财务信息化---峰峰矿务局.docx

财务信息化峰峰扭亏的突破口   新经济来势汹汹，这对传统国有大中型企业是另一场严峻的考验。但机会同样诱人，新的形势使信息化之路从未如此清晰地摆在面前，企业同样可以借势实现管理革新和效益的飞跃。河北省峰峰矿务局的经验也 许能给出一点启示。作为国家520家大型重点企业之一，一个十足的传统和正在扭亏脱困的企业，峰峰矿务局以资金管理信息化为突破口，以财务管理信息化为核心，走出了管理信息化成功的第一步。 峰峰矿务局（以下简称峰峰）是以生产优质焦煤和电厂动力用煤而著称的特大型国有煤炭企业，1949年9月建局。1977年该局年产原煤突破1000万吨，至今千万吨规模已保持20多年。 峰峰全局现有8个生产矿井，总设计能力795万吨，实际年产原煤1000万吨; 有2座局属大型中央洗煤厂，3座矿井洗煤厂，设计入洗能力620万吨，核定能力670万吨，实际年产精煤300万吨; 另2个在建矿井，设计能力210万吨; 7个多种经营地面工厂，4个施工安装企业，44个二级核算单位。到2000年末，全局在册职工65338人，离退休人员30148人。如此庞大的机构后面是不堪重负的企业管理，其中资金管理问题最为突出。 资金困境 由于体制的原因，多年来，资金管理是困扰峰峰的难题。资金管理长期处于上下交错的分管模式，企业集中管理的资金比重严重不足，大约只占货币资金总量的50。由于主支出（约占总支出的70）集中在局，造成了调控力度不足，再加上资金的总量缺口，企业资金运作非常紧张。1999年峰峰煤炭收入比1996年减少近6亿元，2000年的资金缺口近2亿元，严重影响了资金结算。 从1982年至2000年的 18个年头里，峰峰一直采用一种不完善的内部银行体制。到2000年10月末，局内部总贷款与实际外部贷款比例为3.731，局内部净贷款与外部贷款比例为2.081。1996年末该局内部贷款近9.7亿元，2000年10月末比1996年增加5.5亿元，而且还处于增加的趋势，内部贷款膨胀造成内部资金运转失常。 内部银行这个曾经为峰峰资金管理做出过很多贡献的部门，现在成了问题的焦点。刚开始的时候，内部银行的运行确实对节约资金运行成本、深化内部经济核算起了不小的作用。但随着经济的发展和经济问题积累，内部银行的问题也越来越突出。一些直接问题被内部贷款形式缓滞起来，使一些矛盾暂时得到缓解，而这些问题最后从内部银行存贷、支付的脱节现象表现出来，使后果更加严重，而且它为新形式的大锅饭提供了条件。 现实的压力使峰峰不得不考虑采用资金结算中心管理模式。峰峰认为，资金集中管理有利于集中主业优势和结构调整，使内部单位直接面对市场。而且这种模式是国内外先进企业比较通用的做法，已经被证明是行之有效的资金管理手段，也适合峰峰的具体情况。 抓大放小 放开经营 峰峰按照集中优势、加大主业发展的原则，对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对于优良资产部分实行集中管理；对正常生产矿井、局属独立洗煤厂及涉及全局主要生产经营的机关分流单位实行局结算中心管理；其他单位均不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。经过认真考虑之后，峰峰制订了资金结算中心运行的基本原则： 1分灶吃饭。主要有三层含义。一是各单位的所有收入存到结算中心，所有支出根据预算通过结算中心支出，结算中心的收、支、余与外部银行相对应，完全按外部银行管理模式运转。二是停止没有资金保证的内部贷款，局结算中心确有结余才能放款，保证各单位之间互不侵占。三是按照规定顺序，局结算中心将优先结算上缴款项和主支出，其他资金由各单位安排。 2集中管理。对在局结算中心实行账户集中管理的单位，由局统管账户，一律不得在外部银行开户，单位的所有收入必须进入局统管账户。 3分户收支。在局结算中心开户的单位分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付，实行收支两条线管理。 4临柜监督。参照外部银行柜台前移、临柜监督的做法，为方便工作，局资金结算中心对集中管理单位实行计算机联网，局在各单位设置终端和1名录入员，负责及时办理结算业务。 5预算管理。资金结算体制改革后，各单位必须进一步加强货币资金预算管理，收入预算要认真组织落实，所有支出要纳入预算，而且要严格按预算执行，不得发生预算外支付。 峰峰矿务局紧紧抓住制约企业发展的瓶颈资金。但要保证资金集中管理模式成功实现，必须借助于计算机网络技术这一先进手段，来构建以资金集中管理为突破点的企业管理信息系统。在构建资金管理信息系统的进程中，峰峰矿务局以优秀的资金管理软件系统为核心，把Internet技术和安易2000 ERP资金集中管理软件进行有机集成，使之成为其资金集中管理和监督控制的有效载体。 资金管理信息系统 由于峰峰矿务局下属单位分布在方圆百里的范围内，所以网络必须采用基于Internet架构，以便于数据的传递和搜集(如图1)。同时考虑到集团企业的数据量大及数据安全性的需要，峰峰选择了大型关系数据库SQL Server。在软件中，配备了完善的错误预防纠正机制，当服务器或数据库发生意外时，可以通过改变设置，将数百个前端用户迅速切换到备份服务器或其他正常工作的服务器上，保证数据的完整性和结算中心不间断的工作。 图1 整个资金管理系统网络结构安易2000 ERP资金集中管理系统的主要功能包括存款管理、取款管理、贷款管理、还款管理、结算管理、利息管理等。由于结算中心在进行存贷款等业务管理的同时还要进行内部账务处理及会计报表的报送工作，所以安易2000 ERP系列产品针对企业结算中心提供了一种组件化的解决方案，即资金管理系统处理峰峰矿务局结算中心的日常业务（如存款、贷款、取款、拆借、还款等）; 结算中心内的账务处理工作由安易2000 ERP账务处理系统解决，资金处理系统提供与账务处理系统的接口，资金管理系统产生的财务凭证数据直接传入账务系统进行审核、记账及财务账表的查询，各级基层管理部门报送的财务报表由Anyi 2000报表系统解决。 安易2000 ERP资金管理软件在技术上采用三层C/S结构，全面支持Internet。同时由于采用了三层优化技术，在使用普通电话线作为Internet传输线的情况下，整个系统也能高效可靠运行，充分适应了峰峰矿务局的现实要求(如图2)。 图2 安易2000ERP资金集中管理软件功能结构运行框架 局结算中心集中处理银行货币收支、结算业务，所管矿厂设置一名操作员。操作员由局派驻，操作员接到矿厂业务后传输到局结算中心，由结算中心集中处理。局结算中心设置审核、记账等财务人员。 结算中心设置银行的柜台前移系统。各单位的资金收支采取“集中管理，统一开户，分户核算”。纳入集中核算的单位一律撤销银行账户，结算中心根据预算和各单位的收付款申请及资金结余情况，进行统一直接收付。各单位的收支申请，由局结算中心派驻各单位的操作员通过电脑网络向结算中心提交或领取备用金，在结算中心管理其现金、转账、汇兑等各类会计业务。结算中心与下属单位以及开户银行进行电脑联网，实行网络化财务管理和会计核算，自动生成各种实用的会计资料，与银行自动勾兑资金收付账目，随时做到账实两清。 业务处理流程 该业务流程为收支两条线模式。收入线：主营业务收入一律进入结算中心账户，结算中心将收到款项分到单位明细账户，矿厂零星现金收入直接交入局在矿厂附近银行开设的指定账户，单位送款人员将银行回单送交操作员，记入该单位明细账户。支出线: 根据内部资金支付审批处理程序，将审核定案的支付通知书交与驻矿操作员，矿操作员输入计算机，局结算中心实行临柜管理，专职人员按程序进行审核，予以支付。业务处理完毕，矿操作员打出业务通知单送给矿厂财务科做会计处理。 局结算中心对“银行存款”进行核算，“银行存款”按单位分明细，矿厂设置“结算中心存款”与之相对，收到和交纳的承兑汇票仍按辅助登记管理，要对承兑汇票设专门人员，进行单项管理。职工开支用款由局统一安排。各矿厂均核定适量现金供作为备用金，提款申请手续由驻矿操作员传局，支付审核程序同上。局结算中心在银行开设主账户，局结算中心为操作方便，在矿厂附近开设分账户，便于交款，为保险起见，分账户设收款账户，只收不支，设支款账户，但需与银行签订保证协议。 为保证资金集中管理体系的有效运行，峰峰还专门制订了与之配套的一系列管理制度。此外，还建立货币资金管理办法、资金结算中心运行办法、资金授权审批办法等制度，对账户管理、坐支处罚、现金管理、审批授权、收入稽查、支出检查、支出审核程序等做出了明确规定，以保障资金结算管理信息系统的正常运行。 解决人的问题 安易软件从2000年9月份开始实施，由于峰峰矿务局领导的高度重视，加之安易公司实施有方，4个月后，即2000年1月1日起，峰峰资金管理系统进入正式应用阶段。目前全局70%以上的资金都纳入集中管理，应用安易软件的单位共有21个。 在实施过程中，双方的密切配合保证了项目的顺利完成，实施流程如图3所示。经过协商讨论，双方共同确定了峰峰资金管理信息系统实施项目小组，制订了项目实施的目标、项目实施计划、项目管理协调机制等实施规划，依据分阶段实施、分步骤进行的科学实施策略，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目失败。 图3 峰峰资金管理信息系统实施流程尽管实施比较顺利，但峰峰也遇到了一系列问题，其中最关键的是“人”的问题。 首先是“人”的思想问题。由于峰峰各单位经济普遍困难、资金极度紧张，很多员工对资金管理体制改革在思想上一时存有抵触情绪。经局领导反复研究，峰峰采取了“统一配置微机、统一安装市话、统一应用软件、统一委派人员”的“四统一”政策。即由局财务处统一出钱为各单位无偿配备一台资金管理专用微机，无偿安装一部网络系统专用电话，使用统一的资金管理应用软件，并向各单位统一派驻一名资金调度员进行现场管理。“四统一”保证了峰峰矿务局资金管理体制改革的顺利进行。 其次，是“人”的素质问题。由于峰峰矿务局没有专业的信息技术厂家，对如何构建适合于自己的管理信息系统心中没有多大的把握。在实施过程中，安易公司为峰峰局的信息系统的建设做了大量的工作。安易公司实施项目组首先进行业务调研，准确把握和描述了峰峰的应用需求。在此基础上为峰峰制订了合理的技术解决方案。 告别资金大锅饭 峰峰局结算中心现有直接工作人员19人，其中10人长期驻在下属联网的10个单位。目前，结算中心统管着方圆百里的60多个银行账户，平均日统管资金达5000多万元。从2000年下半年开始试运行，2001年开始正式运行，近一年来，该系统取得了预期效果。 1直接效益。由于实行集中开户，资金集中在结算中心账户上，内部单位只是一个账户上的内部划拨，不动用外部资金，使货币资金的周转率加快，货币资金最佳持有量减少，货币资金使用效益明显提高，账户存款直接占用减少，也可直接提高了资金周转率。经初步统计需要集中管理的单位账户有100多个，每个账户平均占用15万元，占用资金1500万元，集中账户后需要30个账户，至少节约周转资金近千万元，资金周转率大为提高。 2建立了符合市场经济规律的新型资金管理体制。局结算中心实行分灶吃饭、自收自支、不准透支的结算办法，有效杜绝了资金大锅饭。目前效益好的下属基层单位对局实行的资金集中管理模式非常满意。 3强化了资金预算管理。由于应用管理信息系统，实现了预算跟踪分析与资金流转分析，提高了资金管理质量。 4保证了重点支出。今年上半年该局生产经营形势虽然仍然十分困难，但与往年相比，经营主支出已基本保证，非生产急需支出开始降低，确保了全局生产经营的正常进行。 5加强了监管，减少了漏洞。局结算中心运行后，资金与效益直接挂钩，虚盈实亏已难以掩盖，同时由于计算机软件程序的规范化和透明化，对不合理支出也得到有效控制。 6进一步加强和完善了基础工作，确保了财务信息及时、准确、完整。 目前，全局资金管理信息系统将全局70%以上的资金都纳入集中管理范围。下一步，在总结经验后，峰峰准备在配合企业公司改造的同时，进一步扩大资金管理信息化建设。从年初开始，峰峰已有十几个下属基层单位的财务管理信息化启动，预计2001年9月正式运行。在第一批试点单位成功的基础上，峰峰计划用一年的时间全面实现财务管理信息化。峰峰把企业管理信息化分为三期工程：第一期工程主要是建立网络基础设施，实现财务管理信息化；第二期工程实现业务管理信息化，同时试点推广ERP；第三期工程是完善ERP应用，并在全局推行电子商务。 记者点评 作为一家典型的大型国营企业，峰峰矿务局所面临的困境相当有代表性。面对如此严峻的现实和繁杂的头绪，企业常常找不到信息化的突破口，而大而全的方案不仅实施起来困难重重，而且需要投入巨额资金。峰峰选择从财务入手的做法有效地解决了关键问题，而且沿着这条路走下去，其他的问题也会迎刃而解！