1668万美元，占21%。,在七大类产品中，20割草机和20割草机分别为2549万美元和2448万美元，占隆江总业务量的62%和温岭工厂的78%。因此，这二个产品的盈利能力决定了温岭工厂2019年的利润水平，也将在很大程度上影响着2019年隆江总体的盈利状况。,上海隆江产品,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,46,销售数量,根据美国Murray提出的2019年采购计划，七大类产品的采购数量共768480台，其中温岭隆江731366台，上海隆江37114台。按产品类别分，20割草机和22割草机分别达到322353台和289201台，占42%和38%。,单位：台,分月采购计划,温岭隆江最大生产能力15万台,到达美国的计划日期,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,47,产品毛利分析 温岭隆江,在对20割草机的价格调整后，随着生产批量的增加，单位固定成本的降低，20割草机 的毛利率提高到7%；,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,48,管理费用 温岭隆江,2019年概算为355万元，剔除开办费63万元，5-12月共8个月的管理费用预计为292万元，平均36.5万元/月,根据2019年5-9月实际管理费用，剔除了其中的非正常因素，并考虑了2019年实际情况增加了一些费用项目，2019年的温岭隆江的管理费用预算为452万元，占总销售的0.8%，占剔除发动机价格后销售收入的2%。,单位：万元,含批量生产中进行破坏性试验的产品成本,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,49,销售费用 温岭隆江,按照隆江目前与货运代理公司确定的集装箱价格以及每种产品的包装数量，可以得出每种产品的单位内陆运输成本；根据2019年的销售计划，全年的销售费用预算（产品从温岭工厂到宁波港的运输费）为443万万元，占销售收入的0.84%。,单位：元,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,50,2019年 温岭隆江融资规模,假设2019年隆江的付款条件为：发动机离岸60天，成品1-8月份离岸180天付款，9-12月份离岸120天付款，则资金的压力其中在上半年。现按外币流动资金借款年息3.7%测算，按以下的融资规模，全年的财务费用为839万元。,单位：万元,融 资 规 模,贷款余额,逐渐还款,DLong Strategic Investment Co,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,51,隆江公司MURRAY业务付款期说明,MURRAY,隆江公司,MURRAY,沃尔玛,发动机、零部件海运/通关,整机海运/通关,整机发货,MURRAY业务运作模式,业务运作周期： 发动机海运/通关40天 + 生产20天 + 整机海运/通关40天 + 正常库存20天 = 120天,付款条件：离岸后60天,付款条件：交货后60天,（隆江正常收款时间：产品离岸后120天）,海运/通关40天+正常库存20天,MURRAY公司180天/120天付款期说明：1、MURRAY是大客户，美国发动机公司直接在MURRAY设有仓库，实际生产装机后才付发动机款。产品转 移到中国生产后，必须提前采购发运发动机，MURRAY实际增加了60天发动机资金占用；2、生产转移是一个全新的模式，由于零部件采购和海运的周期长、环节多，在这一模式运作的初期时常遇到 生产/供货脱节的现象，所以MURRAY把向隆江公司采购的成品库存时间延长了30天；3、针对上述情况，MURRAY与隆江公司商定，03年度18月付款期180天，912月付款期120天。,DLong Strategic Investment Co,52,2019年 温岭隆江现金流量表（预测）,单位：万元,522019年 温岭隆江现金流量表（预测）单位：万元,53,2019年 温岭隆江利润预测,单位：万元,532019年 温岭隆江利润预测单位：万元,DLong Strategic Investment Co., Ltd.,54,是什么？,产业认识 产业概况 历史数据 市场结构 主要企业,为什么？,产业分析 技术特征 经济特征 产业发展的 驱动因素 产业价值链 价值提升空间,会怎样？,趋势判断 行业发展趋势：市场、技术、结构。 竞争对手的动态和战略 机会和风险,怎样做？,竞争战略 到哪里去竞争 跟谁去竞争 靠什么去竞争 怎样去竞争,产业认识的层次,DLong Strategic Investment Co,
