六西格玛管理应用分析.docx

摘要现代企业是以利润、成本、市场竞争、战略目标为导向，不断提升公司员工素质，组织变革文化、运作效率和组织核心竞争力，最大限度地开发公司内部的巨大潜能，以使企业获得持续发展的动力。实践证明，“六西格玛管理”是企业运作的基本流程管理，是一种持续改善的文化，它以一种新型的领导方式给企业发展带来新的动力。 一般地，许多学者认为六西格玛只使用于质量部门。本文利用在休哈特、 戴明的 PDCA/PDSA 循环和朱兰的螺旋改进模型的基础上创新所得的 DMAIC 、DFSS(DMADV)，运用统计方法：测量系统分析（MSA)、统计过程控制（SPC）、实验设计（DOE）对六西格玛管理应用进行了具体的分析。结果显示：六西格玛能够较好地适用于出口发货部门，能较好地促进部门之间的管理和协调性。其实，六西格玛只是一种方法，适用面很广，可以应用到工作的很多方面和部门，在本文中也得到了论证。 本文共分五章，第一部分阐述了这一课题的研究背景和意义，第二部分对现有的主要研究现状进行了回顾。第三章论述了六西格玛管理模式的原理，第四章则以六西格玛管理在甲公司出口查验工作中的应用作为案例进行了分析，第五章在分析的基础上提出了笔者的一点建议。希望本研究能对这一课题的推动有所帮助。关键词：六西格玛 管理模式 出口查验 AbstractThe modern enterprises put as the guide of development the profit, cost, market competition strategy goal oriented, and constantly improving if the quality of company employees,Tissue culture of change, operational efficiency and core competence of the organization, maximizing the development of company's internal huge potential and making the enterprise to obtain the sustainable development of power. Practise has proved," Six Sigma" is the enterprise operation base The process management, is a continuous improvement culture, it with a kind of new style of leadership to bring business development New power.This paper is divided into five chapters, the first part introduces the research background and significance, the second part of the main existing research is reviewed. The third chapter discusses the Six Sigma management theory, the fourth chapter to the Six Sigma Management in a company export inspection work application as a case study, In the fifth chapter, based on the analysis we put forward some suggestions. We hope this study on this subject will help to promote the whole study.Key words: Six Sigma management export examination目 录摘要1一、论文研究背景及意义4二、研究现状5三、六西格玛相关理论7（一）六西格玛管理学含义71、倾听顾客的声音72、基于数据和事实驱动73、无边界合作84、有预见的积极管理85、追求完美8（二）六西格玛管理中的工作方法研究81、主要非量化方法的应用分析92、主要统计方法的应用分析11（三）六西格玛质量管理方法的改进模型121、六西格玛管理的DMAIC模型122、六西格玛管理的DMADV模型133、DMAIC 与DMADV 之间的关系14（四）六西格玛管理与全面质量管理（TQM）及 ISO9000 的关系14四、六西格玛管理在甲公司出口查验工作中的应用案例分析16（一）项目设计161、项目背景162、机会陈述163、问题陈述174、目标陈述175、项目范围和约束176、项目计划18（二）项目实施181、界定(define)182、测量(Measrue)203、分析(Analyze)213、改进(Improve)244、控制(Control)29（三）项目改进后的效果评价29五、实施六西格玛质量管理的建议31（一）积极组建实施六西格玛质量管理的组织31（二）加强六西格玛质量管理方法的培训31（三）建立与六西格玛管理实施绩效相关的激励机制32（四）与其他质量管理方法的结合使用32（五）形成与企业文化相融合的质量文化33参考文献34一、论文研究背景及意义随着全球经济一体化和信息时代的到来，国际间与区域间的竞争也日趋激烈，特别是随着发达国家逐渐把趆来越多的劳动密集型产品转移到中国，中国也就成了举世公认的“世界制造中心”，中国企业机会和挑战并存。在这样一个快速发展而又变化的年代，如何有效地制订公司的竞争战略，提高自身核心竞争力，不被轻易模仿，而是作为公司运作流程及特有文化的一部份，这对于正处于成长阶段的我国企业显得尤为重要。现代企业是以利润、成本、市场竞争战略目标为导向，不断提升公司员工素质，组织变革文化、运作效率和组织核心竞争力，最大限度地开发公司内部的巨大潜能，以使企业获得持续发展的动力。实践证明，“六西格玛管理”是企业运作的基本流程管理，是一种持续改善的文化，它以一种新型的领导方式给企业发展带来新的动力。从某种程度上说，它更是一种新型的企业文化。美国的摩托罗拉公司首创六西格玛管理方法，在10 年期间销售额增长5 倍，节约费用累计140 亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%。继摩托罗拉之后，联合信号（现Honeywell 霍尼韦尔）成功导入六西格玛管理，特别是通用电气公司更是把六西格玛发挥到极致。六西格玛管理方法也就因此名扬世界商界，并逐渐移植到欧洲和亚洲其他各地，如韩国三星、LG 集团、德国西门子等，都相继导入六西格玛管理方法。作为一个持续改进的管理工具，它曾经帮助了世界上众多的顶尖公司，节省数千万美金的费用，并使其顾客的满度得到极大的提升。目前六西格玛管理在已超过五分之一的世界五百强企业中发挥着作用。具体而言，六西格玛是产品和过程质量改进的一种高度量化的科学方法。其最初的目标，按照六西格玛的定义所说，是将每百万机会缺陷数减少到少于3.4。六西格玛是研究过程变量与过程能力间相互关系的科学，它通过对过程能力的测量，确定过程所在的状态，再通过分析比较，找出影响过程能力的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，通过连续的界定（define）测(measurement)分析(analysis)改进(improvement)控制(control)（DMAIC）循环，使过程能力不断提高并最终达到或超过六西格玛水平。六西格玛融合了当今统计技术的最新成果，使评价过程能力和业务绩效成为可能。六西格玛作为一把标尺，已经成为评价每一个供应商、客户、产品或服各质量的基准。目前，国内已有不少企业在实施六西格玛管理，如联想、中兴、宝钢等，并取得了初步成效，但总的来说我国企业在六西格玛管理运用中和国外著名企业还存在不少差距。导致企业六西格玛质量管理落后的原因之一是许多企业尚未建立系统的六西格玛体系，许多直接决定产品质量的一线工人抱怨培训过程中介绍的统计知识和质量工具太过复杂和难以接受，这使得他们不愿意接受质量方面的培训，更不可能在实际生产中推广质量工具的使用。目前我国企业在管理理念、组织文化、组织变革观念、业务流程、产品质量控制方法上，与国外西方发达国家企业相比，特别是世界上的五百强企业，还有很大的一段差距，因此如何针对中国企业的特点推行六西格玛管理，优化管理流程，设计出与中国企业相适应的六西格玛管理系统，这一课题的研究更是具有特殊的现实意义。本文旨在探索导入、推行六西格玛管理系统的措施，试图通过持续改善理念，引发公司的组织文化变革，提高公司整体层面的运作效率。通过全员共同参与公司的六西格玛管理，促进管理者与被管理者相互沟通，彼此团结合作，永续改善、优化管理流程，从而提高企业的核心竞争力，谋求企业的可持续发展。 从当前的情况看，我国企业推行六西格玛管理的决心很大，但也出现了一些不理解甚至抵触情绪，认为推行六西格玛管理的时机尚不成熟或是认为企业自身的条件较差，不适合推行六西格玛管理，这实际上是企业对推行六西格玛管理存在认识上的误区。六西格玛系统在运用时常遇到的问题如下：（1）对六西格玛管理的理解有偏差。一是认为六西格玛管理只适用于大企业。六西格玛管理作为一种先进的管理思想和技术方法，并不是专门针对大企业开发的，因此任何规模的企业都能够适用。有些小企业对推行六西格玛管理不积极，本质上还是安于现状的保守思想起了主导作用，缺乏进取精神。二是认为六西格玛管理就是一些统计工具，并没有什么新东西可学习。六西格玛管理是在继承传统质量管理思想的基础上发展起来的，它提出了质量管理的新目标、模式和程序，并把质量改进的中心放在了项目的经济效果和经营业绩上，从而使得质量改进活动具有了促进企业生存与发展的战略价值，这是六西格玛管理的精髓。三是认为六西格玛管理仅仅是一种管理时尚，不会有持久的生命力。任何管理思想只有与企业经营实践相结合才会有持久的活力，六西格玛管理也是一样。从这一意义上讲，六西格玛管理能否持久地发挥作用取决于企业的态度，如果企业仅仅将其作为临时性的工作加以应付，那么六西格玛管理非但不能给企业带来积极的贡献，还可能成为企业的累赘，降低企业的经营业绩。反之，如果企业从战略上精心策划，从组织上认真落实，从资源上大力支持，从行动上积极推动，从成效上公正考核，那么六西格玛管理就能够在企业扎根，成为企业经营管理的基本模式，并最终积淀为企业文化的一部分，从而成为企业持续成功的法宝。（2） 对资源投入有困难。一些企业由于经营业绩不佳，难以在六西格玛管理上有大的投入，甚至保证不了对六西格玛管理专业人员的培训。对这一问题要从两个方面看：一是企业为什么会遇到经营困境，质量问题是不是导致当前这一困难局面的关键问题，如果回答是肯定的，那么毫无疑问推行六西格玛管理更显得非常迫切和必要。如果回答是否定的，那么就要进一步搞清楚导致当前现状的根本原因，着力解决这一根本原因，从而恢复企业的生存与发展能力。六西格玛管理同样可以提供结构化的分析问题和解决问题的框架。 （3）中国传统文化与六西格码管理文化存在冲突。六西格码战略是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推广和实施六西格码管理需要时间者具备一定的统计学基础和统计学思想。然而这些是中国管理界最为缺乏的，管理者的先天不足和本能的排斥已成为实施六西格码管理的最大障碍。许多中国企业家对六西格码的管理思想感到难以理解，能吃透六西格码管理是实质的就更少了。（4）对推行六西格玛管理没有思路。一些企业虽然想推行六西格玛管理，但没有明确的思路，不知道如何下手，这个问题相对好解决，有两个办法可供参考：一是到开展六西格玛管理比较早且已经取得了明显成效的企业去调研和学习，从别人那里取经；二是与六西格玛管理的培训或咨询机构联络，委托它们设计出适宜的推行方案。当然，企业也完全可以自行摸索，设计出具有企业自身特色的六西格玛管理之路。管理工程系把六西格码运用于学生管理中，通过“五率”管理的模式，开辟了六西格码管理运用的新领域，在总结企业运用六西格码管理的基础，不断结合学生工作实际形成自己独特的工作方式，收到了较好的效果。二、研究现状国外对于六西格玛管理的基础理论研究方面，摩托罗拉大学和通用电气的克罗顿维尔培训中心是不得不提及的进行六西格玛研究和推广的主力军，它们担负了公司进行六西格玛研究、培训、应用和推广的重任。在摩托罗拉取得了实际经验后，Mikel Harry 成立了专门的六西格玛学院(Six Sigma Academy)来研究和推广六西格玛管理法。同时，也有不少学者做了创新性的研究，例如，KevinLinderman、Roger G.Sehroeder 等将目标理论的概念嫁接于六西格玛管理，从目标理论的角度解释了六西格玛理论，这给六西格玛管理的研究展开了一个全新的视角。从1998 年开始，M. Harry 出版了The Vision of six sigma和Six Sigma，The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds TopCorporations，首先向人们介绍了GE 等公司实施六西格玛的成功经验和六西格玛的方法论和思想此后，大量的有关六西格玛的书籍相继出版。Thomas Pyzdek等人主要侧重于从六西格玛管理的哲学角度，研究六西格玛的管理和组织结构，六西格玛所基于的理念以及六西格玛常用的解决问题的技术和统计方法，六西格玛管理与其他方法技术的关系等等，同时Thomas Pyzdek 等人将六西格玛管理与精益生产作了比较研究，Greg stock 等人从改变企业文化的角度阐述了六西格玛的作用，Dheeraj 等人将六西格玛管理具体应用到不同的行业中。国内从九十年代末起开始学习、跟踪、研究和应用六西格玛管理理论，主要是从翻译出版美国的书籍开始的。在六西格玛管理的理论研究方面，不少学者积极参与。魏中龙对六西格玛管理的内涵和特点进行了界定，分析了准备实施六西格玛管理的企业应具备的条件以及企业在实施过程中应重视的环节，还对六西格玛管理的实施方法和实施效益进行了论述。胡雅琴和何祯从跨职能项目小组的组建、管理层的支持和参与以及客户驱动等角度研究了六西格玛的基本属性和本质特点。他们认为，六西格玛管理吸收了现代管理的理念和方法，总结和体现了质量管理理念。也有学者将六西格玛管理法与其它管理方法进行了比较和集成研究。例如，谢源从领导层的参与度、思想理念、目标的理解和界定、环境适应性、内部障碍的处理、员工培训效率等6 个方面将六西格玛法与全面质量管理(TotalQuality Management, TQM)作了比较，指出了这两种管理方法的差异。钟庆龙对比分析了六西格玛管理法和ISO9000 管理体系，在比较两者的相同点和差异的基础上，提出了如何把ISO9000 管理体系同六西格玛法结合实施的思路。杜栋等人将六西格玛管理法与业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）做了比较，对各自的优缺点进行对比分析，并提出了将六西格玛管理法与BPR结合运用的方法。杜栋还对六西格玛法与企业资源计划（Enterprise ResourcePlanning，ERP）进行了对比分析，讨论了六西格玛法对ERP 的影响和作用机制，并提出将六西格玛同ERP 进行集成、结合和相互支撑实施的思路，而且研究了如何将六西格玛管理的思想理念、统计方法以及强大的工具箱引入到ERP 质量管理子系统的功能模块中。在论六西格玛管理的本质属性一文中，胡雅琴、何桢（2004）的研究表明，六西格玛管理兼收了现代管理的理念和方法，体现了质量大师的质量概念，揭示了六西格玛管理的本质特征；杜栋、莫箐（2005）在在ISO9000的基础上实施六西格玛管理法中，指出了ISO9000质量管理体系的基础上引入六西格玛管理法的必要性；何桢、岳刚、王丽林（2007）在六西格玛管理及其实施中给出了六西格玛管理的实施流程及其在实施中应注意的的关键问题；张慧（2011）在我国企业推行六西格玛管理的关键要素研究一文中，指出我国企业推行六西格玛管理要打造以下几个关键：由上而下地策略性思考与推行力度、有效的六西格玛管理办法、务实尽职的六西格玛管理倡导者、基于漏斗效应的六西格玛管理工具应用、树立量化的管理思想等，从而形成一种量化的本土化管理模式。在六西格玛管理法的应用方面，国内最早接触的是国外大公司在中国的子公司。摩托罗拉于1995 年将六西格玛管理法引入其中国子公司。从1999 年开始，通用电气、霍尼韦尔等跨国公司的中国子公司也纷纷开始实施六西格玛。接着，包括宝钢股份、美的电器、中兴通信在内的少数本土企业也开始尝试这种新兴高效的管理模式。虽然国内这些大企业对实施六西格玛管理做了或多或少的尝试，但对绝大多数的企业来说，对于六西格玛管理还仅仅停留在理论认知的初级水平上，即使是成功运用了该方法的企业，也没有全面有效地推广其成功经验。因此，总体来看，目前国内六西格玛法的应用现状是：普及面越来越广，但认知度不深、推行进度缓慢。但正是因为其理论和应用的水平仍处于初级阶段，六西格玛管理法在中国还有很大的推广和发展空间。三、六西格玛相关理论最好能画一些图表，将相关变量或流程用更简明的形式表达出来。而且，这个地方提出的理论一定要与后面的案例分析联系起来，首尾对应，比如，理论中讲到六西格玛系统包括客户意见的倾听，即调查。那么，在案例分析中就要讲到你们公司是怎么做调查的。一项一项都要对应好。这样逻辑才能很清楚。（一）六西格玛管理学含义 经过多年的实践和提炼，六西格玛所蕴含着的意义早已远远超出其统计意义，有众多学者对其提出了管理学定义，较典型的有：唐晓芬定义如下： 唐晓芬： 六西格玛质量管理之旅管理者读本 ，中国标准出版社，2002，第2页。 六西格玛管理是通过减少波动、不断创新、达到缺陷率逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学；马林则定义如下： 马林： 六西格玛管理 ，中国人民大学出版社，2007，第13页。六西格玛管理是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。本文认为这两种定义均体现了六西格玛管理是一种客户驱动下的持续改进的管理模式。与此同时，它也形成了自己独特的核心价值观，主要包括以下几点。 1、倾听顾客的声音 六西格玛管理把为用户服务的原则，作为管理的出发点，贯彻到各项工作中去，它以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，强调倾听顾客的声音（VOC） ，基于顾客要求驱动改进和评估改进的效果，一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。顾客是企业提供产品或服务的接受者，六西格玛管理倡导企业建立以顾客为中心的经营方针，六西格玛管理必须以满足顾客期望为始点，以获得顾客满意为终点。在制造过程则内部树立“下道工序就是用户”的思想，凡达不到质量要求就不能交给下道工序。 2、基于数据和事实驱动 以往的质量管理方法很多都只是基于感觉和经验， 六西格玛管理法强化了用数据和事实管理的理念，它将其上升到了一个更高的层次。数据是测量的结果，也是分析和决策的依据， 以特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。六西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。实现依据数据做出决策，不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术，统计技术正是这样一种技术。因此，在六西格玛管理来源于统计，大量应用统计技术。当然，六西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用，仅是帮助我们从数据得出信息而已，六西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。 3、无边界合作 “无边界合作”也是六西格玛管理的一大核心价值，是 GE公司的前任 CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行六西格玛管理之前，GE 的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。六西格玛管理的推行，真正实现了“无边界合作” ，其加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，扩展了合作机会。无边界合作之所以在六西格玛管理中的推广过程中能够成功，主要是因为六西格玛管理作为全局战略举措，要求全员都具有追求卓越的理念，通过让每个部门、每个员工认识到公司的共同目标向顾客提供价值而努力，认识到工作各流程间的相互依赖性，从而消除公司或企业内部上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。 4、有预见的积极管理 “有预见的积极管理”就是主动管理，注意预防问题而不是疲于处理已发生的危机， 在缺陷出现之前进行管理。 六西格玛管理强调防范而不是赞成事后救火，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯。具体表现为关注那些经常忽略的业务运作，如立优先事项、注重防范、不断的思考改进流程，经常质疑我们做事的目的而非不加分析的维持现状。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定目标并经常加以检查；明确优先事项并加以有效监督；确认重要环节及重点问题并及时解决。此种方法可以促使企业在当今追求几乎完美的质量水平的竞争环境下，能够快速向前发展。 5、追求完美 六西格玛管理近乎苛刻的 3.4ppm，其实就是六西格玛管理“追求完美”的最好体现。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法” ，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆” ，3.4ppm就是一个标杆，是我们追求完美，进而达到接近“零缺陷”的标杆。（二）六西格玛管理中的工作方法研究 六西格玛质量管理是全面质量管理的继承和发展，同时也是以数据为基础、统计学为依据的管理科学， 因此其实施工具大体上可分为非量化工具和统计量化工具。本文也就按非量化方法和统计量化方法两大类进行简要分析。 1、主要非量化方法的应用分析 应用非量化方法解决问题的一般类型是： 根据顾客之声寻找问题定义问题测量问题精细问题，其基本方法如下： （1）帕累托图（Pareto diagram） 帕累托图，也称为排列图，其采用的原则为二八原则：80%的结果是由 20%原因造成的。由于产品的质量问题，或者说顾客对产品的抱怨情况可以用质量损失的形式表现出来，而大多数损失往往是由少数质量问题而引起的，这些质量问题又是由少数原因引起的。因此，找出了这些关键的少数原因，就可以集中现有可以获得的资源解决它们，避免由此引起的损失，包括帕累托图与加权帕累托图。 （2）头脑风暴法（Brain-storming） 头脑风暴法，也叫畅谈法、集思法，一般采用会议的形式引导与会的人员围绕某个中心质量问题的议题进行自由讨论， 通过广开言路而在自己头脑中掀起风暴，畅所欲言地发表独到见解的一种创造思维的解决办法。该法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会。成功的头脑风暴研讨会要注意以下三个主要原则：参加者应该被鼓励提出尽可能多的主意，不管他们是如何的稀奇古怪；在研讨会过程中，不应对任何主意（点子）做消极的评判；参加者应该鼓励相互交换想法，集思广益最终按问题进行归纳。 （3）因果图（Cause and Effect diagram） 因果图又称鱼骨图，是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的因素（原因）之间关系的图，形如鱼刺，通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，可以找出质量因素和质量特性的因果关系，最终找出解决问题的办法。一般采用“5M1E”的“人、机、料、法、环、测”进行原因查找分析。 （4）流程图 流程图是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。通过对一个过程中各步骤之间关系的研究，一般能够发现故障存在的潜在原因，从而在相应的环节进行质量改进。依据流程图进行改进体现了系统化的观点。 （5）潜在失效模式与影响分析（FMEA） 潜在失效模式与影响分析（Failure Mode and Effect Analysis） ，实在产品设计阶段或过程阶段，对构成产品的子系统、部件或构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在失效模式并分析其可能带来的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品/过程的质量的和可靠性的一种系统化的活动。 FMEA 是一种“事前行为” ，不是“事后行为” ，是一种预防性措施。事前进行潜在失效模式与影响分析，预先采取措施，大大减小采取行动后再进行纠正的风险和造成的严重损失。 六西格玛质量管理小组通常在产品或服务的分析阶段采用 FMEA 方法，始终强调相关部门的通力协作，汇集集体智慧与经验，从而提高整体的工作、服务水平及顾客满意度。FMEA 是一份动态文件，设计FMEA应当在一个设计概念最终形成之时或之前开始，而且在产品或服务开发的各个阶段，当顾客需求有变化或获得其他相关信息时，应及时、不断的修改，同时要保证实际生产过程能够实现设计意图。 FMEA 的目标是识别所有可能的失效，这些失效可能发生的情况将其排序，以便采取适宜的纠正措施。六西格玛质量管理中的要求，如果在 FMEA 中发现有薄弱环节，那么就要根据这些顾客要求作出决定，以薄弱环节为主攻目标，探讨最重要的经济有效工作方式。本文在分析阶段也用到了FMEA。 （6）质量功能展开（QFD） 质量功能展开（QFD，Quality Function Deployment） ，是把顾客（用户、使用方）对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺过程要求、生产要求的质量策划、分析、评估的工具，可用来指导产品的稳健设计和质量保证。它体现了以市场为导向、以顾客需求为驱动的重要指导思想。 从本质上来说，质量功能展开是一种对顾客需求进行系统展开和规划的方法，它将顾客实际需求反映到企业制造的全过程中，使得产品的各种质量特性获得顾客满意， 进而提高产品满意度。 在这个过程中， 质量控制的标准来自于顾客，因而能够消除产品中多余的、不必要的功能质量，尽可能杜绝浪费，形成“顾客质量需求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求” 的牵引模式。QFD 的基本原理就是用“质量屋” （quality house）的形式，采用矩阵展开的方式，并吸收和灵活运用了价值分析和价值工程的一些方法，量化分析顾客需求与工程措施间的关系度， 经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施，从而指导设计人员抓住主要矛盾，展开稳定性优化设计，开发出顾客满意的产品，并最终与市场竞争能力相联系。它是一种主动性、预防性的设计方案，其具体实施步骤与方法在相关质量管理书籍都有论述，且在本论文中并没有涉及到此工具，在此也就不再赘言。 2、主要统计方法的应用分析 对于一个六西格玛管理项目，经过一些非量化方法，找到影响问题的关键因素， 但是从定量的角度这些因素还会是关键因素吗？制定的目标还能更接近吗？问题如何更好、更快地解决呢？这时候，一般就需要经过定量分析测量系统，对变量进行定量分析，寻找出输入与输出的相关关系，以便通过控制输入来达到优化输出的目的。在本文中对于诸如方差分析、回归分析、假设检验、过程能力分析等一些基本计量分析方法，在此就不多做解释了。 （1）测量系统分析（MSA） 测量系统分析（MSA，Measurement System Analysis） ，是指对获得表示产品或过程特性的数值的系统相关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境等系统分析方法。六西格玛质量管理强调“用数据说话” ，要取得数据就必须对系统进行测量，保证测量数据的质量真实、可靠。 测量数据的质量用稳定条件下运行的某一测量系统得到的多次测量结果的统计特性来评价，具有可重复的特性。通常情况下，一般假定测量数据的分布符合正态分布，可以用其均值与方差来表达，并保证统计结果的稳定性。 测量系统一般在两个阶段进行分析： 第一个阶段是在测量系统投入使用前或即将投入使用时，目的是判断测量系统是否具有可接受的统计特性；第二个阶段是在使用中，目的是判断测量系统的统计特性是否持续满足要求。两个阶段的间隔要视量具固有特性及使用频繁程度而定，测量时一般采用盲检，以排除行为的干扰。 （2）统计过程控制（SPC） 统计过程控制（SPC，Statistical Process Control） ，是应用数理统计技术对过程进行控制，利用统计工具及技术（如控制图）对过程或过程输出进行分析，找出过程中不确定因素并及时消除、控制、管理、改进过程产品的质量或过程能力，从而达到保证产品质量的目的 富珍.统计过程控制_SPC_技术在质量管理中的应用研究及实现D.武汉：武汉理工大学，2006 。 SPC 的目标是确定过程是否受控、确定过程是否符合要求和识别过程波动的原因，SPC 的主要特点有：强调贯穿于全过程、全系统的监控，一旦发现异常，立即分析原因并及时解决；实施SPC 的目的不仅仅是发现问题，而是用科学的统计技术来保证全过程对问题的预防。 SPC 对过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态） ；当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改变。SPC 正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制的。 （3）试验设计（DOE） 试验设计（DOE，Design Of Experiment） ，计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之分析，获取我们所需要的信息，从而获得改进的途径马林，何桢.六西格玛管理M.北京：中国人民大学出版社，2007：476。也就是说试验设计是对过程中的相关因素进行优化设计、以降低试验误差和生产费用，减少工作量并对其结果进行科学分析。试验设计在允许在同一个试验中包含多个变量，多种类别，其基本类别有：全因子试验设计、部分因子试验设计、筛选试验设计、中心复合设计、可靠设计、田口动态可靠实验设计，本文中采用的是全因子试验设计。全因子试验设计则是指所有因子在所有的水平的所有组合都至少要进行一次试验。 其优点是可以估算出所有的主效应和所有的各阶交互效应，但所需试验次数比较多。 （三）六西格玛质量管理方法的改进模型 六西格玛管理的改进模型是在休哈特、 戴明的 PDCA/PDSA 循环和朱兰的螺旋改进模型的基础上创新所得的 DMAIC 和 DFSS(DMADV)。 1、六西格玛管理的DMAIC模型 DMAIC 流程的核心思想是通过一套以统计科学为依据的数学方法来分析数据、测量问题、查找原因以及改进过程和控制效果，以提高企业过程能力。六西格玛将所有工作做为一种流程，采用量化方法分析流程中影响质量的因素，找出关键因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。其中各阶段活动要点如下： 定义阶段(Define):定义阶段是整个 六西格玛 项目的起点，也是至关重要的一步。定义阶段主要是确定项目的目标，定义项目的范畴，确认项目中顾客是谁、顾客的关键质量要素(CTQ)是什么，定义项目要改进的缺陷，定义缺陷机会，表Y。 测量阶段(Measure):通过收集有关流程的绩效数据， 理解现有流程的需求特性，将其转化为内部评价流程质量特性的标准，然后根据这些标准评价当前核心流程的绩效，找出公司与 六西格玛 水平的差距，并要求检查和定义测量系统，测定质量特性的过程能力，初步用鱼骨图找出影响当前流程的绩效的因素，根据这些因素搜集和整理相关的数据。即识别影响Y=f（Xs）中Y 的输入Xs，并验证测量系统的有效性。 分析阶段(Analyze):运用各种有效的工具和统计方法， 对搜集和整理好的数据 Xs 进行分析，寻找影响需要改进的质量特性的各种原因，并运用统计分析工具从中找出关键原因，深入研究流程的输入变量，建立质量特性值和输入变量之间的数学函数关系，即输入变量和输出变量的数学模型。根据数学模型，找到流程优化的突破点，初步提出流程优化的解决方案。即找出要因，确定 Y=f（Xs） 。 改进阶段(Improve):通过试验设计、 详细设计和模拟等工具找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案，并证实改变关键的输入变量是否到达预期的效果。改进阶段的结果是要制定和执行解决方案的实施计划。即消除要因，优化改进方案Y=f（Xs） ，使Y 与 Xs 达到最佳理想组合。 控制阶段(Control):对改进阶段进行确认，将结果与改进的目标进行比较，对确认的关键输入变量建立长期过程控制系统，执行控制设计，确认长期过程能力，对流程持续改进。 类似于全面质量管理与其他的持续性质量改进的活动，DMAIC 也是一个迭代的过程，简言之即通过一个过程项目改进后，项目组仍可以寻找改进的机会，进一步提高过程和结果的质量。2、六西格玛管理的DMADV模型 DMADV是一种基于并行工程的思想，面向产品的全生命周期，采用系统的问题解决方法，把顾客关键需求融入到产品设计过程中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期成本，实现无缺陷产品和过程设计的方法。企业实施DMADV 多是因为当前过程能力不足，当前生产已不能满足顾客需求时，就必须实施流程设计以改变流程本身，推出新产品和新服务。DMADV 其具体活动如下： 定义阶段（Define） ：确定产品和过程性能、可靠性和用户满意度，确立质量目标，进行质量功能配置。 度量阶段（Measure） ：以用户满意度为基础，确定可度量的目标，实现用户需求到功能结构的转变，对度量系统进行分析。 分析阶段（Analyze） ：开展概念设计，进行可靠性设计，建立DMADV记分卡，对实施的过程进行风险评估。 设计阶段（Design） ：建立系统和分系统模型，完成从用户需求到功能的转换，利用相关工具统计波动量以及对所有子系统的过程能力分析。 检验阶段（Verify） ：对产品或服务的设计进行验证，制定生产和采购控制计划，文件和交付。 其中，DMADV模型中定义、测量阶段和 DMAIC 模型中定义测量阶段的方法差不多，只是DMADV 中分析阶段主要是确定流程的最优表现，找到流程设计中的瓶颈问题，并提出解决瓶颈问题的替换方案。设计阶段主要是建立流程细节的设计要素和要素的转换函数，对设计要素分配需求，作各种流程方案的风险评估，分析差异并找到最优化的流程，最后要建立实施新流程的结构和系统。验证阶段主要是检验新流程的实施结果和建立维持绩效的标准评估方法， 并在需要的时候要解决流程出现的问题。 3、DMAIC 与DMADV 之间的关系 DMAIC 模型与 DMADV 模型的主要区别在于应用领域不同，DMAIC 模型主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV 模型主要应用于没有流程的新产品/服务，或者在原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。 （四）