工厂精益现状诊断ppt课件.pptx
工厂精益现状诊断,任务列表,公司（BU）战略和关键目标KPI收集和设定（现状）产品PQ分析 = 确定分析的产品类别产品工艺路径图 = 确定产品族需求分析 = 平均需求和峰值需求+节拍时间产能分析 = 工厂产能产品鱼骨图 = 确定主要部件 + 原材料列表原材料+成品库存 = 数量+天数+金额 + 岁数物流动线和库存图 = 库存节点数 + 在制品数 + 物流距离产品成本结构价值流（高阶）= 订单到收款周期工厂级价值流现状图 = 增值比工厂山积图 = 人员的安排现状图问题列表,3,1、战略目标定位,设定改进目标,2、KPI收集和设定（现状）,5,Impact Metrics (Manufacturing Sites),2、KPI收集和设定（现状）,选择SHTY01、02、03/04、06、09系列产品作为分析的重点产品,SHTY03/04、02、01、06、09需求数量占SHTY系列产品的81%，因此列为重点分析产品；,3、产品PQ分析,46%,26%,16%,12%,3、产品PQ分析,产品族一：鼠标有线+无线,产品族二：有线键盘+无线+套装,产品族三：软键盘,4、产品工艺路径分析-确定产品族,波动率 = 112%,月平均 = 80K月峰值 = 170K,节拍 = 9秒,5、需求分析 = 平均需求和峰值需求+节拍时间,人员培养和现场管理,生产能力四大损失：换模换料时间设备停机时间现场管理不良品率,产能分析思路,实际产出,6、产能分析,实际产能为 69K/月,预计订单增长50%,79k,48k,69k,2012,理论产能为 79K/月,6、产能分析,产能分析_轴心,修磨为共享工序,轴心的实际产能为70K/月,6、产能分析,产能分析_钢管,修磨拿出,6、产能分析,产能分析_组装,包胶产能低需求也低,组装的实际产能为69K/月,6、产能分析,工厂总产能分析,6、产能分析,一分厂产能分析,6、产能分析,二分厂产能分析,6、产能分析,三分厂产能分析,6、产能分析,制程鱼骨图,LM-002-O,PCB板,彩盒,内卡+吸塑,贴条码,锁螺丝/贴底贴,装配合盖,插件元器件,IC,注塑上盖,注塑下盖,7、产品鱼骨图 = 确定主要部件 + 原材料列表,从入料到出库总计23道工序，使用28种辅料,坩埚：85.96%,金刚线：47%,锯带：21%,钢线：33%,砂浆：85.96%,砂浆：65%,7、产品鱼骨图 = 确定主要部件 + 原材料列表,数据统计时间：1815.05.05,六角平头螺丝的库存占32%,7、产品鱼骨图 = 确定主要部件 + 原材料列表,工厂价值流 原材料库存,国外进口占90.8%,国外进口占86.6%,数据统计时间：2012.02.14,Kpart 占整个无动力原材料库存的86%,电机和齿轮箱占整个电动滚筒原材料库存的78%,Roller,DM,7、产品鱼骨图 = 确定主要部件 + 原材料列表,$,数量,等待通知71%,8、原材料+成品库存 数量+天数+金额 + 岁数,物流动线与库存：1、在制品库存：11900件 天数：4.89d2、中间仓库存：32127件 天数：13.2d3、运输距离：A：946米 B：1024米4、停顿点：A：14点 B：15点,9、物流动线和库存图 停顿节点数 + 在制品数 + 物流距离（米）,物流库存动线图实例（1）,二车间搬运距离：800m,9、物流动线和库存图 停顿节点数 + 在制品数 + 物流距离（米）,INPUT,OUTPUT,26,9、物流动线和库存图 停顿节点数 + 在制品数 + 物流距离（米）,全厂物流动线图,9、物流动线和库存图 停顿节点数 + 在制品数 + 物流距离（米）,扣除主料成本后，辅材占67.5%，其他（电费+直接人力+制造费用）占32.5%,成本结构,10、产品成本结构,生产成本构成,10、产品成本结构,发货单,发票,付款,11、高阶价值流,客户Customer,签订合同Order,工作单BOM,生产计划Planner,原材料采购Purchase,供应商Supplier,仓库原材料Raw Material,外协加工Outsource,生产制造Production,成品仓库Delivery,1-15天,1天,2天,0.1-1天,2天,14/28天,0.2-1天,3.4天,0.2天,1/15天,从订单到发货时间L/T = 8-22天(有原材料库存),从订单到发货时间L/T = 36-70天(无原材料库存),管 9914m轴 8608m,Roller 2489pcs,11、高阶价值流,76%销售量,70%销售额,产品价值流概览,11、高阶价值流,2700P1440NP,950P500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1KSec,95Sec,200Sec,90Sec,120Sec,45S,45S,35S,15KSec,35Sec,25Sec,5Sec,500,25,travel,VA Space(ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5(1/100),2.25(1/200),2.0(1/100),2.5(1/500),2.0(1/100),2.0(1/20),2.0(1/300),0.0(1/50),Tues. +Thurs,GembaForging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9KSec,28.8Days,价值流现状图,12、工厂级价值流现状图 = 增值比,客户,工作单,生控部,采购部,供应商,压铸,时刻供应,1天,除水口,打磨,机加工,装配,包装+GP12,配件质量,换模时间长,I,I,I,运输距离长,外协时间长,技能 士气,内部制造L/T = 25.75天加工时间PCT =388”增值比例 = 0.017%,1-15天,1天,2天,0.1-1天,I,I,库存量大,672,2182,34683,1626,4438,18930,I,12、工厂级价值流现状图 = 增值比,物流,计划信息流,采购,接单,PMC,物流动线,需求波动,产品鱼骨图,价值流现状图,12、工厂级价值流现状图 = 增值比,信息流,物流,作业时间,等待时间,在制品库存,推式生产,数据框PCT：CT:w/o:班次:人力：uptime：Q:,工厂价值流图 -VSM,Flow Chart,12、工厂级价值流现状图 = 增值比,价值流现状图,注塑,喷油,装键帽,丝印,装配,发货,PMC,不定时,CT：123TCT：C/O：Uptime：headcounter：FPY：Opt/m.hr：avai。time：24m/c quat：6act.output：,CT：TCT：C/OUptime：-headcounter：FPY：-Opt/m.hravai。time：m/c quat：act.output,CT：TCT：C/O：-Uptime：-headcounter：FPY：-Opt/m.hr：avai。time：m/c quat：act.output：,CT：TCT：C/O：Uptime：headcounter：FPY：Opt/m.hr：avai。timem/c quat：act.output：,CT：TCT：C/OUptime：headcounter：FPY：Opt/m.hr：avai。time：m/c quat：act.output：,211,13,5,299,135,200,插件,后焊,CT：TCT：C/O：-Uptime：-headcounter：FPY：-Opt/m.hravai。time：m/c quat：act.output,CT：TCTC/OUptime：headcounterFPYOpt/m.hr：avai。time：m/c quatact.output：,2.45D,0.07,0.05,499,41,211,13,5,销售,不定时,采购,连接装配,“U”型线,超市,超市,改变布局,内部生产周期 = 6 天完成一件作业时间 = 18.6 分钟增值比例 = 0.45%,12、工厂级价值流现状图 = 增值比,13、工厂山积图 = 人员的安排,主要问题列表,14、现状图问题列表,
