国家人力资源管理师人力资源规划课件.ppt

国家人力资源管理师资格认证培训（人力资源规划）,Winson.Liu,9/23/2022,1,国家人力资源管理师资格认证培训（人力资源规划）Wins,HR规划基本知识,人力资源规划的种类：战略发展规划组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设规划员工开发规划,9/23/2022,2,HR规划基本知识人力资源规划的种类：9/23/20222,HR规划-课程内容,人力资源管理战略规划 5组织规划 5 企业人力资源制度 5企业人力资源管理费用预算 5,9/23/2022,3,HR规划-课程内容人力资源管理战略规划,HR规划-人力资源管理战略规划,企业竞争战略的分析 1 企业竞争战略的特点 1 企业竞争战略的支撑点 1 企业竞争战略的支撑点 1人力资源开发战略与策略的制订 5 制定人力资源开发战略的前提与依据 1 人力资源质量开发策略的制定 5 企业人力资源管理策略模式的选择 5,9/23/2022,4,HR规划-人力资源管理战略规划企业竞争战略的分析,HR战略规划企业竞争战略的特点,定义战略：指导全局的计划和方略策略：为了实现总体战略的目标和要求，根据客观形势的变化而确定的具体工作方针和行动方式。竞争战略的类别：外部导向竞争战略内部导向竞争战略一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略,9/23/2022,5,HR战略规划企业竞争战略的特点定义9/23/20225,HR战略规划企业竞争战略的特点,内部导向竞争战略的特点建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资金、设备、原材料）的基础上,9/23/2022,6,HR战略规划企业竞争战略的特点内部导向竞争战略的特点9/2,HR战略规划企业竞争战略的支撑点,企业文化生产技术财务实力人力资源管理制度,9/23/2022,7,HR战略规划企业竞争战略的支撑点企业文化9/23/2022,HR战略规划企业竞争战略的支撑点,企业文化官僚式：规章至上，强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭市场式：强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作,9/23/2022,8,HR战略规划企业竞争战略的支撑点企业文化9/23/2022,HR战略规划企业竞争战略的支撑点,企业文化包括三个层次：最外层（硬文化）：企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等）中间层：企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度）核心层（软文化）：企业精神文化层（行为规范、价值观、群体意识、员工素质）,9/23/2022,9,HR战略规划企业竞争战略的支撑点企业文化包括三个层次：9/,HR战略规划人力资源开发战略的前提和依据,企业人力资源战略开发规划，应当充分考虑员工自身发展和素质状况，并且根据企业各类型人员的 结构特点，确定开发战略的目标、方针、政策和策略，以及实现战略目标的具体措施、步骤和方法,9/23/2022,10,HR战略规划人力资源开发战略的前提和依据 企业人力资,HR战略规划人力资源开发战略的前提和依据,对企业发展的期望,员工自我发展与对企业发展期望值比较,对企业期望高对自己期望高1,对企业期望高对自己期望低2,对企业期望低对自己期望高3,对企业期望低对自己期望低4,9/23/2022,11,HR战略规划人力资源开发战略的前提和依据对企业发展的期望员,HR战略规划人力资源质量开发策略的制订,质量开发策略三个重要的基础支持系统： 1、定编、定员、定岗、定额系统 2、员工绩效管理系统 3、员工培训与开发系统,9/23/2022,12,HR战略规划人力资源质量开发策略的制订 质量开发策略,HR战略规划企业人力资源管理策略模式的选择,9/23/2022,13,HR战略规划企业人力资源管理策略模式的选择9/23/202,HR战略规划企业人力资源管理策略模式的选择,9/23/2022,14,HR战略规划企业人力资源管理策略模式的选择9/23/202,HR战略规划企业人力资源管理策略模式的选择,9/23/2022,15,HR战略规划企业人力资源管理策略模式的选择9/23/202,HR规划组织规划,组织机构的设置与调整 1 组织机构的设置 1 企业组织机构的调整与分析 1组织设计与再设计 9企业组织诊断、变革与整合 5,9/23/2022,16,HR规划组织规划组织机构的设置与调整,术语词汇组织结构：企业经营生产总系统与各分支系统之间功能的集成与分解、集权与分权、分工与协作的组合形式，它体现了企业组织系统中各种分功能之间的内在联系组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现,组织规划组织机构设置,9/23/2022,17,术语词汇组织规划组织机构设置9/23/202217,组织结构的主要类型 直线制 直线职能制 事业部制 分公司、子公司 矩阵制,组织规划组织结构类型,9/23/2022,18,组织结构的主要类型组织规划组织结构类型9/23/20221,直线制组织结构 (军队式）,特点 领导关系按垂直系统设立，无职能机构优点： 结构简单，指挥系统统一、清晰；权责关系明确，横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点： 缺乏专业化分工适用性 规模小 业务活动简单、稳定,组织规划组织结构类型,总经理,员工1,员工2,员工3,员工4,9/23/2022,19,直线制组织结构特点组织规划组织结构类型总经理员工1员工2员,直线职能制,特点 设置相应职能部门； 总经理对业务和职能部门实行垂直领导 职能部门与业务 部门的关系为指导关系，非领导关系；优点： 具有直线制的优点 弥补领导人员专业知识和技能的不足；缺点 职能部门的增多，使沟通和联系变的困难适用（略）,组织规划组织结构类型,总经理,人事部,财务部,生产部,销售部,9/23/2022,20,直线职能制特点组织规划组织结构类型总经理人事部财务部生产部,事业部制（分权制）,特点 集中决策，分散经营； 事业部独立核算，自负盈亏； 事业部可以设置职能部门； 总公司主要通过利润指标控制优点： 权利下放 能加强事业部管理者的责任； 有利于业务的专业化 责、权、利明确缺点 组织机构重叠，管理人员膨胀； 容易忽视企业整体利益适用 经营规模大，生产经营多样化、市场环境差异大，较强适应性的企业,组织规划组织结构类型,总经理,人事部,生产部,销售部,事业部一,事业部二,人事部,9/23/2022,21,事业部制特点组织规划组织结构类型总经理人事部生产部销售部事,子公司和分公司,子公司 受集团或母公司控制 法律上独立的法人企业 有自己的公司名称、董事会、有独立的法人财产 独立承担责任、从事业务活动、参与诉讼分公司 是母公司的分支机构或附属机构， 法律上和经济上无独立性 没有自己的公司名称、董事会、没有独立的法人财产,组织规划组织结构类型,总公司,进出口公司,生产工厂,销售公司,北京分公司,上海分公司,9/23/2022,22,子公司和分公司子公司组织规划组织结构类型总公司进出口公司生,矩阵制,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组成的项目小组系列组成特点 有双道命令系统优点： 把横向联系与纵向联系较好的结合起来，有利于加强协作，及时沟通； 能在不增加机构和人员编制的情况下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便； 能解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾； 为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式；缺点 组织关系复杂适用 为完成临时任务而组成的项目组,组织规划组织结构类型,总经理,生产部,研发部,采购部,矩阵制,项目一,项目二,员工1,员工2,员工3,员工4,员工5,员工6,9/23/2022,23,矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组成的项目小组系列,组织规划组织结构调查,系统的反映组织结构的这样要资料有 1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制,9/23/2022,24,组织规划组织结构调查系统的反映组织结构的这样要资料有9/2,组织规划组织结构分析,1、 组织结构与现状分析 1）职能的新增、加强、取消、合并 2）哪些是决定企业经营的关键性职能？ 3）各种职能的性质及类别？ 产生成果的职能 支援性职能 附属性职能 战略性职能,9/23/2022,25,组织规划组织结构分析1、 组织结构与现状分析9/23/2,2、 组织决策分析 1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需要具备的能力 4）决策的性质3、组织关系分析 1）内部关系 2）需要的配合和服务 3）能提供的配合和服务,组织规划组织结构分析,9/23/2022,26,2、 组织决策分析组织规划组织结构分析9/23/20222,组织规划组织设计与再设计,组织设计的原则：任务与目标原则专业分工和协作的原则指挥统一的原则（首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、直线-参谋制）有效管理幅度原则责任权利结合的原则集权与分权结合的原则稳定性和适应性结合的原则执行和监督机构分设的原则精简机构的原则,9/23/2022,27,组织规划组织设计与再设计组织设计的原则：9/23/2022,组织规划组织设计与再设计,组织设计的主要内容职能分析和工作岗位设计部门化和部门设计管理层次和管理幅度的设计决策系统的设计横向协调和联系的设计组织行为规范的设计控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计组织变革与组织发展的规划,9/23/2022,28,组织规划组织设计与再设计组织设计的主要内容9/23/202,组织规划组织诊断,组织诊断的内容组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析,9/23/2022,29,组织规划组织诊断组织诊断的内容9/23/202229,组织规划组织变革,组织变革程序（P266）,9/23/2022,30,组织规划组织变革组织变革程序（P266）9/23/2022,HR规划企业人力资源管理制度,企业人力资源管理制度的体系 1企业人力资源管理制度规划 9 企业人力资源管理制度规划的编制 9 企业人力资源预测技术 9 企业人力资源信息系统 1,9/23/2022,31,HR规划企业人力资源管理制度企业人力资源管理制度的体系,企业人力资源管理制度企业人力资源管理体系,企业人力资源管理制度体系的构成（P272）企业人力资源管理制度的特点（P273）,9/23/2022,32,企业人力资源管理制度企业人力资源管理体系企业人力资源管理制,企业人力资源管理制度企业人力资源管理制度规划,企业人力资源管理制度规划的基本要求（P268）企业人力资源管理制度的基本结构（P271）,9/23/2022,33,企业人力资源管理制度企业人力资源管理制度规划企业人力资源管,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术,内部供给预测的主要方法人力资源信息库法（技能清单、管理能力清单）管理人员接替图表法马尔可夫模型,9/23/2022,34,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术内部供给预测的主要,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术,管理接替图表法,9/23/2022,35,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术管理接替图表法9/,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术,马尔柯夫模型 这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的基本表达式为：Ni（t）=Ni（t-1）Pji+V i（t） （i，j=1，2，3，k t=1，2，3，n）式中：k职位类数；Ni（t）时刻t时I类人员数；Pji人员从j类向I类转移的转移率；V i（t）在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量,9/23/2022,36,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术马尔柯夫模型,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术,企业人员需求预测的几种方法集体预测法（德尔菲法）回归分析法（P31）劳动定额法（P32）换算比率法（P32）计算机模拟法（P33）,9/23/2022,37,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术企业人员需求预测的,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术,集体预测法（德尔菲法）具体做法是： 1、将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题给专家，由他们以书面形式予以回答。 2、其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。 3、将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。 4、专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。,9/23/2022,38,企业人力资源管理制度企业人力资源预测技术集体预测法（德尔菲,HR规划-人力资源管理费用预算,企业人力资源管理费用的项目构成 1编制人力资源管理费用预算的程序和方法 5,9/23/2022,39,HR规划-人力资源管理费用预算企业人力资源管理费用的项目构,企业人力资源管理费用预算项目构成、预算的程序和方法,项目构成（P41）预算的程序和方法（P38）,9/23/2022,40,企业人力资源管理费用预算项目构成、预算的程序和方法项目构成,