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源于实践的ERP123第章 源于实践的ERP123 ERP为企业管理而生 ERP是信息时代馈赠给企业管理者的礼物 ERP的价值需要成功实施才能体现 ERP一定有成功实施之路& 1.1 ERP是什么Gartner最初对ERP的定义：ERP是MRP (Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。”显然，在这个定义中，明显是制造资源计划的扩展应用。然而，今天现实中的ERP产品有供需链管理的影子，更多的确实是企业内部管理的内容。不管由于供应商们的炒作还是什么原因，ERP一词被公众接受的程度是极高的，有一点是十分肯定的，抛开严格的定义，它一定是企业管理信息化的内容。既然它已经被公众接受，不如面对现实更多地考虑一下它的管理属性、行业属性和技术属性。相信源于实践的概念还需要回到实践中去证明。1.1.1 ERP概念解析翻开有关ERP内容的书籍，几乎所有的作品都会在开始就介绍ERP的概念，或者引经据典深入阐述其内涵，或者融会贯通描绘其合理扩展的外延。当然，这其中不乏真知灼见，也是ERP学者们付出心血的结晶，正是这些真知灼见多年来不断地传播和实践，促成了今天企业普及ERP应用的局面。尽管在这些真知灼见中一定存在商业炒作的痕迹，但ERP的概念实际上已经演变为一个大众化的通俗概念，或者说是一个模糊的概念。一个被称之为泛ERP的概念似乎已经没有必要再深入细致地去定义它的内涵和外延，泛化的结果终于使其成为了企业管理信息化的同义词，即只要是企业管理信息化的内容都是ERP。这就是今天不管什么原因造成的客观现实。ERP概念的推出，也是管理信息化向前发展的一种需要，由于人们对它的陌生，需要给予大量的解释，需要一种相对固定的定义，给予相对明确的概念内涵和外延。此时，毫无疑问需要借助权威人士的明确定义以正视听。随着ERP在实践应用中商业价值的体现，所有供应商为了表明自己产品的先进性，都打出了ERP的旗号。所有应用企业关心的问题肯定不是什么旗号的问题，而一定是其应用价值的问题。恰好，本身这个概念的提出就是基于其应用价值的，而这个应用价值的根本就是使得企业完成管理信息化。追溯ERP概念的来源，肯定涉及MIS、MRP、MRP 等，这些概念都是企业管理信息化的一个子集，在ERP的商业炒作中往往都将ERP描绘成比这些概念更广泛、更先进的概念，这种演进过程随着量变而质变，干脆直接与企业管理信息化等同不就免去过多的争吵和解释了吗？所以将企业管理信息化与ERP等同起来好像是顺理成章的事情。而且ERP这一朗朗上口的说法既简明又已经被公众接受，何乐而不为呢？企业管理信息化是一个泛泛的概念，当ERP这个概念与它等同时，实际上意味着ERP已经被普遍接受，此时已经完全没有必要再去争论必须含有什么功能才是ERP，没有什么功能就不是ERP的问题。过去曾经有过的争论，基本上源于MRP这个ERP中的基本元素。随着应用的推广，似乎其他元素的扩展比这个元素更加迅速，这种客观上的事实极大地丰富了ERP的内容，以至于使得ERP足以成为企业管理信息化的代名词。而现今还要争论到底必须有哪些功能才算是ERP的话，只会显得过于学究，或者反而成为另外一种利益驱动的商业炒作了。当然，ERP肯定是与商业利益相关联的，最直接的关联者就是各类ERP软件供应商，不难设想，如果哪一个软件供应商能够炒作出另外一个概念而被大众接受，那不妨大家都跟着改一个称呼也未尝不可。但是估计现在这种形式下，在ERP已经被普遍接受的环境中，恐怕是要大费周折的。认为ERP是一个模糊的概念，丝毫都没有贬低ERP的意思。因为在现实生活中，人们通常所用的概念都是模糊的，这种例子比比皆是。例如，用“高个子”这样一个概念来表示一个人的身高，人们天天在用，人人都会用，但是有谁能够准确定义出到底多高才算是高个子呢？这一定是不能精确定义的概念。如果考虑到不同的民族，甚至它的范围都不能够确定(模糊数学里的率属度)。尽管如此，人们在使用这个概念时并不会产生什么歧义，并不因此而妨害人们对这个概念的使用。ERP是一个用来区别于手工管理的概念，也很难明确给出它的精确的定义，特别考虑到不同的行业应用ERP的内容也是大不相同的，相同的行业由于规模的不同应用的层次也是不同的，所以从这个意义上来讲ERP 是一个模糊的概念，只要是企业管理信息化的应用，都是ERP的范畴。很难给ERP划分出一个确定的边界。1.1.2 ERP的管理属性迄今为止，很多企业在谈到ERP时，总是会联系到实现ERP的工具，计算机及其网络应用似乎就是ERP。当然，这样的认识在所有有过信息化管理经历的企业中早已不存在，他们已经深深地体会到，ERP一定是一个管理项目，而非仅仅是简单的计算机应用项目。这就是ERP的管理属性。ERP借助于计算机工具，为企业管理打造了一个全新的工具。此工具是用来进行企业管理改造的，而管理的改造要怎样进行，需要从何入手，这样的内容全是企业管理方式和方法的问题，ERP就是这些方式和方法的承担者，且ERP的所有内容都是围绕这些方式和方法的，这是ERP的管理属性所决定的。ERP的管理属性使它完全可以归类为管理科学之列，而实际上ERP也是管理科学方法的实现者。甚至很多管理科学方法离开ERP都没有办法去应用。特别是所有被称之为全面管理的方法，如全面预算、全面成本、全面质量等。之所以被称之为全面，那一定是包含企业所有管理内容的，同时也就意味着需要深入精细全面的数据支持，而假如没有ERP给予这样的数据支持，所有这些方法都是无法应用的。现实当中罕见这些方法在企业中真正得到贯彻执行就是最好的证明。ERP不仅为这些方法的应用提供强大的数据支持，同时这些方法应用的全过程也都可以在ERP中实现。这是ERP帮助企业管理者控制企业的功能，是ERP管理属性的最典型表现。ERP的管理属性是所有ERP的用户都要给予高度关注的。1.1.3 ERP的行业属性任何一个企业必定属于某一个行业，不同的行业一定会有其相对不一样的管理。尽管企业管理已经成为一门学科，尽管不同的企业可能会具有相当多的管理共同点。然而往往行业特性这种相对的少数会起到最关键的作用。所以，作为企业管理软件的ERP，必须能够满足不同行业对管理特性的不同要求，这就使得ERP具有了行业属性。ERP(Enterprise Resources Planning)的直译就是企业资源规划，尽管开始时其中的企业肯定是指制造业。然而，如果能够容忍咬文嚼字的诡辩，则可以认为从字面上并没有限制企业只能是制造业，这不知道是定义中的缺陷，还是有意无意的结果。也许正是这个字面上的缺憾导致了今天泛ERP的概念有了成为现实的可能。这样的一个现实必然会带来扩展ERP行业属性的结果。毫无疑问，这样的扩展受到了ERP供应商的欢迎，其实也正是ERP供应商们从商业利益的角度促成了泛ERP这样一种客观现实。既然它已经成为一种现实，也不能够完全否定它的合理性，如果没有这种合理性的存在，相信不管是谁，想要将一种概念进行如此广泛的传播，并且深入人心，那绝对是做不到的。所以，现在对谁进行指责是毫无意义的，唯有承认扩大了的ERP行业属性。否则就只有祈祷万能的造物主尽快造就一个新的概念来取代ERP。今天ERP的行业属性不再被局限在制造业中的离散行业和流程行业，它已经扩展到了流通行业和服务行业，并且看起来这样的扩展是非常合理的。流通行业和服务行业也是企业，它也需要合理利用资源，所以也迫切需要进行企业资源规划，所以将其管理信息化称之为ERP也无伤大雅。核心的问题并不在于名称叫什么，而是所有企业在进行企业管理信息化的时候，都必须要考虑行业属性，不同行业的管理信息化内容一定是有差异的，流通行业和服务行业基本上就没有生产计划管理问题，而离散行业和流程行业的生产计划管理模式也是大不相同的。ERP软件除了在基础数据设置上留有很大的余地来满足不同行业对计量单位和物料描述维度的要求之外，也会提供大量的满足行业特性的组件来适应行业属性。1.1.4 ERP的技术属性如果想要深入了解ERP产品的设计，打开ERP产品，展现在你面前的是数十个功能模块，如果再进入这数十个功能模块，那么将会看到数千个功能点。更进一步的，这数千个功能点是如何配合的，它们是用什么软件语言写成的，该软件适合用什么样的数据库，该软件是什么样的技术架构，需要什么样的网络环境，是4000个功能点好呢，还是4100个功能点好。这些都是ERP的技术属性。严格地讲，企业客户基本上不需要太关注上面的大多数问题，这是属于软件技术的领域，是一个软件的专业化问题。今天已经形成的社会分工，将这样一个专业划分给了ERP软件公司，软件公司为了这样一个专业化问题，不惜招募数千个软件程序员和高级别的软件架构师来实现ERP软件的专业化要求。任何ERP软件供应商绝对不愿意做了大量投入之后血本无归，在社会上立得住脚的ERP供应商一定是能够满足ERP的技术属性的。当然不管怎么说，在企业选择ERP供应商的时候，仍然要对其技术做出判断，但由于专业化问题的存在，所以对其产品技术属性的判断从社会反响中得出结论肯定要容易得多。& 1.2 什么是ERP123从第一个中国企业应用信息化管理至今已有二十多年的历史，而最近的十年才是中国企业信息化管理真正发展的十年，这十年是ERP实施的艰辛历程，有着失败和成功的体验。不管ERP软件的供应商还是实施ERP的企业，不管成功者还是失败者，除了他们的叹息和庆幸之外，他们在这十年艰辛历程中做了最有价值的探索，从实践中为中国企业实施ERP找到了一条成功之路。1.2.1 ERP123的定义其实，ERP123不需要有一个严格的定义，ERP123是一种ERP的实施步骤，是保证企业ERP实施成功的一种最佳顺序，是评价ERP应用程度的一种阶段性标准。它将企业实施ERP的所有内容分为三个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定一定要按照ERP实施时所涉及的管理功能来进行分类，那么，ERP123如图1-1所示。图1-1 ERP123由图1-1中可以看到，这样的划分就是一个实施步骤，这样的步骤遵循了由简到繁的原则，符合循序渐进的一般事务进展规律，能够保证企业管理数据的可承接性，当企业进行了统一的标准化编码以后，能够最好地达到数据共享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性，充分体现ERP整体应用给企业带来的价值。由于在实施ERP的企业中，很多都是集团企业，他们必然有许多集团化应用的要求，所以在这里也将集团化应用的内容做了划分。根据不同的企业应用，在ERP1当中，以财务业务的同步管理为基础，集团应用中必然会有集中财务管理，或者集中销售、集中采购的管理要求，这些内容都属于ERP1的实施范畴，当然伴随着集中销售和采购，也许还会有供应商和客户的协同管理，同样是在实施的这一阶段完成的。在ERP2的计划管理当中，很可能就会涉及多个工厂的计划同时协调的问题。而在ERP3当中，所有的全面管理内容对于集团化企业而言，可能都是针对多个组织来进行的。建议企业实施ERP从ERP1开始，这是多年来的实施成功经验给予我们的启示。当然，这种启示是经过经验教训的总结和若干理性分析才展示在我们面前的。1.2.2 ERP123的价值1. 管理提升是渐进的任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管在建车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就得到了提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。而ERP提升企业管理水平的过程则要复杂得多，企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是会涉及所有管理人员观念的转变，观念的转变肯定不是一个简单的过程。中国的改革已经经历了三十多年，回顾这段改革的历史时，很早就已经有了权威们的评价，认为改革其实最根本的就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP就是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。ERP123将ERP的实施过程分为三个阶段，它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务而匆忙上马，这种蛮干最终都因急于求成而导致整个实施过程失败。这样的例子绝不鲜见。2. 投资风险必须控制企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是要造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意地开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而极大地挫伤了企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。ERP123是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP风险控制方法。一般来说，ERP123可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入为企业带来的好处。ERP123使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERP1的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能为企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施ERP的企业警示了这一点，不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，结果分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口是根本就做不完的，销售、财务、生产、采购之间的密切关联岂是通过做接口可以满足的，最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此呢？管理职能间的密切关联并不随企业规模大小而改变。3. 实施能力需要积累首先让我们摘录一段“博锐管理在线 ”2005年初发布的一篇题为“企业ERP实施能力成熟度分析”的文章中的一段文字来作为对初期实施ERP企业实施能力的认识。这段文字如下：初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以至于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功”。 此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。上面这段文字某种程度上反映了企业初始实施ERP的一种普遍情况，字里行间隐喻着对ERP的一种神秘感，不知从何入手，侥幸取得成功，个人英雄主义浓厚。其实ERP的实施并没有可怕到“暗无天日”和“胆战心惊”的地步，关键在于如何具备实施能力。ERP的实施能力是两个方面的，即软件供应商的实施能力和企业的实施能力。软件供应商的实施能力在于对软件的透彻解析及相类似企业的应用承袭，而企业自身的实施能力则在于对本企业业务的透彻理解和应用需求设计。比较这两方面的实施能力，软件供应商的实施能力是相对固定的，也是相对被动的。而企业自身的实施能力则是动态的(特别对于初始实施ERP的企业)，而且是主动的。所以，企业ERP实施成功在较大程度上是取决于企业实施能力，但不可能要求企业一开始就有较强的实施能力，企业的实施能力一定是一个逐步积累达到较强的过程。ERP123就是充分考虑到了企业实施ERP的能力，必须经过一定过程的积累才能够具备，从而将ERP的实施分为由简到繁三个阶段，极大地降低了初始实施ERP的难度，便于企业实施能力的积累，提高实施ERP的成功率。4. 用阶段性成果树立信心可以认定几乎所有的软件供应商或多或少总会遇到这种尴尬的局面：某个客户的ERP项目几乎永无验收之日，客户方的需求似乎永无止境，而软件供应商的实施投入早已经超过预算。在这种局面中，双方无疑都是受到损失的，供应商往往不会再对这样的客户进行投入，因为这样的投入很可能是无休止的，即便在还有项目应收款的情况下也是如此。客户方由于实施没有完成，很可能还在手工和计算机两套系统并行，不但没有享受到ERP带来的效益，反而因为实施ERP使得企业管理的工作量大大增加，何时能够完成完全没有时限。出现上述局面的主要原因之一就是双方在实施前没有进行严格的项目界定，致使实施后没有一个可操作的验收标准，双方各执一词，不能达成共识，结果就是对双方都造成较大的损失。要避免这种局面的产生，当然可以通过一些沟通，双方达成一些谅解，各自做出一些让步等方式。然而最根本的解决办法就是要确定一个阶段性的标准成果，以此来作为项目验收的依据，从根本上分清责任，避免尴尬局面的出现。ERP123就是一个ERP实施中阶段性成果的划分标准。将企业ERP的实施按照ERP123划分阶段之后，可以在每一个阶段都有一个明确的实施目标。该目标明确定义了在这一阶段中实施要达到的效果，也即ERP带给企业的价值体现，有了这样的标准，也就有了操作性很强的项目验收依据。这是避免尴尬局面出现的最根本的解决办法，是使得软件供应商和ERP实施企业能达到双赢的措施保障。尴尬局面的出现还会带来一个较大的负面影响，那就是极大地挫伤了企业实施ERP的信心，进而造成对项目的致命伤害。ERP项目是管理项目，在实施中管理人员的积极参与是项目成功的必要条件，ERP项目实施中通常讲的“一把手工程”，就是因为要涉及各管理职能，要调动各级管理人员的积极性，只有“一把手工程”才能达到所要求的力度。所以，挫伤了各级管理人员实施ERP的信心是对项目的致命伤害。ERP123所划分的阶段成果，是由小到大、由简到繁、逐步显现的。应该可以引导企业管理人员对ERP的价值逐步认识，从而对企业成功实施ERP的信心逐渐增强。这种过程是最有利于ERP循序渐进取得实施成功的。5. 应用水平的评估标准随着企业ERP项目的快速增长，各种各样的有关ERP的研讨会也层出不穷，而其中尤以各种评比、选择最佳更为突出。纵观在各种场合和会议上被评为最佳信息化管理的企业，不难发现其应用程度是各不相同的。评选最佳的初衷应该是选出应用最好的企业，给其他企业作为实施ERP的榜样，然而如果没有一种应用程度的衡量标准，则榜样的力量就会被减弱，同时也使评选主办方的权威性受到了质疑。所以从这个角度出发，最好能有一个对ERP应用程度的评价标准。ERP123就是一个评价企业ERP应用程度的评价标准。它将ERP的应用分为ERP1、ERP2、ERP3这样三个应用级别，分别标志着企业应用ERP的三个程度等级，对不同企业进行ERP应用评价时，可确定是在哪一个应用等级上进行评价，应用最好的企业当然应该是同行业中应用等级最高的企业。同样，这种评价标准也完全适合企业内部对ERP进行实施等级的评价，用来衡量企业对ERP的投入所取得的效果。1.2.3 ERP123的具体内容ERP123的阶段价值如图1-2所示，底层为企业信息化基础，是企业实施应用ERP的基本条件，有了这个基本条件，首先实施ERP1，完成财务业务同步管理，将企业这盘复杂的账彻底计算清楚，这也是任何企业管理者必须首先要完成的。其次实施ERP2，建立企业的计划管理体系，构建企业销售、生产、采购三者之间精准的数量关系，同时也优化了企业这盘账，最大限度地减少了企业浪费。最后实施ERP3，以最佳的方式执行企业已经做出的精准计划，从而实现企业的最佳经营模式。本节将对ERP123的具体内容及价值进行阐述。而企业信息化管理基础则在下一节专门说明。 图1-2 ERP123的阶段价值1. 财务业务同步管理ERP1对于实施ERP的企业而言，其价值就在于完成了企业财务业务的同步管理。财务业务同步管理的实现方式如图1-3所示。财务业务同步管理意味着：企业销售生产采购业务运作中产生的各种原始凭证能够实时地生成记账凭证，从而将业务发生的情况实时地反馈到财务中去，做到真正意义上的财务对业务的实时监控。实现了这样的管理技术，为企业管理带来的最大好处就在于，企业天天都可以算细账，不难设想，对于一个有几千万业务量的企业，通过算细账而节约几十万甚至百万应该是没有问题的。那么，如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢？图1-3 财务业务同步管理的实现方式ERP即企业资源规划，它的作用就是帮助管理者对企业进行管理，而管理者管理企业的目的就是获取利润，这应该是没有什么异议的。那么，利润为何物呢？利润销售收入费用。至此你不难想到，这完全是一个财务概念，它充分反映了财务对管理的重要性。算细账的意义就在于，销售生产采购每日的情况实时反映到销售收入和费用这些财务科目上，从而真正做到对企业经营的实时监控。由于信息化可以做到凭证的细化，因此这样做还相当有利于对单个品种的效益分析，而对品种的盈利能力的分类，又直接影响到产品价格与促销管理。此外，做到财务业务同步管理就可依据凭证追溯到每一项业务，达到真正的业务监控，也使得企业的各种计划和预算都有可能随时得到控制。企业算细账的细致程度，也就是企业管理的精细化程度。手工管理由于根本无法做到财务业务的同步管理，所以它只能是粗放的管理。而任何一个企业管理者，要想把企业管理好，首先就必须要把企业这盘账算清楚，如果没有这个条件，任何管理都是无从下手的，而恰恰手工管理的粗放性面对复杂的企业账目根本无法做到算细账，如果还是一个集团企业，那就更加困难了。所以，不管单一企业还是集团化企业，首先将算清楚企业这盘账作为提升管理的第一个目标是管理改进的开始，当然这也自然就成为了ERP的开始，将其称为ERP1。2. 建立计划管理体系当企业管理者将企业这盘账算清楚之后，一定会做这样的思考，为什么我的企业会是这样一盘账呢？答案是显而易见的，因为你要销售那么多，所以就要生产那么多，同样也要采购那么多，结果就是这盘账。ERP2是企业实施ERP的第二步，这一阶段要解决的核心问题就是建立企业的计划管理体系。回答管理者企业为什么会是这样一盘账。当你的计划时间是以一个月为单位时，你的库存将延续一个月，而当你的计划时间以天为单位时，你的库存最多就是一天。另外一个问题就是企业能够将多少种物料纳入计划管理之中，手工管理和信息化管理在这种数量上肯定是存在天壤之别的。以制造企业为例，这个计划管理体系就是销售、生产、采购计划的关联和协调，如图1-4所示。图1-4 制造企业的计划管理体系对于离散型制造企业来讲，其产品结构完全可以用MRP管理模式中的BOM(物料清单)来描述。这就意味着可以用MRP管理模式作为企业实施信息化的计划管理模式，企业计划从销售计划开始，销售计划又是依据销售订单及预测而产生，企业根据销售计划制订生产计划，即根据销售计划内每一个产品的物料清单(BOM)，对每一个产品的相关需求进行计算，同时将相同的物料需求进行合并，得出总的物料需求，其中包含总的采购件需求、生产件需求和委外件需求。然后再根据各需求件查询相应的可用库存，用总的需求减去可用库存，就得到各类物料的任务订单。采购件生成采购订单和采购计划，生产件生成生产订单，委外件生成委外订单，委外订单可视为特殊类型的采购订单。该计划管理体系要解决的问题就是：要销售什么、销售多少，就生产什么、生产多少；要生产什么、生产多少，就采购什么、采购多少。计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足客户交货，同时还要减少停工待料和库存积压。其价值体现在通过协调来减少浪费，通过协调提高企业的销售交付能力。该计划管理体系的计划是围绕产品生产展开的，它需要产品数据标准化的支持，需要对每一个要做计划的产品都按照标准数据建立物料清单，在此强调这一点，就是为了进一步指出作为信息化基础的数据标准化编码对企业信息化建设的重要性。3. 完成企业最佳经营模式当企业实施完ERP2之后，实际上有了一个精准的计划，这个计划将企业的销售、生产、采购之间的数量关系进行了准确的协调，最大限度地消除了企业中的停工待料和库存积压。那么，接下来的问题就是如何以最好的方式来执行这个计划，这就是ERP3要解决的问题。它包括检查完成计划能力的能力规划管理，保障计划顺利执行的车间生产控制管理，确保采购资金合理安排的资金管理，控制以最低费用执行计划的预算管理，控制生产质量的质量管理，等等。比之于ERP2，ERP3已经涵盖了企业内部管理的所有方面，在生产物流方面，它实现了更加精细化的管理，增加了车间管理、委外管理、能力计划等内容，使得企业管理在计划协调带来的效益之外，还能做到以最好的方式将产品生产出来，当然这里指的是以最短的时间、最低的生产费用。所以，它是计划体系更深入的应用，也是计划之后的精耕细作，使企业资源得到最大化利用。除此之外，ERP3中的预算管理完全可以扩展到全面预算管理。如果泛谈预算管理，可能很多企业都在做预算管理。然而当你的企业在没有实施信息化管理时，或者你的信息化管理系统中并没有做到财务业务同步管理，那么，基本可以判定，你的预算管理仅仅只是一个设定的目标，企业运作能否达到这个目标只有到期末才能知道，个别严格管理的企业最好的情况也许能做到在季度末或月末，根据对目标的差异调整经营运作，这就是通常意义上的事后管理。长此以往，绝大多数企业的预算形同虚设，完全失去了用预算来控制经营运作的初衷。ERP3实施的预算管理，由于有ERP1财务业务同步管理的基础和ERP2计划协调的手段，使其能将预算管理的优点发挥至最佳。财务业务同步管理使得企业天天都可以算细账，且天天的细账都可以直接对应到预算项目上，也即天天都看得见预算执行情况。而计划协调手段则给管理者提供了一个灵活调整企业经营运作的工具。所以此时的预算管理才真正达到设定目标，并且控制企业经营运作按照目标进行的作用。ERP3的实现，基本上意味着传统管理方式的彻底改变。这种传统管理方式就是指汇报管理制。在企业信息化管理系统实施前，在企业管理的各个层次中，上级对情况的了解，基本上是通过下级的汇报来进行的。这种汇报制除了有滞后性的特征外，还有一个最大的弊端就是掩盖了隐患，因为人的本能促使下级对上级汇报时报喜不报忧。整体信息化管理系统的实现，将使这种传统的汇报制没有存在的必要。上级对经营情况完全可以通过ERP系统有清晰的了解，当上级主动找下级时，多半是问其为什么出现问题，准备怎样处理解决。或者就是下级表现出色要给予奖励和表扬，或许是要加薪了。& 1.3 ERP123应用基础在企业开始实施ERP之前，必须要建立好企业的信息化基础，这个基础包括三个最重要的内容：其一为企业的数据标准化工作；其二为对企业的管理工作进行专业化分工；其三为建立企业价值评价体系。这三项工作是建立企业信息化管理大厦的地基，有了坚实的地基，才能按照ERP123构建企业信息化管理的大厦。1.3.1 企业数据标准化工作企业的信息化管理就是采用计算机系统来帮助管理者进行高效的管理，一个最根本的问题就是如何让计算机能够识别每一个管理对象。计算机并不如人一般可以通过耳听、眼看等感观来进行识别。它唯一的识别方式就是编码，要想充分利用计算机的超高速运算，就必须要对企业的所有管理对象进行编码，并且要做到每一个管理对象的编码都是唯一的。要进行的管理对象编码包括：(1) 产品系列编码：产品编码、原料编码、辅料编码、半成品编码、在制品编码、包装材料编码等。(2) 对外系列编码：客户编码、供应商编码、委外供应商编码等。(3) 仓库系列编码：仓库编码、库区编码、库位编码等。(4) 组织系列编码：部门编码、人员编码、职务编码等。(5) 设备系列编码：设备编码、备品备件编码等。当然，绝对少不了财务的科目编码。数据标准化工作是企业进行信息化建设的最基础的工作，是信息化系统整体化和数据共享的基本保证。以往企业信息化系统的失败，在很大程度上是由于标准化工作的失误造成的，或者是根本就没有特意地做标准化工作。可以想象，当ERP实施工作快完成的时候才发现编码不统一，是否是前功尽弃呢？能将就用吗？1.3.2 管理专业化分工企业管理专业化分工最大的主题就是企业物流和商流的分离，如图1-5所示。那么，为什么要进行企业管理的专业化分工呢？图1-5 企业管理专业化分工社会的每一次进步其实都是社会化分工的结果，今天信息时代促成了社会的巨大进步，可以说是由于有了IT行业这么一个社会化专业分工的结果。同理，要促成管理进步，必然要进行管理的分工。对于企业来讲首先是物流和商流的分工，即生产、库存、运输属于物流，而采购和销售则属于商流。分工的结果是采购和销售不再需要关心货物的进出和检验，而只要把精力放在客户和供应商，而生产物流系统则只要做到照单作业，从而达到提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中，还存在进一步分工的问题，如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客户管理、供应商管理等。物流中的生产作业管理、拣货管理、配送管理等。都还需要进一步的专业化分工。这种专业化分工就是要将复杂的工作分为几个简单的工作来做。当你对企业进行了这种工作细分之后，将会极大地简化信息化建设的实施过程，较大地提高ERP实施的成功率。如果你对这样做的效果还有疑虑，不妨想一想，其实计算机本身就是专业化分工带来高效率的最典型的例子。计算机内部的分工已经细到了不能再细的程度，简单到最后只有0和1，结果终于有了每秒数百万次的计算效率。1.3.3 建立财务信息化管理基础ERP即企业资源规划，它的作用就是帮助企业管理者进行企业管理，而企业管理者管理企业的目的就是获取利润。那么，如何来衡量企业所获得利润的多少呢？显然，必须对企业整个运作过程进行评价，把原辅材料、包装材料、半成品、在制品、产成品的增值过程做清楚的记录，而这个增值过程的记录，就是将物料的数量和价值量进行统一，即记录一定数量物料的价值量，这种评价过程就是做财务记账凭证的过程，同样当产品实现销售收入时，也是一定数量产成品所取得的收入，也是销售量与收入的统一。企业运行所需的固定费用，同样需要用财务凭证的方式记录下来。通过所有这些凭证做账，最终才能衡量企业所获取的利润。由此，我们不妨把财务管理系统称为企业价值评价体系，它将帮助企业对所有的工作进行价值评价，其中最主要的当然是对原辅材料、包装材料、在制品、半成品、产成品的增值过程进行价值评价，使得企业不单纯追求高效率，而是要在获取效率的同时也要获取效益。这是企业一切工作的衡量标准。因此，把建立这个价值评价体系作为建立企业信息化管理的基础工作。可以设想，如果没有这样的基础，企业的任何其他管理系统所起到的作用都会是相当有限的，因为此时任何业务系统不管做得多么好，最终不能反映到财务上来，也就不能对企业的经营结果进行评价。在这种状态下的业务系统最多只能是对局部业务管理工作效率的提高，不能提高企业的管理效率。价值评价体系即企业的财务管理系统，其构成如图1-6所示。图1-6 价值评价体系的构成图1-6是一个完整的财务系统构成，作为信息化管理系统的基础，最基本的要做到虚线下面的部分，有了这一部分，才可以开始建设ERP系统，或者说，如果没有这个基础，ERP系统将失去其最根本的、服务于企业管理的意义。& 1.4 ERP123方法论在企业实施ERP的实践中，确实有许多失败的案例，这些案例已经足以证明ERP实施的复杂性，ERP123为企业实施ERP系统而生，它在总结成功经验的基础上，为企业实施ERP探索出来的方法论将指导企业实施ERP走向成功。1.4.1 为什么从ERP1开始企业管理就是对企业的运作流程进行的管理，对于一个生产性企业来讲，看起来其流程是比较简单的，无外乎就是销售、生产、采购三大职能驱动原辅材料到产品的转换，再加上库存和财务两大职能展示物料的状态和价值，如图1-7所示。图1-7 企业的运作流程管理这个企业流程看似简单，可是当我们要对这个流程中每时每刻发生的事都进行记录时，就会变得相当复杂，而这种记录正是企业管理所要求的，因为每一步管理操作都意味着一种责任，都与企业核算息息相关。在手工管理状态下，管理者们为了记录这些内容，用了成百上千种表单，并且这些表单每时每刻都在不同的部门中产生着，它记录着企业管理中的每一步操作。对于有一定规模的企业，或许每天都有上千张这样的表单。可以设想：这些表单确实记录了企业管理的各种业务操作过程和责任人，但是这样多的表单使得统计工作变得十分繁琐，以至于很多企业都只能对这种统计工作进行简化，而简化的结果就是使得数据分析工作的价值大大降低，甚至很多分析工作都无法进行。例如，企业可能每天都有几十张入库单，然而，在手工管理状态下，财务不可能为每一张入库单都做一张凭证，甚至都不可能为每天的入库单做一张凭证。结果只能简化为每周的入库单汇总做一张凭证，甚至每月的入库单汇总做一张凭证。这样，就极大地降低了凭证数据的分析统计作用，特别不利于企业对单品进行成本核算。这就是繁琐的数据处理工作对管理的简化，致使管理工作不能细致深入，通常称之为粗放式管理。企业实施ERP就是要改变粗放式管理为精细化管理，实施ERP从ERP1开始，就意味着要首先解决繁琐的数据记录及处理问题。实施ERP1完成财务业务同步管理，就是要用计算机系统来记录企业管理的每一步操作，代替成百上千种单据所起的作用，使得财务对业务的反映不是每周一张汇总凭证，而是每时每刻的。这是企业实施ERP要做到的第一步，也是最基础的ERP系统，做到了这一步，也就是企业走上了信息化管理的道路，对于许多中小企业来讲，甚至这一步就是ERP的全部。这主要是取决于企业的规模和所属行业，对于规模较小的企业并不一定需要一个所谓完整的ERP。所以，ERP1是最初级的ERP系统，它所要完成的财务业务同步管理将企业管理中应用的成百上千种单据用计算机管理的方式所取代，使得管理能够精细化，使得财务对业务能够实时评价，不管企业需要什么程度的ERP系统，都只能从ERP1开始实施。如果没有ERP1的财务业务同步管理为基础，更高一个层次的ERP是无法完成的，甚至难以想象没有做到ERP1的会是什么样的系统。1.4.2