企业信息化项目调研报告.docx

XXX集团调研报告 XXX企业信息化项目调研报告金蝶软件（中国）有限公司版本号：1.22011-06-23文档控制文档位置版本更新纪录当前版本日期(2011-06-23)预计版本更新日期(2011-6-24)版本更新日期更新简述作者1.02011-05-25新增罗万准1.12011-06-04修改罗万准1.22011-06-23修改罗万准审批该文档需要经过如下人员审批姓名角色/职务分发该文档分发如下人员姓名角色/职务 Page 2 of 82 2022-12-13目录1.调研概述51.1调研背景51.2调研目的51.3调研范围和方式62.XXX企业业务现状与业务需求72.1整体业务流程72.1.1组织架构图72.1.2整体业务流程图72.1.3整体业务描述102.2供应商管理112.2.1新增供应商业务管理112.3物料采购业务管理142.3.1物料采购管理业务流程142.3.2物料采购管理业务描述162.3.3物料采购管理业务难点182.3.4物料采购管理业务核心需求182.4采购订单变更业务管理192.4.1采购订单变更管理业务流程192.4.2采购订单变更管理业务描述202.4.3采购订单变更管理业务难点212.4.4采购订单变更管理业务核心需求212.5采购退货业务管理222.5.1采购退货管理业务流程222.5.2采购退货管理业务描述232.5.3采购退货管理业务难点232.5.4采购退货管理业务核心需求232.6整件委外加工业务管理242.6.1整件委外加工管理业务流程242.6.2整件委外加工管理业务描述262.6.3整件委外加工管理业务难点262.6.4整件委外加工管理业务核心需求262.7工序委外加工业务管理272.7.1工序委外加工管理业务流程272.7.2工序委外加工管理业务描述292.7.3工序委外加工管理业务难点292.7.4工序委外加工管理业务核心需求292.8仓库业务管理292.8.1物料入库业务管理292.8.2代保管物料业务管理322.8.3物料计划出库业务管理332.8.4物料非计划出库业务管理352.8.5静态物料盘点业务管理372.8.6动态物料盘点业务管理392.9销售业务管理402.9.1国内产品销售业务管理402.9.2国外产品销售业务管理422.9.3国内配件(自制件)销售业务管理442.9.4国内配件(领用件)销售业务管理472.9.5国外配件(自制件)销售业务管理492.9.6国外配件(领用件)销售业务管理542.9.7成品海运业务管理572.9.8成品陆运业务管理592.10质控业务管理612.10.1OEM件入库质控业务管理612.10.2生产过程不合格品(设计原因)处理业务管理642.10.3生产过程不合格品(车间原因)处理业务管理662.10.4生产过程不合格品(供应商原因)处理业务管理672.10.5海运发运过程质控业务管理692.10.6委外检验业务管理712.10.7质控部售后服务业务管理732.10.8质控部质量通告业务管理752.11主数据管理762.11.1物料编码762.11.2BOM773.附件(相关报表、表单电子档)823.1排产表823.2各部门组织架构图82详细内容参考823.3随货清单821. 调研概述1.1 调研背景1 企业背景XXX（集团）股份有限公司（简称：XXX集团）初创于1980年1月，XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX。        XXX工厂(以下简称XXX企业)产业是XXX集团目前所确立的重点发展业务，目标是“为全球市场提供一流的陆路运输装备和服务”，同时推动中国公路运输装备的现代化。XXXXXXXXXXXXXXXXXX。2 项目背景XXX企业在企业快速成长的过程中，形成了自己独特的管理经验和优势。为进一步提升企业管理水平，优化规范管理流程，消除信息孤岛就成为了当前管理的重要工作，具体的讲，为实现XXX企业的产、供、销、设计、财务等环节的信息共享和业务互通，加强协作与配合，为实现销售与生产部门间产销协同，即销售可以随时掌握生产进度，生产了解客户订单要求 ；为实现业务财务一体化，即业务数据及时传递到财务，财务报表有可靠的来源和依据；为企业和集团决策提供准确、全面、及时的经营数据，为实现与集团销售公司、集团财务部、集团采购部等相关业务部门的信息互通，适应企业未来发展的需要。XXX集团、XXX企业、金蝶、ZZZ四方联合打造XXX企业具有先进性和可靠性的信息化平台1.2 调研目的本次调研的目的是了解XXX企业的财务、供应链及生产制造业务现状及对相关业务信息化的需求，为XXX企业业务流程优化、业务蓝图的编写提供依据。1.3 调研范围和方式本次调研范围限于与本次实施范围相关的部门或组织、个人。日期调研对象调研内容方式11-05-12上午XXX企业营运部张三、李四对营运部部门组织架构和岗位职责及接单、订单处理、成品销售等业务进行调研调研会议11-05-12下午XXX企业营运部张三、李四XXX企业技术部张三、李四对营运部进行补充调研对技术部产品设计业务进行调研调研会议11-05-13上午工程装备部张三、李四对工程装备部业务进行调研调研会议11-05-13下午XXX企业技术部张三、李四制造部王五、马六对技术部进行补充调研对制造部进行了部分调研调研会议11-05-16全天物料部张三、李四对物料部仓库业务进行调研调研会议现场交流11-05-17全天采购部张三、李四对采购部供应商管理、采购计划、采购价格、采购合同、外协等业务进行调研调研会议11-05-18全天财务部张三、李四等对财务收付款及核算业务进行调研调研会议11-05-18下午营销服务部张三、李四对产品销售及零配件销售、发运业务进行调研调研会议11-05-19全天财务部张三、李四等对财务收付款及核算业务进行调研调研会议11-05-19下午质控部张三、李四对质控部在物料入库、生产过程及产品销售、发运过程的业务进行调研调研会议11-05-24全天制造部张三、李四，技术部钱七对生产计划、生产过程的业务进行调研调研会议11-06-14上午采购部张三、李四对调研报告初稿中采购业务进行沟通确认沟通会议11-06-14下午物料部张三、李四对调研报告初稿中仓库业务进行沟通确认沟通会议11-06-16全天营运部张三、李四对调研报告初稿中计划、销售业务进行沟通确认沟通会议2. XXX企业业务现状与业务需求2.1 整体业务流程2.1.1 组织架构图XXX企业整体组织架构如下图所示：图1说明：与本次实施范围相关的营销服务部、技术部、工程装备部、采购部、物料部、制造部、财务部的组织架构图参见表末附件中的各部门组织架构图2.1.2 整体业务流程图由于XXX企业在国外车与国内车的业务处理上有较大不同，因此现状整体流程分为国内车业务与国外车业务，分别如下图所示：2.1.2.1 国内车业务整体流程 Page 7 of 82 2022-12-13图22.1.2.2 国外车业务整体流程图3 Page 67 of 82 2022-12-132.1.3 整体业务描述按照业务领域将XXX企业整体业务分为以下几大部分：2.1.3.1 供应链业务供应链业务主要包括以下3大业务过程：l 采购业务采购业务采购部采购计划员根据订单特点编制不同的采购计划，采购员则根据采购计划制定采购合同(订单)发给供应商，在与供应商确定后由供应商进行供货。l 销售业务销售业务包括对成品(整车)的销售管理及对零配件的销售管理。l 库存：物料部负责对供应商送来的物料进行收货，包括外协厂商送来的外协成品，在质控部质检合格后将物料入库，对生产用料进行备料和发料，并对物料库存进行盘点等业务管理。此外物料部仓库还对供应商代保管物料进行入出库及库存管理。2.1.3.2 生产制造业务l 生产计划生产计划指为完成订单，营运部根据评审通过的销售订单制定各业务部门的各业务环节交期安排，制造部为完成产品生产而进行车间生产计划。l 生产执行生产执行指制造部车间根据生产计划进行实际生产作业，并根据生产计划进行领退料、工序管理、工序转移汇报等业务操作。2.1.3.3 财务业务本次专车信息化财务部分包括标准财务（总帐、报表、固定资产、出纳）、供应链成本核算及将来的生产成本的核算。财务核算管理是基于业务为源头的核算管理，供应链业务数据的规范、及时、准确将是财务核算管理提高的基础。2.2 供应商管理2.2.1 新增供应商业务管理2.2.1.1 新增供应商管理业务流程图42.2.1.2 新增供应商管理业务描述业务流程说明如下：1 采购部找到潜在供应商或者由其他部门推荐供应商或者由集团分配统购件供应商2 采购部对供应商提供的相关资质证明或材料进行审核3 供应商在通过资质审核后将样品送到采购部4 采购部组织技术部，质控部一起对样品进行确认，安排试用，跟踪试用结果，技术部在样品试用报告上签署试用意见，质控部签署试用结果5 在样品通过检查后如果还需要对供应商进行现场考察，则组织采购部、技术部等相关部门进行现场考察6 现场考察通过后供应商提供小批量物料进行试用，不需要现场考察的供应商则直接提供小批量物料进行试用7 如果试用合格则把供应商升级为正式供应商其他说明：1 大部分供应商由采购部自行发掘2 对于由集团指定的供应商，一旦指定即成为合格供应商，由集团跟供应商签订供货协议。3 集团通过邮件形式告知工厂统购物料的年度价格，工厂下订单采购物料时，价格根据集团通知的统购物料价格清单为准。采购部每个月提供针对这些供应商的到货及时率、到货数量，质量情况等数据给集团4 工厂对集团指定供应商没有淘汰权限，只能由集团参考各工厂上报的到货及时率、到货质量等数据来决定是否淘汰供应商5 每年会根据到货及时率、到货质量等情况对非统购供应商进行评定，根据评定结果确定是否取消供应商供货资格6 目前样品分为免费试用跟付费购买两种情况，大部分样品都是免费试用，样品不用还给供应商7 对于免费试用的样品按0价格入库，若要用到产品上则按0价格出库并标识对应的工作令8 对于免费试用的样品，库存成本分摊到在样品入库后的下一批相同物料上9 目前到货及时率以±2天为准，超过此范围的交货记录，需采购员根据回忆过去一段时间的交货延迟情况，判断是否及时10 质检合格率则给每个供应商30分供扣减，每次不合格扣除5分，最后按照事先设定的淘汰分值来进行淘汰2.2.1.3 新增供应商管理业务难点1 暂无2.2.1.4 新增供应商管理业务核心需求1 新的EAS系统中的预计到货时间应为采购员在系统中最新更新的交货时间为准，不能取第一次下单时的预计到货时间2 物料到货入库时，EAS系统及时记录其交货准时性，如预计交货期和实际入库的日期之间的差异在3天以内，则交货结果为准时；如预计交货时间比实际到货时间晚3天以上，则交货结果为延迟；如交货时间比实际到货时间早3天，则交货结果为提前3 EAS系统能准确地统计出供应商月度的交货准时性结果，每个订单的预计交货时间和实际到货时间的明细2.3 物料采购业务管理2.3.1 物料采购管理业务流程图52.3.2 物料采购管理业务描述业务流程说明如下：1 采购计划员在接到营销服务部的订单通知后根据订单特点编制不同的采购计划，各种计划类型及适用范围参加后续的“采购计划”说明2 采购计划报经理审批，如果审批没通过需对采购计划进行修改3 采购员接收到已审批的计划后编制采购合同/订单，并将审批后的采购合同/订单发送给供应商，同时将随货清单发送给供应商4 采购员与供应商对合同进行沟通确认5 采购员将到货计划反馈给采购计划员6 供应商进行备货7 供应商进行发货，并将随货清单随货物一起交回XXX企业仓库8 物料部仓库根据到货计划进行收货准备9 到货后物料部进行收货，并签收随货清单和供应商的到货清单，按到货清单清点到货的实际数量10 质控部根据随货清单进行质检11 质检合格后物料部依到货的实际数量，对照随货清单上物料进行系统入库其他说明：1 采购业务主要包括采购计划的编制与采购计划的执行(采购订单/合同)两大部分2 国内车国外车是按配置来进行区分的，例如泰国车的配置跟国内车相近，则被划分为国内车3 物料分类根据采购特点，将物料分为以下几类：A 特殊物料除有安全库存设定以外的OEM件，及钢材、油漆、紧固件、外协件B 安全库存采购物料明确设定安全库存的物料C 辅料包括焊丝、焊条、钢砂、气体、扎带、波纹管、管螺纹密封胶、黄油及各种清洁剂等D 仓库/制造看板物料4 采购计划根据市场订单以及物料采购特点，采购计划分为如下几类：A 采购预案适用于以北美车为主的国外订单B 项目计划适用于国内配置的个性化较强的批量订单及特殊车型C 安全库存物料采购计划适用于所有订单，针对已经设立了安全库存的物料D 仓库看板物料在定义好那些物料属于看板物料后，采购部跟供应商谈定条款、价格等，仓库根据看板物料的库存情况通知供应商送货，核对交货记录，安排付款E 辅料采购计划针对用于生产的非直接材料，包括焊丝、焊条、扎带、波纹管、管螺纹密封胶、黄油、各种清洁剂等5 采购计划在接到订单的第二天发出给采购员，国外预案可适当延后6 在技术部的技术BOM下达(或技术更改)后，计划员需再次核对采购计划，防止技术改动和遗漏前面订单信息中未包含的物料7 采购计划中不包含需求数量在安全库存值以内的安全库存物料、仓库看板物料、辅料，但必须考虑安全库存的使用情况8 战略库存采购计划由采购计划员提出9 钢材、大宗材料采购由采购员制定月度采购计划滚动，经理复核后报管理部批准；零星物料在技术BOM输出后，采购员逐项审查，及时下单采购10 常规紧固件按制造看板管理，国外车、国内特殊车型(箱式、码头车等)按计划采购11 安全库存物料的安全库存数量，最小库存数量，采购批量由计划员、采购员提出，部门经理审核后报管理部批准，采购员根据批准的安全库存表进行采购操作。当采购周期、产量发生变化时，由采购员或计划员申请变更安全库存数量，但同样须经过审批程序后方可变更12 对于低于安全库存的物料，采购员编制安全库存物料采购计划由部门经理批准后下单采购，每周二、五报计划的执行情况(库存+在途)13 安全库存物料的供应商和采购比例变更需经部门经理和管理部批准，每季度必须更新一次14 钢砂、焊丝的采购由采购员按月度滚动，部门经理批准15 非长期使用的辅料由采购员根据技术BOM做采购订单，由经理审批后采购16 仓库看板采购物料由采购部负责供应商选择、价格谈判，具体采购操作由仓库完成，由部门视物料周转情况按季度调整17 采购员对于排产计划调整、技术更改、到货质量不合格、生产自制件、看板以及其他需求(例如补料)提出较晚等情况影响到物料采购不能及时齐套的，要及时提出预警，通知采购计划员，由采购计划员及时和生产部协调18 对于长周期物料，采购部在接到订单通知后就会开始进行采购，目前存在没有物料编码就进行采购的情况19 对于用量大的长期采购，采购部与供应商通常会签订年度采购协议，年度采购协议主要包含物料、价格及协议条款等信息20 对于有风险或者无年度采购协议的采购由采购员编制采购合同进行采购，采购合同包括了采购清单和相关采购协议内容21 对于无风险或者有年度采购协议的采购，采购员直接编制订单通知下发给供应商，订单通知与采购合同的主要区别是不包含合同的责任条款，质量条款22 随货清单是采购员在发出采购合同/订单时同时给供应商的一个单据，供应商在发货时将该单据随货一起送回，物料部仓库根据随货清单扫码收货入库，然后由仓管员在上面签字23 每月评定各供应商的物料到货及时率，根据合同到货日(前后3天)及仓库实际收料日期作为到货及时率的初始标准24 采购员每月向集团采购管理部提供采购统计表和来货质量统计表25 对于特殊物料的采购，如果根据最小采购批量计算采购量超过了订单需求量，则多出的部分需要分管领导审批26 订单分权审批流程参考采购部文件27 目前财务结算是以订单、入库单、发票为准，一般要求入库单的金额和发票的金额一致，和订单上的单价一致，总金额不超过订单/合同的总金额；如订单上除订货总价以为还有额外的费用需我方承担，则发票的金额会比入库单的总金额多出一部分，并符合订单/合同的约定28 对于分批送货的情况，可以进行分批结算2.3.3 物料采购管理业务难点1 特殊物料采购计划编制困难，原因包括：A 拿到的BOM的时间较晚，或可能不齐全B BOM变更不能及时通知到采购计划员C 手工判断那些属于特殊物料比较困难2 安全库存物料采购计划编制困难，原因是制定该计划所需的各种数据收集手工收集困难3 外协业务管理困难2.3.4 物料采购管理业务核心需求1 解决特殊物料采购计划、安全库存采购计划编制困难的问题。2 解决外协业务管理困难的问题。3 优化代保管物料管理业务4 跟踪物料采购计划的编制及执行全过程5 对缺料情况能进行查询分析6 采购员需要查看到每个订单(包括分批到货情况)的付款状态，即是否付款、付款时间，订单号和金额等信息7 要求合同约定的单价可关联到订单，且订单中的单价必须按照合同单价生成，不可修改8 对于物料齐套，以营运部排产表要求的物料齐套时间为准计算，可按周或天查询齐套情况9 不良品库的库存不能计算到MRP运算中2.4 采购订单变更业务管理2.4.1 采购订单变更管理业务流程图62.4.2 采购订单变更管理业务描述业务流程说明如下：1 采购员在发出订单后如果需要对订单进行变更，首先需与供应商联系确认是否已经发货2 如果已经发货，对于需退货的与供应商协商退货3 如果没有发货，与供应商协商修改订单内容4 采购经理首先在目前的采购系统中对未作到货确认的订单进行反审批，已做到货确认的订单无法反审批5 采购员确认直接修改原订单还是另外做一张订单6 如果修改原订单则直接对原订单进行操作，如果另外做一张订单则首先取消原来的订单并重新制作一张订单7 经理对修改或重新制作的订单进行审批其他说明：1 如果供应商已经发货则视为已经到库，不能对原订单进行变更2 未来管理上将是否入库作为是否可修改订单的关键点2.4.3 采购订单变更管理业务难点1 已做入库确认的订单，无法反审批2 分批交货的订单，已有部分入库记录的订单，无法修改订单的未交货数量和交货价格2.4.4 采购订单变更管理业务核心需求1 对于采购执行了一部分的订单要求可以进行订单修改2 采购申请需要有不同的审批流程，根据订单金额、数量、物料类型的不同，需要由不同的审批人进行审批3 取消订单做入库确认的动作，或做了入库确认后，仍可进行订单修改2.5 采购退货业务管理2.5.1 采购退货管理业务流程图72.5.2 采购退货管理业务描述业务流程说明如下：1 对于已经入库的采购原料，如果发现了不良品，物料部仓库将不良品转移到不良品库2 物料部仓库通知采购部，由采购部与供应商协调处理3 如果可以换货，则由供应商直接换货4 如果供应商同意退货，则做退货处理，供应商与财务进行结算处理其他说明：1 对于换货，通常直接由供应商发送物料，仓库不做帐务处理2 仓库每月对不良品进行统计3 对于转移到不良品库的物料，每过一段时间由采购部与供应商进行确认是否要将实物退回，对于价值较低、无可用价值或者计算运费后已经没必要退回的物料供应商可能不会拿回实物 2.5.3 采购退货管理业务难点1 暂无2.5.4 采购退货管理业务核心需求1 暂无2.6 整件委外加工业务管理2.6.1 整件委外加工管理业务流程图82.6.2 整件委外加工管理业务描述业务流程说明如下：1 技术部根据营销服务部的工作令提供OEM表、委外清单2 制造部根据营销服务部的工作令编制生产计划3 采购部根据技术部提供的OEM表、外协清单及制造部的生产计划编制外协计划4 如果需要提供原料，物料部仓库根据外协计划备料5 采购部根据外协计划通知外协厂商前来提货，物料部仓库将原材料进行出库 6 外协厂商根据图纸、技术文件等完成外协件生产7 外协厂商将生产好的外协产品发回物料部仓库8 物料部仓库对外协厂商送回的产品收货入库其他说明：1 对于只提供原料进行外协的情况，通常还会向供应商提供技术文件、图纸等2 另外一种情况就是仅提供图纸、技术文件等给外协厂商，原料由外协厂商自行购买3 在外协件到货后，物料部仓库在验收质检完成后对外协件入库，登记委外入库单4 委外件在物料部仓库通常只是短暂停留，很快会被制造部领用，领用出库时登记领料出库单5 委外件的物料编码在技术通知下发后就生成2.6.3 整件委外加工管理业务难点1 采购部经常不清楚仓库物料是否备好，需要经常与仓库确认2.6.4 整件委外加工管理业务核心需求1 根据委外计划能够很清楚了解到仓库是否已经备好委外原料。2 技术部提供外协BOM时，BOM中应有外协件的物料编码2.7 工序委外加工业务管理2.7.1 工序委外加工管理业务流程图92.7.2 工序委外加工管理业务描述业务流程说明如下：1 技术部根据营销服务部的工作令提供OEM表、委外清单2 制造部根据营销服务部的工作令编制生产计划3 采购部根据技术部提供的OEM表、外协清单及制造部的生产计划编制外协计划4 制造部根据计划完成外协半成品的生产5 采购部根据外协计划通知外协厂商前来提货6 外协厂商将生产好的外协产品发回物料部仓库7 物料部仓库对外协厂商送回的产品收货入库并入库加工费8 制造部领用外协产品并出库外协产品加工费到制造部其他说明：1 制造部在外协厂商前来提货时对这部分外协件进行发出记录，但不进行出库帐务处理2 对于工序委外，所需原料通常由XXX企业购买3 制造部在从仓库领出外协厂商送回的外协成品后将发出时的记录核销2.7.3 工序委外加工管理业务难点1 参见2.5.3整件委外加工管理业务难点2 采购部经常不清楚需要委外的半成品生产部何时完成生产2.7.4 工序委外加工管理业务核心需求1 参见2.5.4整件委外加工管理业务核心需求2.8 仓库业务管理2.8.1 物料入库业务管理2.8.1.1 物料入库管理业务流程图102.8.1.2 物料入库管理业务描述业务流程说明如下：1 采购部采购员根据采购计划编制采购合同/订单通知，同时生成随货清单2 采购员将采购合同/订单通知及随货清单发给供应商3 供应商在收到采购合同/订单通知和随货清单后进行备货4 采购员将到货计划提供给物料部5 物料部根据到货计划进行收货准备6 供应商发货7 物料部收货后质控部质检员对物料进行质检，质检通过后在随货清单上签字8 物料部对质检通过的物料对随货清单上的条码进行扫描9 物料部仓管员对物料入库后在随货清单上签字10 物料部对验收合格的物料进行合格品入库11 物料部仓管员与质控部质检员在入库四联单上签字其他说明：1 有些物料由于待检区位置不够等因素只能先直接放到仓位然后进行质检2.8.1.3 物料入库管理业务难点1 由于到货计划不准确，导致收货准备困难2.8.1.4 物料入库管理业务核心需求1 需要及时准确的获得到货计划以便做好充分的收货准备2.8.2 代保管物料业务管理2.8.2.1 代保管物料管理业务流程图112.8.2.2 代保管物料管理业务描述业务流程说明如下：1 采购部根据代保管库库存情况通知供应商送货2 供应商接到通知后进行备货发货3 物料部在收到供应商送货后由质控部进行质检4 物料部将质检合格品入库到代保管库5 如果需要用到代保管库物料，物料部将物料从代保管库出库，并通知采购部6 采购部接到通知后补采购合同/订单和随货清单7 物料部将物料入到工厂仓库并生成入库单8 物料部将物料从工厂仓库发料出库给制造部进行生产其他说明：2.8.2.3 代保管物料管理业务难点1 操作流程上比较复杂2.8.2.4 代保管物料管理业务核心需求1 希望在从代保管库出库时自动生成采购订单、随货清单，同时生成应付单2.8.3 物料计划出库业务管理2.8.3.1 物料计划出库管理业务流程图122.8.3.2 物料计划出库管理业务描述业务流程说明如下：1 技术部和制造部根据营销服务部的工作令分别编制技术文件和生产计划2 物料部计划员根据技术部的技术BOM和制造部的生产计划编制备料计划3 物料部计划员根据备料计划编制配货清单4 物料部帐务员确认配货清单内容5 物料部仓管员根据配货清单进行备料6 物料部仓管员发料出库并登记出库表其他说明：2.8.3.3 物料计划出库管理业务难点1 由于无法及时准确的获得制造部的插单信息，导致无法针对插单情况及时备料2 由于无法及时准确的获得套料计划和开卷计划，导致准确备料比较困难2.8.3.4 物料计划出库管理业务核心需求1 能及时准确的获得插单信息2 能及时准确的获得套料计划和开卷计划2.8.4 物料非计划出库业务管理2.8.4.1 物料非计划出库管理业务流程图132.8.4.2 物料非计划出库管理业务描述业务流程说明如下：1 对于材料损耗这种需要补料的情况，由制造部工位申请人填写材料异常消耗申请表2 质控部对申请表签署意见3 质控部签署意见后由制造部经理对申请表签字确认4 企管部再对申请表签署意见5 物料部仓库拿到签字的申请表后进行发料出库6 如果属于其他临时性领料，则需填写借料单到物料部仓库领料其他说明：2.8.4.3 物料非计划出库管理业务难点1 暂无2.8.4.4 物料非计划出库管理业务核心需求1 暂无2.8.5 静态物料盘点业务管理2.8.5.1 静态物料盘点业务流程图142.8.5.2 静态物料盘点业务描述业务流程说明如下：1 仓库经理根据财务工作计划和盘点制度制定盘点实施工作计划。2 在规定的盘点日之前，由帐务员做盘点准备操作。生成、打印盘点调查表（盘点调查表中帐面库存栏为空白），将盘点调查表分发给仓管员。仓管员进行库位确认并将临时库区等处的物料归位。3 盘点日，仓管员根据盘点调查表进行实地盘点.4 仓管员在盘点时记录盘点数据。5 盘点完成后将填写实际盘点数据的调查表交帐务员录入仓库系统。6 盘点输入完成后，帐务员打印出盘点差异表并交财务部、仓库经理对盘点差异书进行审核确认。7 对于异议商品，仓管员在有关人员的监督下现场再次盘点，重新记录盘点实数并由各方确认签字。8 经最终确认后，由帐务员在计算机上修改确认盘点差异表。9 盘点确认后，帐务员进行帐面库存调整实施。并将各方签字确认的盘点差异报告交统计员保管。10 帐务员打印盘点报告分别交统计员仓管员、财务、仓库经理。统计员核对盘点报告与盘点差异表，并一起存档。其他说明：2.8.5.3 动态物料盘点管理业务难点1 暂无2.8.5.4 动态物料盘点管理业务核心需求1 暂无。2.8.6 动态物料盘点业务管理2.8.6.1 动态物料盘点业务流程图152.8.6.2 动态物料盘点业务描述业务流程说明如下：1 每日结束前，由帐务员打印本日物料进出动态盘点表2 仓管员根据动态盘点表对指定仓位的物料进行实地盘点3 盘点时填写实盘信息，签字并交帐务员4 账务员把实盘信息录入仓库系统5 仓库系统根据实盘信息和账面信息的差异，生成盘点差异表6 仓库经理根据盘点差异表，寻找库存错误原因并及时纠正其他说明：2.8.6.3 动态物料盘点管理业务难点1 暂无2.8.6.4 动态物料盘点管理业务核心需求1 暂无。2.9 销售业务管理2.9.1 国内产品销售业务管理2.9.1.1 国内产品销售业务流程图162.9.1.2 国内产品销售业务描述业务流程说明如下：1 中心店或4S店首先在销司系统下采购订单。2 在销司系统通过对订单的评审后，营销服务部输单员将订单录入到工厂的订单管理系统3 在订单管理系统中通过对订单的评审后，营销服务部开始编制工作令，并将工作令下发到技术部、工程装备部、采购部、物料部、制造部、质控部等部门4 技术部根据工作令编制技术文件5 工程装备部根据技术部的技术文件编制套料计划和开卷计划6 采购部根据工作令、技术文件等制定采购计划进行采购7 物料部根据套料计划进行套料准备，另外则根据开卷计划进行开卷8 制造部根据工作令进行生产，生产过程和生产下线时由质控部根据工作令、技术文件等相关资料进行质量管控9 成品入库后财务部根据入库情况登记财务库存帐10 营销服务部对成品进行销售出库11 营销服务部发运组组织陆运发运工作12 财务部根据销售进行结算工作13 营销服务部对售出产品提供售后服务其他说明：1 客户按大类分为国内客户和国外客户2 国内客户按区域进行划分，每个区域都有代码表示3 亚非客户基本都有客户编码，欧美地区客户没有编码4 对于国外客户，发达国家订单目前在订单管理系统管理，其他的则可能不在订单管理系统中管理5 如果生产过程发现存在问题则通过发出内部整改通知进行整改6 目前国内销售结算是跟中心店结算2.9.1.3 国内产品销售业务难点1 暂无2.9.1.4 国内产品销售管理核心需求1 暂无2.9.2 国外产品销售业务管理2.9.2.1 国外产品销售业务流程图172.9.2.2 国外产品销售业务描述业务流程说明如下：1 集团在接到海外订单后向营销服务部下采购订单2 营销服务部编制工作令技术部在接到工作令后编制技术文件3 工程装备部根据技术文件制定套料计划和开卷计划4 采购部根据工作令、技术文件进行物料采购5 物料部根据套料计划、开卷计划进行备料6 制造部根据工作令向物料部领料进行生产7 质控部对制造部下线产品进行质检，质检通过的产品即入库到成品库8 财务部根据成品入库情况进行成品库存帐管理9 营销服务部对成品进行销售出库10 如果是海运，则由采购部运输组负责海运发运工作11 如果是陆运，则由营销服务部发运组负责陆运发运工作12 财务部在销售完成后负责财务结算13 营销服务部最后负责产品的售后服务其他说明：2.9.2.3 国外产品销售业务难点1 暂无2.9.2.4 国外产品销售管理核心需求1 暂无2.9.3 国内配件(自制件)销售业务管理2.9.3.1 国内配件(自制件)销售业务流程图182.9.3.2 国内配件(自制件)销售业务描述业务流程说明如下：1 国内客户向营销服务部下采购订单2 如果是外部客户，需要先签订合同或者预收款3 技术部给出评审意见，说明是否可以自制或者购买4 营销服务部配件销售员判断这种配件以前是否做过，如果做过则在报价参考表查看价格，如果没有做过则根据钢材重量计算成本价格5 配件销售员在计算出成本价或者查询到报价参考表上的价格后制作报价单，并将报价单提交给客户6 客户对报价进行评估，如果接受报价则由营销服务部部门经理在报价单签字，完成后配件销售员在供应链系统编制工作令并开启，然后录入生成一个销售订单(四联单，一联留底、一联给仓库、一联给财务、一联给客户)7 对于需要排产的，配件销售员通知营销服务部计划组进行排产8 营销服务部配件销售员提交协作单给部门经理签字，然后部门经理将协作单交给其他部门(主要是技术部)9 技术部根据协作单下技术通知10 采购部根据协作单进行物料采购11 物料部根据协作单进行备料12 制造部根据协作单从物料部领料生产13 生产完成后销售员拿技术通知单到制造部领取自制件配件14 通过随车发运、物流公司发运或客户自提的方式发货15 销售员协助财务收款其他说明：1 内部客户指属于XXX集团下的组织,外部客户指除此之外的国内客户2 加价原则内外部客户不同，内部客户在成本价基础上加价大概5%到10%，外部客户在成本价基础上加价大概30%左右3 对于外部客户的收款方式，一种是签订合同(一个单一个合同)，另外一种是