六西格玛杂文阐述.docx

6西格玛基础知识6西格玛质量六西格玛的主要工具六西格玛管理六西格玛管理对企业文化的影响六西格玛管理战略六西格玛与传统质量活动的不同为什么要用六西格玛管理为什么要用六西格玛质量用六个西格玛降低成本从顾客角度看六西格玛质量六西格玛常见问题解答6sigma成功案例金宝电子：步伐稳健行走于6之路GE：用电子商务赚了大钱“六个西格玛”GE成功的之道六个西格玛之谜6西格玛质量 6：新世纪的质量理念6首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。 6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。        6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）六西格玛的主要工具  度量技术：· DPMO的计算方法 ·  过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术：新、老七种工具高级技术：· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 · DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 ·  QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术：·  领导力 ·   提高团队工作效率 · 员工能力与授权 ·  沟通与反馈 六西格玛管理 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。     经营业绩的改善包括： ·    市场占有率的增加 ·     顾客回头率的提高 ·     成本降低 ·     周期降低 ·     缺陷率降低 ·     产品/服务开发加快 ·     企业文化改变     是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程：   6西格玛产品/服务实现过程改进   6西格玛业务流程改进   6西格玛设计SSDP ·    在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培 训职责明确的人员作为组织保障。     这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。为什么要用六西格玛质量 关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）· 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 · 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。 · 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。 西格玛与过程改进· 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 · 可获得下述收益： · 利润率增长20% · 产出能力提高12%18% · 减少雇员12% · 资本投入减少10%30%  对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。为什么要用六西格玛管理 为了生存： “为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。   从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。   一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。   在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 使企业获得核心能力：   企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：                    Q 质量 V 价值=                    P 价格 6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强用六个西格玛降低成本 一个绿带项目简介年初，美国通用电气公司塑料部（）在中国最大的客户之一柯达（上海）有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价 格。按照它的要求，要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按 照他们的要求大幅降价？上海的员工意识到面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达 的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键（）并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可 以找到最好的解决办法。他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人 员组成的质量小组。在系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用 、等工具筛选出影响成品率的主要因素（熔料温度、模温等）及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率 从增加到以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从秒减至秒以内。再以改进后的工艺连 续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求（个西格玛）。整个过程持续了个月，为柯达公司年全年节省万美元的生产成本，预计至年共可节省万美元，这样 在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达 到全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有个失误，这已达到了的精确度，远远超出人们“此事万 一发生怎么办”的感受，几乎接近于完美境界。 从顾客角度看六西格玛质量6质量对顾客来说意味着什么？ 对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正 比的（见下图）。我们作如下假设： · 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；  · 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；  · 第三批产品达到了6质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6原理持续改进获得的质量）；  · 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。  对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍、4质量的1.86倍。不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。 市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6质量具有强劲的市场竞争力。六西格玛与传统质量活动的不同六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只有93.32。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的 新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不 可少的工具。实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将 面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六 西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管 理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一 公司。以往经验表明，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础 上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的 10-25，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。六西格玛保证零个次品吗？六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美， 大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。我们是服务性企业，如何运用六西格玛？不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一 样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺 度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期 望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准 到放开思想改革创新的突破性理念。我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL9000、AS9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系 统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要 求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远 离客户的目标的尺度。“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率 是多少。哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果 合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争 的核心力量。以保证公司内部持续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省 一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。如何运用六西格玛？六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形 成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系 统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。实施六西格玛需要多长时间？一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方 向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部 门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。实施六西格玛的花销？好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进 行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。谁应该接受六西格玛的培训？各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步 指定合适的基层领导们参加培训。工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。实施六西格玛需要多少人？我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的 效率。六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？    确立切合实际的战略和明确的财务目标    高层管理人员的全力支持和号召力    科学规范的统计和分析方法（DMAIC）    确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验    深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法    3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系） 六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73的水平，只有0.27为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出： 六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。 实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。六西格玛管理对企业文化的影响 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6质量战略的成功。 上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。6sigma成功案例金宝电子：步伐稳健行走于6之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。 金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6 (Six Sigma)的品质策略。何谓6？在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。达到6表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。 6 曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。 提起金宝电子导入6 的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6 前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6 。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。 受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6 的架构规划。陈乃源指出：“实践6 的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”致力教育训练达成全员共识  在执行6 的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。 陈乃源说：“6 牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。”陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的 手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从 工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断 地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质 等等，以求达到品质的目标。” 由于执行6需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝也针对何谓6 对全员进行教育，让全体员工了解何谓6？让他们学习6 的技巧，同时启发员工的新观点及创意。 陈乃源强调：“6并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。” 步伐稳健行走于6 之路 自1994年决定开始推动6 ，金宝电子当时品质标准只达3.5，也就是每百万件产品中，还有22,700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前为止，金宝电子已达到了5.04，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22,700件至197件，金宝电子6 之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6 的目标，设定在2002年，届时每1大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。 一般来说，从3 到4 阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让 企业变得很有竞争力；从4 到5 阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习 的对象；而5 到6 阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、 生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6 的目标。由此我们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。 数字会说话 6 是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化为具体的数字，由数字说话，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里，而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比？客户抱怨数多少？节省多少成本等等，在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料，除了是目前金宝每月一次检查的重点之外，也是很多国际大厂在下订单之前，都会将供应商的数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了，让数字说话，“要假也假不了。”陈乃源强调，“6 是我们作业的依据，系统是一天一天呈倍数在进步，不是做给别人看的。这些具体的数据，客户看自然有信心，不必我们多费唇舌。” 除了得到客户的肯定之外，对于成本的降低，很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在 导入6 之前，花费在没有一次将事情做对，而在事后耗费的补救成本，由导入前的14%降低 为%，而品质成本也由导入前的降低为不到。 领导者的定位及角色 任何新政策都需要领导者的支持与引导，更是不例外。陈乃源指出：“如果不是董事长的强力坚持与支持，根本无法成功。”当初，金宝电子就是在许胜雄的坚持下，开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践的过程。在这过程中，领导得扮演着多重的角色，是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者，也是知识的分享者。 领导人本身以身作则，将公司重视、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践很重要的关键。以通用公司为例，在通用决定推动时，除持续不断的训练课程之外，杰克韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司 对的重视，规定他们必须在半年内完成的训练课程，方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对的重视程序，也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力，让很快地渗透到通用的组织各处。 同样地，金宝电子也不例外，从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善，至现今每月一次的检查，最高主管从未缺席，上行下效，金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。 随着品质的跃进，金宝电子离达成的终极目标已越来越近，但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言：“客户对品质的要求只会越来越严格，品质改善是永无止尽的，追求品质没有结束的时候。”本文原载台湾能力杂志2001年9月号 周劲松摘 六个西格玛之谜尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。约翰.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍 此创造新的神话。安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。”这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理 方法。这是GE公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。约翰.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司 发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面仅排名世界第十二位)。这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常 有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC 电视广播业务。韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。现在，这位年届六十一的GE领 袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不 到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。一九八一年他当上GE的 首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。由于他的这一举动，新闻周刊称其 为“中子弹约翰”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其 视为敌人。但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本 人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。现在，他用六个西格玛理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经 营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁，法律合同设计等等，例子举不胜举。韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明 白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法 不理解。现在还有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。西格玛是统计测 量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次 六个西格玛程序，误差就可缩小到百万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确度。曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统计专家 迈克尔哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司作过应用设计，如今他是这一行的高手了(见第62页的数据)。六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM)，最佳实践法和日本式的质量控制手段。哈里的方法依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根 源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那