蜕变__长虹信息化纪实.docx

第1篇 工业转型的不同路径选择中国不能走西方发达国家先工业化后信息化的老路，而必须在一个历史时期内同时完成由半工业社会向工业社会和由工业社会向信息社会的两个转变，以实现跨越式的发展。国家信息化专家咨询委员会常务副主任周宏仁第1章 信息化背景下的工业化进程杰里米·里夫金在第三次工业革命一书中指出，通过信息技术，生产将可以是分散式，每栋建筑都可以利用自己产生的能源进行生产，而订单和用户需求也可以及时传达给生产方，而生产方也可以通过互联网来展示和销售自己的产品，这几乎省去了不必要的成本。过去的工厂是以制造无数相同产品为基础，但未来的工厂将致力于大规模定制并且可能看上去更像织布工的小屋，而非大企业的装配线。这似乎是未来信息化的全新憧憬。世界近现代史其实是一部全球经济的工业化史。按照进入工业化的时间序列及其阶段性特征，一般可将工业化分为三种模式：早期工业化的英国模式，中期工业化的美国模式，晚期快速工业化的日本德国模式。在亚当·斯密和大卫·李嘉图自由经济理论的指导下，英国工业化模式以自由放任为显著特征，机器工厂代替了人工作坊。英国模式极大地推动了英国经济发展，使其成为19世纪的世界霸主。美国工业化实际上是英国工业化的延续，但与英国模式不同的是，前者把工业化根植在其广阔的土地上美国的“西部运动”成就了铁路、石油、机械、采矿等重工业。美国是全球工业化最彻底和最成熟的国家之一，以电气化为特征的第二次工业革命以及两次世界大战都大大加速了工业化进程。制造业的出口导向以及军国主义的战争扩张是德国、日本工业化的两个驱动轮子，日德国模式注重发展教育科技，并在政府干预下迅速改革传统生产体制，建立适合大生产的托拉斯集团，扩张侵略、掠夺财富也是其工业化的主要特征。但是，发达国家在工业化进程中消耗了全球已探明能源的70%和其他矿产资源的60%。西方国家走传统工业化的道路，在生产力发展的同时，也付出了过量消耗资源的代价。中国曾经是一个错失工业革命机会的国家，一直把加速工业化作为国家发展战略，自从新中国成立以来工业化成就世界瞩目，已经成为全球最大的工业产品生产制造基地，很多种工业产品生产规模位居世界前列。不过，中国的工业化进程不可能逾越世界工业化过程所经历的各个主要阶段，也很难完全另辟蹊径。实际上，中国在工业化的前期和中期，实际上也沿袭了发达国家所走的老路，在工业化进程中，“三高两低”特征突出，即物耗高、能耗高、环境代价高，而人均劳动生产率和产品附加值低。信息技术革命为全球工业化提供了另外一种工业化的途径，信息技术更能代表一个新的社会形态和发展阶段。1969年5月17日，国际电信联盟把每年的5月17日定为“世界电信日”；2005年联合国大会通过决议，确定将每年的5月17日定为世界信息社会日，现在每年的5月17日全世界的各个国家都要庆祝这两个节日，这也标志着人类已开始进入信息社会。信息化正在成为越来越多的国家的战略选择，例如，日本政府在2001年制订了电子日本战略（e-Japan），这一战略提出日本要力争在5年之内成为世界上最先进的IT国家。到了2003年，日本推出了电子日本战略二，提出要发展7个领域医疗、食品、生活、中小企业、知识、劳动就业和行政。欧盟于2000年制定了“电子欧洲”的计划，其目标是每一个居民家庭、企业和政府都进入数字时代，享用最先进的公共服务，建立以创业精神为支柱的“数字文化”的欧洲，建立消费信任，以增进社会的融合。印度在1998年就提出，到2008年全面实现信息化，其战略目标是“加速推动世界级信息基础设施的建设”。2008年印度软件和IT服务业出口已达500亿美元，上述目标已经实现，其网络能力年均增长30%，所有的学校和医院、行业都实现了IT应用和IT教育。1965年4月，Intel公司创始人之一戈登·摩尔发表文章称，计算机芯片的性能每年增加一倍，而制造成本则会相应减少。后来很多人根据实际发展情况证明，微处理器的处理能力大约每18个月翻一番，这就是著名的摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳你的晶体管数目约18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。信息技术产业仍然遵循着摩尔定律在高速发展。光纤传输的速率变得越来越高，原来光纤取代铜线电缆就是重大的革命，现在一根头发丝细的光纤可以让8000万人同时通话。实际上，目前已有100多个国家都制定了宽带化发展战略，靠宽带的普及为经济社会的发展提速，成为世界各国的战略选择。我国正在实施正在“宽带普及提速工程”。还有，互联网泛在化的趋势，使宽带网络将如同路网、电网、管网一样成为通用型基础设施，深刻地融入到人们日常的生产、生活和工作中去。随着全球物联网、云计算及移动互联网等新一代信息技术的迅速发展和深入应用，全球信息化发展正酝酿着重大变革和新的突破，向更高阶段的智能化方向发展，包括基础设施智能化，比如智能电网、智能水利、智能交通。IT业下一阶段的任务是把新一代IT技术充分应用到各行各业中，尤其是把传感器嵌入和装备到电网、铁路、公路、供水系统、油气管道和建筑等各种物体中，可以大大提高产品、产业、管理系统的智能化水平。与西方发达国家不同的是，中国在工业化的同时还面临信息化的问题，而西方发达国家一般都是在完成工业化之后才进行信息化的。当前，我国正处于信息化背景下的工业化加速发展的历史时期。发达国家是在完成工业化以后实行信息化的，而我国则是在工业化过程中就出现了信息化问题。发达国家上世纪中后期先后实现工业化和信息化，我国工业化不能再走老路，要在借鉴别人经验和教训的基础上创新发展、跨越发展。中国特色新型工业化道路的特色体现在资源节约和环境友好，发达国家无节制地使用能源资源、先污染后治理的发展路径付出了巨大代价，掠夺性的发展给人类和地球带来了灾难。工业和信息化部原部长李毅中认为，信息化在我国现代化进程中居于战略地位，离开了信息化的工业化，必然是“高投入、高消耗、高污染、低产出、低效率”的粗放发展方式，是不可持续的。传统工业化意义上的机械化、电气化、自动化，与信息化意义下的数字化、智能化和网络化，不是相互排斥、相互分离的发展过程，而是一个相互融合、改造优化、转型升级的过程。事实上，工业革命所形成的技术、装备、人才、市场等产业优势是进一步发展的基础，而信息革命所形成的产业优势是在这个基础上的升级换代。信息化、工业化必须融合，才能迸发出巨大潜力，创造出巨额的财富。回顾我国工业化和信息化的发展历程，从中国共产党第十五次代表大会提出“大力推进国民经济和社会信息化”，到十六大“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，再到十七大“工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化”的“五化”并举和“信息化与工业化”的“两化”融合，体现了我国对信息化与工业化关系的认识不断深化。十八大又提出，坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。 过去10年，我国在传统产业的信息化改造，亦即两化融合取得了重大进展，在钢铁、石油、航空、电力、电子等领域，特别是一批大型的企业集团，在研发、设计、生产、管理信息化方面进步惊人，不少已经达到国际上比较先进的水平。工业企业普遍利用计算机辅助设计、系统仿真等技术开展研发设计，主要行业大中型企业数字化设计工具普及率超过60%。目前，主要行业大中型企业数字化设计工具普及率超过60%，重点行业关键工序数(自)控化率超过50%，钢铁、石化等行业涌现一批综合集成应用水平世界领先的大企业，超过300家中小企业信息化辅导站已覆盖全国所有地级市。此外，信息化的发展使产业形态和商业模式不算创新，新产业体系发展到一定阶段又会成为促进经济社会向网络化和数字化迈进的重要载体。云计算、按需定制服务、物联网、移动电子商务等越来越深入地走进人们的生活。现在越来越多的人选择网购，或许将来一部手机可以实现生活中的全部信息化功能，如手机上网、手机电视、手机支付、网络会议、远程监控等，相信这一天也不会太远。第一次工业革命始于18世纪后期英国纺织业的机械化。此前需由数以百计的织布作坊里的工人手工完成的任务汇集在一个纱厂中，由此工厂诞生了。第二次工业革命开始于20世纪初期，亨利·福特使用了可移动的流水生产线，并开创了批量生产的时代。前两次工业革命给人们带来了财富，也促进了城市化的进程。现在，第三次工业革命正在进行中，制造业正走向数字化。3D打印机的出现为数字制造提供了无限想象的空间，如果将来所有的东西都可以通过3D打印机打印出来，那么很多个性化的东西就可以便捷实现。杰里米·里夫金在第三次工业革命一书中指出，通过信息技术，生产将可以是分散式，每栋建筑都可以利用自己产生的能源进行生产，而订单和用户需求也可以及时传达给生产方，而生产方也可以通过互联网来展示和销售自己的产品，这几乎省去了不必要的成本。过去的工厂是以制造无数相同产品为基础，但未来的工厂将致力于大规模定制并且可能看上去更像织布工的小屋，而非大企业的装配线。这似乎是未来信息化的全新憧憬。第2章 家电制造业的信息化生存中国家电业如果在激烈的市场竞争和信息技术不断变换中，提升市场快速反应能力已成为所有家电企业致胜的关键要素之一，而信息化是其中必不可少的前提条件。如何建立与国际接轨的运营和管理方式，加强企业信息化建设，用信息化促进企业产业升级和经济管理水平的提高对众多家电行业来说已迫在眉睫。信息社会需要家电企业信息化的服务方式，当一些诸如ERP、CRM等客户服务管理软件得以逐步应用推广后，信息化服务方式在家电企业也逐步得到应用。从1978年开始的改革开放，开启了我国市场化进程，以出口为导向的发展模式成就了我国庞大的加工制造业。从某种程度上看，改革开放30多年正是我国制造业不断发展壮大的过程，制造业是推动我国经济快速增长的产业基础。而家电产业是我国众多制造业当中的代表，在生产制造、技术研发、市场营销、品牌建设以及国际化等方面最为成功的行业之一。我国作为全球家电制造大国，主要家电产品产量继续位居世界前列，并占有较大市场份额。家电整机产品出口额在全球出口市场比重超过30%，涌现了一批销售额超百亿元、超千亿元、单类产品产销量超1000万台的企业，不仅在国内市场拥有极高的市场份额，而且得到国际业界的认同，在全球市场占有重要的比重。我国家电业虽然已经取得了长足的发展，但仍未从根本上摆脱粗放外延型的发展模式，存在着一些突出问题。过去我国家电工业以大规模低成本制造获得竞争优势，大量的资源投入和高度的外贸依存有效地支撑了我国家电持续高速增长，但这种发展方式是不可持续的。今后家电工业将面临制造成本上升、国际竞争环境变化、技术升级压力和对外依存度过高的严峻挑战。首先面临制造成本上升的挑战，随着我国工业化和城镇化的推进，改善环境和提高社会福利压力的增大，人口老龄化的来临，土地、原材料、劳动力、水电等各类要素成本还将进一步上升。其实，家电企业的技术创新能力是否能够快速提升以满足市场竞争和消费结构变化的要求，将对于家电企业形成了巨大挑战。在此期间我国家电企业的技术创新能力有望快速提升，但总体上仍难以达到国际先进水平，同时国际著名家电企业的技术水平还在提高，开发出新的技术，客观上要求我国家电企业必须快速提升技术创新能力。此外，今后我国家电工业还将面临国际需求放缓，寻找新的需求增长点的挑战。随着出口市场的增长趋缓，家电企业需要通过改善出口产品结构，增加自主品牌比例参与国际市场竞争;同时必须将发展战略转向国内市场，通过大力调整产品结构，满足国内城市市场消费升级和农村市场消费普及的需要，挖掘新的增长点。面对上述严峻的情况，中国家电业如果在激烈的市场竞争和信息技术不断变换中，提升市场快速反应能力已成为所有家电企业致胜的关键要素之一，而信息化是其中必不可少的前提条件。如何建立与国际接轨的运营和管理方式，加强企业信息化建设，用信息化促进企业产业升级和经济管理水平的提高对众多家电行业来说已迫在眉睫。信息社会需要家电企业信息化的服务方式，当一些诸如ERP、CRM等客户服务管理软件得以逐步应用推广后，信息化服务方式在家电企业也逐步得到应用。在产品同质化、竞争白热化的今天，家电业在技术、设备等硬件基础上的差异越来越小，构建一个依靠硬件主导的差异化品牌显得越来越困难，信息化已经成为家电企业实现快速、长远发展的重要条件。国内的家电企业应当注重自身的信息化建设，以此增强自身的市场竞争力。实际上，在激烈的市场竞争环境下，对信息的掌控速度成了家电企业致胜的关键要素之一，谁能够迅速地掌握市场需求的变化，谁能够迅速地同供应商一道及时地提供市场所需的需求，谁就有可能在市场竞争中获胜。而良好的信息化能力是家电企业获得速的一个根本的保障。在整合供应链竞争的过程中，快速的市场反应是家电企业致胜的关键要素之一，企业信息化是必不可少的前提条件。国际大型企业在这方面已经具有了很大的优势，国内的家电企业也必须注重自身的信息化建设，增强自身的竞争能力。如果再进一步分析，家电企业进行信息化建设的必要性还可以从企业规模的扩大、营销体系庞大化、技术发展智能化、生产过程自动化、市场开拓国际化等方面去理解。首先，家电企业规模的扩大将伴随着管理的复杂化，就必须借助信息化的手段提升管理效率。从家电企业发展历史来看，国内家电企业已经从生产单一产品逐步走向多元化，通过兼并重组企业规模实现外延式扩大，通过垂直产业链实现内生的增长。这些因素都大大扩大了企业的规模，长虹集团、海信集团、TCL集团、海尔集团、美的集团等国内主要家电企业员工都已经发展到几万甚至几十万的规模。企业规模的扩大将带来管理难度的增加，造成效率的低下，而借助EPR等管理手段提升管理效率几乎成为所有大型家电企业的必然选择。事实上，长虹、海尔、TCL等早在上个世纪90年代都开始尝试进行企业管理的信息化，为企业更大规模的信息化打下了坚实的基础。其次，为应对企业对市场的快速反应，家电企业都构建了营销管理系统。我国家电行业是市场化最彻底、竞争最为激烈的行业之一，家电生产企业的市场意识非常强烈。大多数家电生产企业都有自己的营销网络体系，在城市市场，他们借助国美、苏宁等大连锁渠道商布局自己的销售终端，而在三四级市场他们则通过自建和代理的方式构建营销触觉。一般而言，国内家电企业的营销网点都在35万个之间，而如何管理这些营销网点以及把销售终端信息尽快反馈给公司总部成为家电企业一定时期的难点。构建营销体系的信息化恰是家电企业提高管理效率的切入点，事实上大多数家电企业都已经完成了这一布局。再次，家电产品规模化生产的内生要求生产过程的自动化。正如前文所述，我国是全球最大的家电产品制造大国，规模化生产本身就呼唤自动化。作为标准化的工业制成品，家电生产过程的信息化相对容易完成。在我国家电产业发展早期，在生产过程中更多使用了人力，廉价的劳动力一定程度上提高了我国家电产品在国际市场的竞争力。但是，随着我国劳动力成本的提高，当生产过程自动化的成本越来越低于劳动力成本的时候，家电生产工厂的自动化就显得很迫切。另外，随着家电企业向面板、模组、压缩机等上游领域的渗透，这些高科技产业更需要借助机器人来完成生产，高洁净度、高精密度、高技术密集度等特点决定了生产环节必须采取信息化的手段来完成。最后，家电产品技术本身的智能化也决定了信息化在该领域的密集应用。目前随着越来越多的智能电视走入寻常百姓家中，许多老百姓通过一根网线，就能将电视与互联网相连，通过电视轻松实现上网、在线点播等各种功能。然而，目前市场上的智能电视，基本上没有像手机一样有属于自己的操作系统，更多的都是依托手机、电脑厂商提供的操作系统。随着移动互联网技术的普及，语音产品在家电产业的应用开始慢慢普及，在电视机内嵌入“电视语点”这一产品，将语音技术深度整合到电视机中，用户只需要对着遥控器说话，就能轻松找到自己想看的影片或应用程序。此外，家电企业还开发出网络冰箱、物联网空调、智能洗衣机等智能化的家电产品。这些依靠信息技术改造和提供传统家电已经成为未来的一种趋势。专家预测，随着三网融合的发展，数字家庭、智慧家居等将成为家电企业新的利润增长点，它们在这方面的布局就是未来的利润希望。所以，从这个角度看，家电企业在产品开发上将越来越采取信息技术，从而提高产品在市场的竞争力。第3章信息化是家电企业转型支点面对产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益苛刻等难题，中国家电制造企业“重生产轻服务”的模式将难以维持。从纯粹的产品生产向服务业务模式转型，企业才能更好体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客，在新一轮的竞争脱颖而出。而制造业向服务业转型的切入点和手段恰恰是信息化。家电行业是较早实施两化融合的一个行业，物联网、两化融合的一些实例在家电行业都有典型的范例，可以说家电行业是能够体现制造业发展整体水平的一个行业。在家电行业这么多年的发展过程中涌现出了一大批知名的企业和企业家，他们都具备很强的综合发展能力，导向性和示范性也很强，这批队伍对自己企业战略发展都有特别清晰的思路，对信息化道路也同样清晰。家电业同时处在企业发展和市场发展的历史转型期，一些代表性的企业还处于领导班子更迭时期，企业模式的转换、转型、调整都需要认清国际化和市场化的形式，家电业承载着中国制造业从大国向强国跨越的艰巨任务，而两化融合正是实现这一任务通道过程中的重要一环。同时，两化融合势必将为企业带来巨大的贡献，提高企业的竞争力和经济社会效益。长虹、海尔、格力在工业化信息化融合方面的尝试无不体现着两化融合对企业工业能力的提升。全球的信息化和工业化正在处于相互促进、相互影响、相互融合中，“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”这种互助合作的关系在家电企业信息化改造的过程中，其实也实现了企业核心工业化竞争力的提高和推动。随着信息技术向传统产业各个环节的渗透，传统工业已经与信息技术不能分离，信息化成为企业发展绕不开的话题，甚至支撑着传统产业的发展。我们知道，消费电子领域的苹果，电脑市场上的戴尔，IT方案解决专家IBM，他们都改变了以订单生产和直销为特征的传统业务模式，转而向提供服务改变。甚至曾经的平板电视销售冠军索尼近年也在陆续出售其电视制造工厂，力求向一个能为消费者提供内容服务和解决方案的角色转变。 市场出现的这些新变化或许能为我们理解两化融合产生新工业能力带来几分理解。不同于过去提出过的信息化建设，两化融合更突出和强调了融合的作用，注重信息化到底能为工业化带来什么，关注在工业技术和工业管理方面与信息化融合的点上去开展工作。两化融合从基础准备的路径阶段，到采购管理、生产制造等覆盖阶段，再到实现各个单项环节的信息化衔接，实现流程优化、集成的渗透阶段，最后到业务流程和模式变革性重组的融合阶段，信息与工业要素都将实现完全的融合，这是在信息化条件下创造出来的一种新的技术、市场、管理和发展模式。制造是我国家电业的显著特征，家电企业所进行的信息化如果从企业发展的战略层次去探讨，则是如何从一个制造企业向服务性企业转型，这才是家电企业信息化的高层次升华。制造业向服务转型已是全球趋势，但我国制造业在这方面刚刚起步。在欧美主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国制造业的服务比重高达60%。而中国制造业的服务比重不足5%，97%的制造型企业仍然停留在产品生产加工阶段。融合发展是新型工业化道路的鲜明特征，要深化信息技术集成应用，促进“生产型制造”向“服务型制造”转变，加快推动制造模式向数字化、网络化、智能化、服务化转变，是我国制造业由大到强的重要路径。制造企业向服务转型意味着要为客户创造更多价值，是赢利模式从一次性销售受益向贯穿整个产品生命周期、长期而持续的服务型受益转变。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式，制造企业可通过基于现有产品的增值服务和脱离产品的专业服务两种路径实现向服务转型。制造企业的研发、供应链、销售、售后等串联构成了价值链，分析在价值链的每个环节上客户会有哪些问题需要外部协助，这就是潜在的服务需求。另外，制造企业也可以利用其在价值链上的运营优势，提供不依托产品的专业服务，包括物流外包、IT技术服务外包、人力资源外包和呼叫中心等，替客户打理企业的各种运营。又如，宝信软件的前身是上海宝钢的IT支撑服务部，现在则是宝钢控股的上市企业，不仅服务于钢铁企业的信息化，而且在城市智能交通、机电一体化等也有较强实力，产品与服务领域遍及钢铁、交通、采掘、有色金属、石化、装备制造、金融等多个行业。同样思路的还有虹信软件，这家脱胎于长虹集团的信息化服务企业，依托为长虹提供信息化解决方案服务的经验和优势，成功为泸州老窖、五粮液等大型企业提供信息化服务，并在西南地区的企业信息化建设和升级中扮演重要的角色。当然，只有少数制造企业才具备提供脱离产品的专业服务实力，在现有产品基础上提供增值服务则是中国大多数制造企业服务转型的选择。面对产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益苛刻等难题，中国家电制造企业“重生产轻服务”的模式将难以维持。从纯粹的产品生产向服务业务模式转型，企业才能更好体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客，在新一轮的竞争脱颖而出。而制造业向服务业转型的切入点和手段恰恰是信息化。此外，信息化催生家电制造业向服务业转型的另外一个支点则是家电企业纷纷涉足电子商务，从依靠传统大连锁渠道商和自建实体店向网上销售渗透，而这一转变则伴随着企业营销管理模式的深刻变革。实际上，家电企业开展电子商务的力度之大决心之强亦成为互联网走进中国传统制造产业的重要标志。由于家电行业在国内属于效益龙头行业，而其市场化的程度在国内又是最高的，可以说，家电行业能否顺利地应用电子商务进行转型，不仅对其本身有着重要的战略意义，而且对其他行业也有着重要的示范作用。家电企业的基本属性为制造业属性，整机生产企业的目标客户为个人消费者，配件企业向整机企业提供生产原料，整机企业经过自建的和社会的销售体系售出产品，从这个链条可以看出整机企业，特别是大型整机企业是整个产业链条的核心，也是电子商务转变的核心。在美国的制造业中，已经普遍采用流程再造理论对产业进行了改造，而这个理论的核心之一就是“权利在客户手中”，中国家电企业通过开展电子商务，正在进行流程再造。从这一点上看，信息化不仅仅优化企业管理的各个环节，而且还在深刻影响企业发展战略和企业管理理念，并把这些思想固化在企业管理的每个角落，而家电制造业和家电企业正在践行这一伟大行动。第4章 长虹战略转身世界五百强的企业没有任何一家是在高度集权的模式下做到千亿元的，而长虹组织模式改革的核心就是权力放下去。从2008年与IBM战略咨询部门接触酝酿转型开始，长虹就迈出了架构调整的第一步，而所有的管理架构调整是与高端制造业、服务业和国际化转型息息相关。这次长虹的组织架构调整是2004年以来规模最大影响最为深远的一次，在“7+3”的控股型集团组织架构出炉后也引起了业界的注意，这也为长虹接下来各产业集团的内生式增长创造了良好的外部氛围。大调整当赵勇2004年7月出任长虹集团董事长时，长虹还是一个彩电业务占集团收入超过80%的彩电制造商，当时长虹的管理模式其实是以彩电业务为“火车头”来带动空调、电池等业务的发展。多元化不仅是一个馅饼，同时也是一个陷阱，很多公司在多元化后出现失控的状态，而长虹在多元化的道路上也走出弯路，上世纪90年代长虹高速发展是建立在彩电专业化制造和高度集权的基础上，但是在进入空调等产业后没有做好，与高度集权的体制有关。赵勇上任根据彼时长虹亟待转型发展的这一实际，他出了长虹“一个原点、三根轴线”的“三坐标战略”。即：以电视、空调、冰箱整机为原点，在产业价值链方向，通过引进消化基础上的集成创新与原始创新，向关键部位、核心软件转移；在产业形态方向，积极寻求战略合作，拓展新的产业领域，向信息家电、IT产业转移；在商业模式方向，通过模式创新和缔结战略联盟，使长虹由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移，让长虹从传统的离散性交易模式向连续型交易模式转化。赵勇三坐标战略从传统的消费电子整机制造商出发，分析了长虹在产业价值链方向、产业形态方向以及商业模式方向上进行全新的布局，同时按照“有所为，有所不为”的思路盘活资产和优化资源配置和产业布局。赵勇回归让长虹的分权模式得以确立，2004年下半年开始一批“泛虹系”的公司开始出现，从音视频芯片企业虹微，到等离子屏制造商虹欧，再到OLED面板商虹视，通讯制造商国虹通讯、IT分销商长虹佳华、机顶盒制造商长虹网络技术、3C融合终端产品制造商长虹信息技术，以及收购的美菱电器、华意压缩，与东元合资的空调压缩机工厂，从涉足上游关键核心器件的显示屏、压缩机产业到进入手机通讯、IT分销等，通过收购、合作、合资等多种营运模式构建起集军工、多媒体、家电、零部件、服务、海外、新兴产业等矩阵式的多元产业集团。然而原有的模式显然不能适应这一调整。2004年前长虹的管理架构是传统的火车头式的，前面是一火车头，后面发展一个产业就挂一个车厢，而车厢多了肯定就跑不动了大了肯定不行。2006年长虹提出管理架构要从“火车头”到“联合舰队”的模式的改进，这次改革的重心就是以财务为主线、以利润为核心，而随着美菱电器、国虹通讯等新业务的进入，长虹需要新的部门来管理新业务。2006年长虹开始以产品线为主线，构建九大SBU（战略业务单元）。在明晰责权利的基础上，进一步推动授权经营。然而这一架构推行中遇到了不少问题，一是由于各部门缺乏协调机制导致资源浪费，二是有些部分的财务缺乏总部的管控，三是规模落后的产业的积极性不足，资源分配不合理，显然要改变这些弊端，长虹需要新一轮的变革，而2008年长虹开始酝酿改革，除了向IBM咨询外，长虹也在参考其他家电巨头的做法。具体来说，长虹将管理方面学习的标杆企业定位两家千亿级家电企业，包括海尔的管理经验以及美的激励机制，就是海尔“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，以及美的目标激励和考核体制。在长虹管理层看来，海尔的OEC管理法是海尔生存的基础，而美的通过非常完整的目标责任考核来实现企业的整体激励，这主要体现在集团与事业部、子公司的目标责任考核上，而这次长虹的变革将参考这两家企业的部分管理架构经验。2008年10月赵勇在长虹集团成立50周年的庆典上提出了从纯制造业向制造业基础上服务业转型的新战略，为此长虹集团同年也开始优化SBU架构，剥离职能部门服务、经营性职责，单独成立服务业SBU。然而前面的这些改革仅仅是改良性的，虽然长虹白电、长虹佳华等业务增长迅速，但是长虹的主业彩电的行业地位却下滑，同时海外业务也始终没有起色，于是海外产业集团开始组建，而新组建的平面显示核心部件业务则需要更加专业化的管理。2010年长虹开始新一轮组织结构调整，将联合舰队模式转变为动车组模式。2006年的改革主要是改革总部职能，让部分权利继续下放，这次调整则主要是要增强腰部力量，那就是产业集团的战略管控。这次改革后从机制上长虹把作业层、战略管理层和最后的控制层更清晰的来划分，集团总部相继出台了19个核心制度，集团总部要从品牌、投资、资本运作、技术战略等等这些方面进行了约束和控制，同时财务信息化来加强对经营风险的管控。沉淀与扩张长虹集团的三坐标产业布局对其销售规模和资产规模的快速提升则起到了关键性的作用。长虹集团的总体销售收入年均增幅达到30%，同时长虹集团净资产增加显著，2010年的净资产是2004年的三倍。这样的扩张使长虹产业结构得到了升级，实现了相关产业多元化的战略调整，降低单一产业风险，然而要实现下一步的千亿计划目标并完成三大战略转型，仅仅依靠组织架构的调整显然是不够的，长虹集团的技术研发体系和融资体系也不可或缺。长虹在IC设计、嵌入式软件、工业设计、工程技术、变频技术及可靠性技术六个方面持续建设核心技术能力。虽然长虹地处绵阳，但是通过在深圳、合肥、长春等地的产业布局也吸引了大量研发人才聚集，其在彩电一些后台和上游的前瞻性技术研发上是领先的。实际上，长虹在智能电视开发和内容服务平台建设上，以及等离子屏与整体的一体化设计制造上都是领先的，而在白电领域其在节能环保，特别是变频空调和高能效空调等领域都具备产品开发的优势。此外，在后台技术开发和产业化方面，长虹不仅是嵌入式软件、等离子显示、TFT基板工艺、液晶模组成本控制、3D立体光栅显示等方面都做到了行业领先，而这些技术长虹在等离子电视、3D电视、LED液晶电视，以及变频空调等终端产业的新技术产业化密切相关。与其他家电巨头相比，在资本运作方面长虹也有了自己独特的方面，首先在直接融资方面长虹已经拥有四大上市公司平台。2009年到现在四川长虹发行30亿元可转股债，美菱电器、华意压缩定向增发将为长虹集团的黑电和白电业务发展至少募集超过20亿元的资金，这些资金将对长虹等离子屏项目、节能环保冰箱、高能效冰箱压缩机等很多项目提供自己的资金支持。长虹集团也在酝酿将合适的优质资产置入香港上市公司中华数据广播其中，这将对长虹集团海外业务提供一个不错的融资平台。此外，长虹集团还成立创投公司，并积极开展旗下优质产业的上市辅导工作，结合国家相关规章制度，为其创造上市融资条件，据悉包括虹微、长虹网络技术等在内的很多公司都在积极酝酿上市。为做大长虹，集团将结合品牌影响力与庞大产业集群形成的资源优势，发挥近几年长虹在资本市场、企业并购领域积累下来的成功运作经验，在“有所为，有所不为”的原则指导下，采取市场、资金、品牌等作为重要手段，对外部资源实施补益性行业并购、创业投资，对内部产业通过多种手段进行优化与整合。对于并购企业的条件，四川长虹投资总监杨军指出，“为了完善公司的产品线，四川长虹将积极寻求合适的并购标的（产业相关互补，具有一定的市场占有率，品牌具有一定的影响力，具有一定的生产规模）。与此同时，长虹集团还积极利用公司在非主业资产经营、资本运作领域积累的经验，积极开展资产盘活工作，充分发挥资产效率与效益，其实在金融危机时长虹集团就提出了“蓄势、积膘”的资本策划，这为长虹接下来的扩张提供了条件。千亿新战略虽然长虹集团的组织架构调整过去10年中已经进行了多次调整，但是随着销售规模的提高和未来三到五年战略规划的抛出，长虹原有的SBU管理架构也到了进行新一轮调整的时刻，与收入已经超越千亿的海尔集团和美的集团类似的是，长虹启动改革中也将打造三级管理架构的投资控股型集团作为这轮改革的目标。值得注意的是，长虹集团这次架构调整是与未来的战略布局和战略转型相关的，从2008年与IBM战略咨询部门接触酝酿转型开始，长虹就迈出了架构调整的第一步，而所有的管理架构调整是与高端制造业、服务业和国际化转型息息相关。这次长虹的组织架构调整是2004年以来规模最大影响最为深远的一次，在“7+3”的控股型集团组织架构出炉后也引起了业界的注意，这也为长虹接下来各产业集团的内生式增长创造了良好的外部氛围。除了组织架构调整，长虹在研发体系、融资体系上也进行了改革，依靠四川长虹、美菱电器、华意压缩和中华数据广播四大融资上市平台，长虹将为集团的7大产业集团和3大直属事业部的发展投资提供条件，粗略估算未来几年为了实现千亿计划长虹集团的总投资规模将超过百亿元。2010年白电巨头美的集团的销售收入达到了1150亿元，加上2004年迈入千亿集团门槛的海尔集团（去年1357亿元），中国家电制造业出现了两家超过千亿规模的企业，这刺激了包括长虹、海信、格力、创维在内的家电巨头都借助发布各自企业的“十二五”规划的机会纷纷抛出了各自的千亿计划。2008年10月全球金融危机爆发后，中国政府先后出台的一系列刺激计划和各产业的调整与振兴规划，让中国的国内家电市场规模不仅没有出现外界预测的衰退，而且呈现出快速发展的态势，来自中国家电行业协会的数据，2008-2010年中国家电的平均增长率达到了15%左右，这显然要比之前几年的7%左右要快出很多。与此同时，虽然金融危机2008年-2009年上半年导致家电产品出口整体下降了近三成，但是从2009年下半年开始虽然有人民币升值、外币动荡等不利因素，但是家电行业出口也整体出现了较大增长，来自机电进出口商会的数据显示，2010年，白电出口额达到450亿美元，而视听产品出口额达到1000余亿美元，家电整体出口额达1500亿美元。整体来看中国家电2010年的规模已经超过2万亿元，这一数字已经超过了日本和韩国位居全球首位，然而从单一企业规模来看，中国的家电巨头则与日韩巨头相比依然有较大差距。工业和信息化部公布的关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见再次提出“培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌，其中龙头企业自主品牌出口比例达到本企业出口量的50%以上。”这3-5家企业集团的名单是很清楚了那就是去年收入超过500亿元的几家企业集团，比如说长虹、海信、格力、TCL集团等。在众多的千亿集团的种子选手中，长虹就具备了特殊的条件。全球消费电子的梯级转移如今已经到了第四波，即从中国的东部沿海地区向中西部地区转移，与其他家电企业到中西部投资设厂不同，总部位于绵阳的长虹的优势更为明显，其成为外资巨头中西部设厂重要的合作对象。据悉，2010年开始包括富士康、戴尔、惠普等等，大的消费电子行业，在成都、重庆、西安这一带转移明显，而为了降低成本包括富士康、微软、IBM在内的很多企业选择与长虹合资或合作的方式，这给长虹各产业的扩张带来了机会。为迎接C时代的来临，苹果、谷歌等IT巨头都开始有意进入彩电这一行业分羹，这说明这一行业并非外界认为的夕阳产业，而是充满希望，长虹应该抓住这次产业升级的机会。对于长虹等企业来说，这次得到的政府扶持是其冲刺千亿集团的重要外部支撑力量，其中总部对于地处西部的长虹集团来说，当地政府给予的政策支持也非常重要。这些企业所处的地方政府也将这些企业作为带动当地经济发展、产业转型的重要推动者，比如说四川省也将长虹列为5家千亿集团的重点培育对象，而绵阳市的千亿投资计划中，占当地经济半壁江山的长虹是当仁不让的最重要支撑。后三坐标战略随着长虹2010年在厨卫电器、LED照明等全新领域布局的完成，长虹集团2004年启动的三坐标规划也告一段落，而长虹集团从整体上迈入了后三坐标时代，而规模价值双增长的未来35年计划的提出，是否是对三坐标战略的一种修正呢？从2004年长虹提出“三坐标”产业发展战略，长虹开始进行了新的产业布局。“三坐标”战略是推动长虹近些年产业发展的关键支撑，同时也为长虹的千亿目标奠定了坚实的基础。的确如此，在三坐标战略提出前，长虹集团2004年的176亿元的收入甚至还不如1997年，而且出现了巨亏，而从2004-2010年长虹则保持了30%的复合增长率，已经具备了较为完善的产业架构、完整的产业链，通过采取包含内生式增长与外延式扩张等在内的多种手段，公司已积累了较为殷实的资金、品牌、技术资源。中国三星经济研究院的一份研究报告把中国的家电制造企业分为三类：泛行业制造商、专业制造商、多元化企业，长虹被归类为泛行业制造商，显然从当初的彩电大王到如今的全方位布局，长虹的三坐标战略居功至伟。长虹过去几年的利润并没有实现与规模的同步增长，同时在高端制造业领域，以及国际化方面长虹依然与同行存在较大差距，显然这是长虹提出价值与规模双增长战略的主要原因。长虹集团已经制定了未来3-5年的发展目标，即2013年，长虹实现销售收入1000亿元；2015年，长虹实现销售收入1500亿元，而要达到这一目标长虹的销售收入要达到每年18%左右的增长率。对于这一计划确定的原因，千亿目标主要依据各个子公司提出的奋斗目标，结合了行业平均增长速度，保持了前五年的年复合增长率，以及公司提出的整体要求制定的。值得注意的是，在千亿计划中承担了不同的责任，其中2010年三大主要销售收入主要来源于多媒体、