乳业EAS项目实施方案基础及供应链.docx

亚华乳业EAS项目实施方案(基础及供应链部分)朱涛2006-10-31说明：本文作为亚华EAS项目实施的指导性文档，描述了亚华EAS项目的实施方案，包括重要基础数据的设置以及业务流程设计。本文目前只包括一些关键的点，后续的其他详细内容有待亚华乳业EAS项目实施团队继续补充。关于产品版本的考虑：亚华乳业EAS项目实施计划采用EASV5.2版本，主要原因如下：1、亚华乳业EAS项目有集中采购的需求（涉及到两种采购集中模式），必须要EAS SCMV5.2才能支持；2、亚华乳业EAS项目有一部分需求是要研发开发的，而目前研发正在开发EASV5.2，后续开发亚华的定制内容也不太可能在旧版本V5.1.3上来进行；3、考虑升级的风险。EAS SCMV5.2和EAS SCMV5.1.3差异比较大，有几个重大的架构上的改变（如跨CU支持、集中采购、业务财务应收并行等），因此如果用EASV5.1.3实施，可能未拉升级的风险会比较大；目前因为EASV5.2还没有交付，为了保证进度，准备用V5.1.3先搭建基础数据环境，做基本配置，然后等V5.2发布以后再切换；一、基础设置1.1、组织架构亚华的主要行政组织架构如下图，图中没有列示所有的明细行政部门，只列示了关键的以及对业务组织设置有影响的行政组织单元；亚华集团的组织架构在EAS中如下设置：1.1.1、管理单元（CU）管理单元一共七个；n 根CU：亚华控股；n 第二级CU：亚华乳业集团、亚华种业；n 第三级CU：亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司（即：南山分公司）、培益乳业；1.1.2、业务组织1.1.2.1、财务组织虚体财务组织：亚华控股、亚华乳业集团、亚华种业；实体财务组织：亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司（即：南山分公司）、培益乳业；1.1.2.2、采购组织虚体采购组织：亚华控股、亚华乳业集团、亚华种业；实体采购组织：亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司（即：南山分公司）、培益乳业；1.1.2.3、销售组织虚体销售组织：亚华控股、亚华乳业集团、亚华种业；培益乳业，以及培益乳业下所有的大区、省区；实体销售组织：亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司（即：南山分公司）、培益乳业下所有办事处；说明：因为考虑到分大区和省区统计逐级统计销售报表的需要，因此把培益乳业本身以及所有大区和省区设为销售组织虚体，只有最下层的办事处才设置为销售组织实体；1.1.2.3、库存组织虚体库存组织：亚华控股、亚华乳业集团、亚华种业；培益乳业，以及培益乳业下所有的大区、省区；实体库存组织：亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司（即：南山分公司）、培益乳业下所有办事处；说明：因为考虑到分大区和省区统计逐级统计库存的需要，因此把培益乳业本身以及所有大区和省区设为库存组织虚体，只有最下层的办事处才设置为库存组织实体；1.1.2.4、HR组织因为亚华目前暂时不上HR，所以HR组织可以先不用设置，而且本次调研范围也不包括HR部分。等以后开始实施HR的时候，调研清楚亚华的HR管理政策再决定如何设置HR组织，目前不设置对以后不会产生影响。1.1.3、行政组织亚华组织架构中所有组织单元都需要设置成为行政组织；1.1.4、委托关系凡是虚体业务组织不需要设置委托关系；亚华乳业总部委托关系：在库存组织中设置采购委托组织为亚华乳业总部和城步分公司两个采购组织（因为亚华有外协粉需要委托城步分公司集中采购的）；在库存组织中设置销售委托组织为亚华乳业总部和培益乳业两个销售组织（因为乳业总部委托培益乳业销售产成品）；在库存组织中设置记帐委托组织为亚华乳业总部；在采购组织中设置记帐委托组织为亚华乳业总部；在销售组织中设置记帐委托组织为亚华乳业总部；望城分公司委托关系：在库存组织中设置采购委托组织为望城分公司；在库存组织中设置销售委托组织为望城分公司；在库存组织中设置记帐委托组织为望城分公司；在采购组织中设置记帐委托组织为望城分公司；在销售组织中设置记帐委托组织为望城分公司；城步分公司委托关系：在库存组织中设置采购委托组织为城步分公司和亚华乳业总部两个采购组织（因为城步分公司的主要原料粉是委托亚华乳业总部集中采购的）；在库存组织中设置销售委托组织为城步分公司、望城分公司、培益乳业三个销售组织（因为城步分公司的液态奶产品是委托望城分公司统一销售，奶粉产品是委托培益乳业统一销售的）；在库存组织中设置记帐委托组织为城步分公司；在采购组织中设置记帐委托组织为城步分公司；在销售组织中设置记帐委托组织为城步分公司；培益乳业委托关系：在库存组织中设置采购委托组织为培益乳业；在库存组织中设置销售委托组织为培益乳业；在库存组织中设置记帐委托组织为培益乳业在采购组织中设置记帐委托组织为培益乳业；在销售组织中设置记帐委托组织为培益乳业；培益乳业所有所有办事处的委托关系：在库存组织中设置采购委托组织为培益乳业；在库存组织中设置销售委托组织为各办事处自己；在库存组织中设置记帐委托组织为培益乳业在采购组织中设置记帐委托组织为培益乳业；在销售组织中设置记帐委托组织为培益乳业；说明：因为目前没有设置HR组织，所以不用考虑行政组织的HR委托关系，以后开始实施HR以后，再考虑HR组织的规划以及行政组织的委托关系以及用户的行政组织范围权限；2、科目表考虑到未来从亚华控股集团这个根CU能够查询财务虚体报表，因此建议把亚华乳业集团目前的科目表建在亚华控股这个根CU上，然后再把乳业的科目表从亚华控股分配到亚华乳业集团，再从亚华乳业集团往下分配到四个实体的CU上：亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司和培益乳业。种业的科目表未来也建在亚华控股根CU上，然后往下分配到亚华种业集团；现在的实施范围不包括亚华种业，因此种业的科目表可以先不用建立；3、物料、客商物料：1、亚华乳业集团需要统一管理的物料（如奶粉和液态奶的原辅材料和包材以及产成品等）都设置在亚华乳业集团这个CU中；物料的分类也统一建立在亚华乳业集团这个CU中；这样便于以后从亚华乳业集团的角度来逐层查看奶粉和液态奶的虚体库存报表；2、在亚华乳业集团CU中建完统一的物料以后，把奶粉相关的原辅材料、产成品和包材分配到亚华乳业总部、城步分公司和培益乳业三个CU中；把液态奶相关的原辅材料、产成品和包材分配到望城分公司和城步分公司这两个CU中；3、其他每个公司独立管理的零星物料分别在第三级CU，也就是亚华乳业总部、望城分公司、城步分公司和培益乳业这四个CU中建立，如果有共享的需要，可以选择升级物料或者平行分配物料；客商：1、亚华乳业集团需要统一管理的客商放在亚华乳业集团这个CU中建立；客商分类也在亚华乳业集团中建立和维护；建立完以后，再把第三级CU需要使用的客商分别分配下去；2、第三级CU的四个公司各自独立使用的客商可以分别在自己的CU中建立，各自独立管理和维护，如果有共享的需求，可以选择升级客商或者平行分配客商；4、仓库仓库是挂在各个实体的库存组织之下的。亚华乳业总部、望城分公司和城步分公司的仓库设置比较简单，因为这三个公司就一个库存组织实体；培益乳业因为库存组织层级比较多，需要特殊考虑一下：各个大区和省区因为虚体报表统计的需要，都设置成为虚体库存组织，但是各个大区和省区实际上是有自己的仓库的，而虚体库存组织下是不能挂仓库的，因此需要把各个大区和省区都增加一个本部的实体库存组织，把大区和省区的仓库挂在本部下面。5、BOTP及DAP规则1、需要修改DAP规则；EAS出厂数据中的所有DAP规则都需要手工修改以后才能使用（注意出厂预置规则要在亚华控股根CU下才能修改，否则只能复制后修改），因为DAP规则中必须要凭证类型这个关键信息，而出厂数据是没有凭证类型的，所以这个关键项就是空的。因此要使用DAP规则生成凭证，必须先在各个财务组织实体下建立好凭证类型，然后修改所有DAP规则，添加上相应的凭证类型再启用DAP规则才可以；2、需要手工添加的BOTP规则EAS预置的BOTP规则还不能完全满足亚华项目的需要，需要再手工几个BOTP规则。1、增加一个销售订单到调拨单的BOTP规则（用处会在后面的业务蓝图流程中说到），设置方法：首先切换组织到根CU（亚华控股）；然后选择菜单路径：系统平台>单据转换>规则配置；进入以后，在左边功能树中选择：EAS>供应链管理>销售与分销>销售管理>销售订单；就可以看到所有销售订单的BOTP规则；选择新增BOTP规则：规则类别选择：单据转换规则，目标单据类型选择库存调拨单；如下图：确定后进入BOTP规则设置界面，如下图：BOTP规则的设置主要分为三个部分：转换设置、分组合并规则以及反写规则，以下说明：转换设置中的关键项有：单据头：调出财务组织销售订单.财务组织；调出库存组织销售订单.分录.库存组织；分录：数量销售订单.分录.数量;物料销售订单.分录.物料；计量单位销售订单.分录.计量单位；分组及合并规则中的关键项有：把调出财务组织的分组合并选项勾上；反写规则：不用设置；2、增加采购入库单到调拨单的BOTP规则（用处见2.3、奶粉促销品采购流程）;增加过程略，参见第一个例子即可；3、需要修改的BOTP规则（针对V5.1.3）；采购发票生成应付单的BOTP规则必须把往来类型（供应商）重新选一次再保存启用才可以正常使用；销售发票生成应收单的BOTP规则必须把往来类型（客户）重新选一次再保存启用才可以正常使用；6、事务类型EAS出厂数据中库存基础数据中的事务类型没有采购收货待检、收货待检转入库以及生产待检入库这三种事务类型，需要手工添加，设置方法如下：1、采购收货待检：进入事务类型界面，双击查看事务编码为101的事务类型（必须选择101），然后在功能按钮上选择复制就能进入事务类型自定义的新增界面，如下图中设置，其中：事务编码可以随便输入，只要不重复就可以：设置完成以后保存并启用即可；2、收货待检转入库选择事务编码311查看并复制新增，然后如下图设置：设置完毕以后保存并启用即可；3、生产待检入库（略）；二、业务蓝图(EAS实现方式)说明：本业务蓝图以EAS SCMV5.2为实现假设，每个业务蓝图流程的黄色填充框为流程起始点，业务蓝图中的虚框表示在EAS之外手工处理的流程，每个业务蓝图对应的用户实际手工流程请参见亚华乳业EAS项目调研报告；流程说明的蓝色字体部分为目前亚华手工业务中有但是EAS目前不处理的部分，红色字体部分为目前亚华的实际手工流程还有疑问的地方，需亚华决定最终方案；2.1、原辅材料采购流程流程说明：1、 亚华目前的采购订单实际要根据营销计划、生产计划、采购计划生成的，这部分内容EAS目前不处理； 2、 质检的具体过程这部分内容EAS目前不处理；3、 采购合同这部分内容EAS目前不处理，建议亚华把合同原件扫描以后保存到EAS中作为附件管理（以后其他类似情况不再单独说明）；至于有合同和无合同的审批流程不一样可以在工作流中配置；至于合同的金额审批限制也可以在工作流中配置（以后其他类似情况不在单独说明，指审批条件的变化）；4、 采购入库待检需要增加两类事务类型，参见前面章节的事务类型说明；通过收货通知单来体现待检库存；5、 虽然高桥仓库不属于亚华乳业，是属于供应商的中转仓库，但是货到了以后，亚华就有对货物的支配权，而且亚华需要能够掌握高桥仓库的到货数量，因此必须在各个生产厂中设置一个高桥虚拟仓库。同时，供应商的货物也有直送到生产厂，不是全部经过高桥仓库中转的，所以如果是直送生产厂的货物，则收货通知单填写高桥虚拟仓库，如果是直送生产厂的，那么收货通知单就填写生产厂仓库。质检合格以后，如果是高桥仓库收货的，再用调拨单完成高桥仓库到生产厂仓库的调拨，这个调拨单实际上也就是手工业务中高桥仓库给生产厂的发货通知单；6、 EAS现在没有处理采购付款是自动扣减预付款，所以必须在应收应付模块中用采购付款核销来手工核销应付款和预付款，销售预收款也是同样逻辑（其他流程不再独立说明）；7、 在EAS SCMV5.2中发票只是个附件类的单据，确认应收应付是通过应收应付单来统一处理的，不参与业务流程处理，所以开不开发票对流程都没有影响的，如果需要打印发票则可以录入进系统。但是如果录入了发票，审核后会反写订单上的已开票金额字段，便于订单执行跟踪（以后其他流程不再单独说明这一点）；2.2、五金配件、零星采购流程流程说明：无特别说明；2.3、奶粉促销品采购流程流程说明：1、 亚华实际手工流程中，促销品采购的源头是促销方案，这部分内容EAS目前不处理； 2、 另外，促销品采购亚华现在的手工流程是实物上采用类似于库存商品的管理，但是财务上只是直接进费用的，这就造成财务和业务实际是不统一的。目前这个业务蓝图的方案是建议把促销品当作普通物料来管理，财务上视同库存商品手法来管理，打通财务和物流的连接；3、 因为促销品购入后是收货到大区，最终还是要调拨到办事处，因此这个流程实际上两个流程合并的：采购流程调拨流程（财务组织内调拨）;2.4、奶粉产成品销售流程（对内）流程说明：1、 亚华的内部产成品销售是通过调拨来处理的，因为是跨公司调拨，所以财务上视同销售，EAS中用财务组织间的调拨类型来处理，后续则根据调拨单分别生成销售出库单和采购入库单（其他类似流程也同样，不再独立说明）；2、 亚华的内部调拨是来源于各个大区的汇总的要货计划（来源于经销商），这部分内容目前EAS不处理；2.5、奶粉产成品销售流程（对外）流程说明：1、 亚华的销售订单来源经销商，大区在录入销售订单的时候可能需要调整，大区录入的订单应该是调整后的销售订单，而不是直接录入经销商的订单；2.6、奶粉产成品对外销售(直运)流程说明：1、 奶粉的对外销售流程如果包含了直运发货的（就是培益直接从生产厂的仓库发货），这属于集中销售的业务场景，目前EAS的处理方式是需要把这种直运销售拆分成两个流程：对外销售流程内部调拨流程（视同销售）；2、 直运部分的发货用调拨流程来处理（财务组织间调拨），因为涉及到培益和生产厂的结算，所以培益乳业在直运销售的时候，需要同时确认对经销商的应收款和对生产厂的应付款；3、 EAS的出库单上的出库成本是在单据审核时自动根据计价方法计算的，不需要用户手工处理，因此流程中不单独表示（下列其他流程不再单独说明）；2.7、奶粉中转调拨流程流程说明：1、 仓库发货的拣货、装运等操作EAS目前不处理（以后其他流程不再单独说明）；2.8、奶粉委托代销流程流程说明：1、 委托代销在发货时并不转换库存的所有权，而是在应收确认以后（委托代销清单开过来以后，也就是结算以后）才真正扣减库存，EAS中的处理是委托代销发货时扣减普通库存，增加委托代销类型的库存，结算时再扣减委托代销库存，计算出库成本；2.9、奶粉销售退回流程流程说明：1、 亚华乳业内部的销售退回（从销售公司退到生产厂）有两种种解决方案：a) 第一种方案就是如上图中所画，两边分别做采购退回申请和销售退回申请；这个方案的缺点就是两边都要审批退回申请，而实际上亚华手工只要总部人员审批采购退回申请就可以了；但是这种方案的好处是能反映出退货的数量；b) 第二种方案就是走内部调拨流程（跨公司调拨，参见2.7 奶粉中转调拨流程），跟原来的销售过程是反向的，这样处理起来简单，可以把调拨单当作采购退回申请单来走审批流程，但是这种方案的缺点是首先要在工作流中区分是退货的调拨单和正常的内部的调拨，这两种的审批流程不一样，必须配制两个流程或者加上工作流的流转条件；而且反映不出销售退回的数量，只能看到调拨的数量； 2、 目前奶粉的销售退回在财务上没有记帐，只是登记了备查账，这会造成财务、物流不一致，需要亚华再确认明确的处理流程；2.10、原材料销售流程(对外)流程说明：1、 手工流程中的材料对外销售审批表在EAS中用销售订单来实现；2、 亚华的材料对外销售实际上委外加工业务，财务上把在生产厂仓库原材料发给外协厂的时候是把原材料卖给是做销售处理的，等外协厂加工完毕入库的时候，再视同采购处理，因此如果不是现款销售原材料的话，那么就是用原材料的应收款来冲对外协厂的采购应付款。；2.11、原材料对内销售流程流程说明：手工流程中的材料对外销售审批表在EAS中用调拨单来实现（财务组织间调拨）；2.12、生产领料流程流程说明：1、 亚华的生产领料单来源于生产车间的配料单，配料单是根据生产计划来的，这部分EAS目前都不处理；直接录入生产领料单即可；2.13、奶粉产成品完工入(退)库流程流程说明：奶粉和液态奶的产成品都需要经过质检才能入库，二者的流程是类似的，不过是在质检不合格之后的流程处理有些不同：n 奶粉产成品如果质检不合格，则需要退回生产车间，因此在EAS用冲销待检状态的生产入库单来实现；n 液态奶的产成品如果质检不合格，直接转报废处理，因此在EAS中用库存状态调整单来实现（后面液态奶的报废流程不再单独说明）；2.14、奶粉存货报废处理流程流程说明：亚华的手工流程中，存货报废需要首先填写报废申请表，审批后才能转报废，在EAS中没有报废申请表，但是可以直接录入库存状态调整单，然后根据亚华的报废申请表的审批流程作为库存状态调整单的审批流程；2.15、奶粉原材料退货流程流程说明：无特别说明；2.16、仓库盘点流程流程说明：无特别说明；2.17、液态奶对外销售流程流程说明：提货清单需要用BIM定制；2.18、液态奶对内销售流程流程说明：无特别说明；2.19、液态奶销售退回流程流程说明：无特别说明；2.20、液态奶产成品完工入(退)库流程流程说明：请参见奶粉产成品入(退)库说明；2.21、液态奶产成品报废流程流程说明：参见奶粉存货报废流程说明；三、关键需求目前亚华乳业的信息化使用的是K/3系统，目前需要实施EAS，我们第一期的目标就是要把亚华乳业目前在K/3中的应用全部升级到EAS中来（到2006年年底第一期要上线），保证K/3到EAS的平稳过渡。在目前项目实施的调研过程中，发现有一些关键的需求点在EAS目前的EAS SCM标准产品中是没有的，需要进行定制。以下详细描述需求、现在的实现方式以及在EAS中的可能的实现方式，具体EAS方案请开发部评估和考虑。目前了解到的亚华乳业的关键需求点根据上线的时间可以分为第一期和第二期（第二期计划2007年5月份完成），本文下面的章节中将分开说明，目前的目标是要先保证第一期的顺利上线。说明：以下对第一期的需求点的重要级别进行了评估，高中低的等级评估是以是否影响主要业务流程来评估的。如果会导致主要业务流程无法进行，那么就评定为“高”，如果不影响主要业务流程（我方评估），但是用户认为是非常重要的功能，评定为“中”。第二期的需求点目前没有进行评估，视项目情况而定。亚华集团主要业务关系：亚华乳业集团的主要业务关系如下面的组织架构示意图中所示： K/3应用情况目前亚华目前应用K/3比较深入的是望城分公司（液态奶业务），亚华乳业总部和南山分公司用K/3都只是一般应用，培益乳业主要在用宝供物流系统。二、第一期关键点下列需求点中，其中发运处理和报表定制基本上应该是实施定制的问题，也就是基本上可以通过BIM定制解决。但是需要评估是否确实可行，或者是大部分通过BIM定制加少量现场开发；（但是BIM定制部分需考虑升级问题）其中库存状态和订单应收款查询肯定是需要通过开发完成，但是是否放到标准产品开发计划中去还需要评估。如果列入研发计划中，那么开发策略和开发计划需要进一步明确。对于需要开发的需求点，因为目前EAS的资源紧张，可以考虑是否在实施时间上进行控制，可能的方式是一方面研发列入开发计划，另一方面是现场把这部分诉求的实施时间推后（例如到07年三月份），这部分还需要协商。2.1、发运处理亚华乳业集团下望城分公司是专门负责液态奶生产和销售的（南山分公司生产的液态奶也统一由望城分公司经销，见上图中的委托关系），望城分公司是一个独立核算的法人实体，是亚华乳业集团下的控股子公司望城分公司的产品发运配送部分在K/3中做了部分定制。主要业务是：每天根据销售出库单汇总生成对仓库的提货清单，汇总的依据是：送货路线、产品日期、产品品种。提货清单打印出来以后交给仓库进行提货（因为仓库要根据送货路线发货，所以必须把出库单按照路线、日期、品种进行汇总）。这一部分的内容比较深入，是K/3系统所有没有的，因此K/3原先给亚华做了部分的定制，具体做法是：1、 销售订单的单据头上增加了送货路线、产品日期这两个字段。其中送货路线是单独维护的一类基础资料，订单上这个送货路线是F7字段。如下图：2、 销售出库单上也增加了送货路线、产品日期这两个字段，根据销售订单下推销售出库单的时候携带过来，如下图：3、 单独增加了一类基础资料：送货路线。送货路线这个基础资料本身的内容比较简单，只有三个属性：代码、名称、全名。如下图：4、 提货清单是用K/3万能报表定制汇总的一张报表，如下图：提货清单的定义界面：提货清单的样式：这个提货清单需要套打。还需要能够根据送货路线、产品日期进行查询：5、后续的一些报表都需要根据送货路线、产品日期来出具、汇总。例如下图中的生产计划表（横向是送货路线、纵向是产品品种）：评估为了保证亚华K/3的平稳过渡到EAS，发运处理是个很关键的内容。如果在EAS中实现，可以用BIM首先定制送货路线基础资料（可以作为D类基础资料定制，CU内共享），然后用BIM在销售订单、销售出库单上增加送货路线和产品日期这两个字段。这些都比较容易，用BIM都可以完成全部工作，没有其他开发工作量。现在主要的问题是：1、BIM的报表功能比较弱，对于提货清单这个报表BIM基本可以定制出来，但是现在BIM的报表无法定义表头，提货清单表头上的送货路线无法定义出来。而且，后续其他的查询分析报表还无法评估是否能用BIM定制出来（指在不写代码的情况下），详细报表参见2.2、报表定制。；2、因为发运配送的业务短期内肯定不在EAS SCM规划之内，那么这一块肯定是给亚华做定制。问题是定制了以后系统升级怎么办？能不能保证以后升级能把定制的这块内容也升级上去？（这个问题是很明显的，因为例如定制增加系统单据字段，肯定会涉及到元数据的改动，标准产品升级肯定无法感知到亚华这部分定制的元数据，这需要有个升级策略）；重要级别：高2.2、报表定制亚华乳业在应用的K/3的过程用K/3的查询分析工具定制了一些报表，这些都是非K/3标准产品的报表，也是非EAS标准产品的报表，下面列出目前用K/3查询分析工具定制的报表和一些主要报表的格式。引用销售管理中查询分析1、生产计划表：按订单汇总计划：选产品日期及仓库名称：例如，产品日期为20061020，仓库名称：望城成品库2、月度销售分部门汇总表（不含税），分常温奶和保鲜奶：条件：日期：2006-09-01至2006-09-30，产品长代码大于等于常温奶第一个品种，产品长代码小于等于常温奶最后一个品种。引出后按报表格式填充（顺序不一样）。3、月度销售分部门汇总表（含税），分常温奶和保鲜奶：例如，条件：日期：2006-09-01至2006-09-30，产品长代码大于等于常温奶第一个品种，产品长代码小于等于常温奶最后一个品种。引出表后用EXCEL表将金额和税额相加，得出含税销售报表。然后按报表格式填充（顺序不一样）。4、月度经销商销售汇总表（含税），分常温奶和保鲜奶：例如，条件：日期：2006-09-01至2006-09-30，产品长代码大于等于常温奶第一个品种，产品长代码小于等于常温奶最后一个品种。引出表后将金额和税额相加得出含税报表。引用仓存管理中的查询分析1、保鲜奶销售日报表：例如，条件：日期：2006-10-18，产品长代码选中保鲜奶2、运费结算报表（按线路分日期表）：条件：日期20060901至20060930，线路长沙北评估：从上面罗列的一些报表可以看出，这些定制报表大多是一些动态罗列表，报表列大多是产品品种或者是办事处、经销商等，列数都是不固定的，基本可以考虑用BIM的分析报表工具来定制实施，但是分析报表的定制比较复杂（需要定义立方体模型、需要定义事实表以及维度表等），需要确认如下问题：1、BIM的分析报表工具是否确实能够完成上述报表的定制；2、如果可以，因为工具本身的复杂度，还需要请相关人员协助实施定制这些报表，目前来说机构肯定无法完成这些报表的定制；3、如果BIM不能完成上述定制报表，需要考虑开发策略和计划；。重要级别：高2.3、库存状态2.3.1、待发EAS目前SCM中的库存状态只有三大类：可用、待检和冻结。这三类还不能完全满足亚华的需求，还要考虑增加一类库存状态：待发。亚华目前的业务是这样的：因为奶粉这类食品的质检是非常严格的，产成品在发货出库之前，必须经过抽样检验，如果检验合格了才能发货出库，如果不合格需要退回生产车间重新处理。而且检验的时间可能会比较长，短的话可能是两、三天，长的话可能要一周。因此产成品要在仓库中停留好几天，因此这时候的库存状态是待发，必须要把处于待发状态的库存给标示出来。EAS SCM现在还不支持自定义库存状态，所以这里存在着开发量，而且考虑后续的相关处理，肯定不仅仅是增加一个库存状态的工作量，还要增加相应的事务类型，完成可用状态到待发状态的转换，并且相应的报表统计中要反映出待发状态的库存。评估1、这部分的工作无法用BIM完成，必须开发完成，但是工作量肯定比较大，需要开发部评估工作量，并且给出工作计划；2、这部分的需求为标准需求，属于标准产品的框架之内，不需要考虑特殊定制开发的升级问题；重要级别：中2.3.2、在途库存亚华乳业存在存在的频繁的库存调拨和发货，例如中心仓库到大区仓库的调拨，大区仓库到经销商的发货，这些货物在路上的时间可能会比较长，亚华平时需要跟踪货物的运输状况，通过电话联系随时明确货物现在运输到了什么地方，另外，需要在库存中要反映出这一部分的在途的库存，等到货物调拨到了目的地，或者发送到了经销商处，对方确认以后，再解除这部分库存在在途状态。评估：这个需求的实现方式可能有以下两种考虑：1、增加库存的在途状态；这就要求出库后的库存状态可能经过几次转换，出库质检时从可用转为待发，发货后从待发转为在途，对方收货确认以后，再真正扣减库存。同样，这个状态跟添加待发状态一样，也需要增加相应的事务类型，并在后续的报表中反映出来，最后还需要增加对方确认处理（例如采购订单上的供应商确认）。2、不增加在途这种库存状态，但是增加出库对方确认过程（增加一个按钮出库对方确认按钮），出库以后，凡是没有确认的，都在报表中作为在途库存统计。3、这部分的工作无法用BIM完成，必须开发完成，但是工作量肯定比较大，需要开发部评估工作量，并且给出工作计划；重要级别：中2.4、订单应收款查询亚华望城分公司液态奶基本上现款销售，所以对信用控制很严格，基本上所有的客户都设置了信用额度（信用额度基本上都是零，也就是说要求现款现货的）。但是某些情况下还是会产生应收账款，对于产生了应收款的，在发货的时候还是需要控制的，如果应收款余额超过一定限度（手工判断），是要限制做订单和发货的（不是由系统限制订单，只是手工来控制）。产生应收账款的原因：有时候经销商可能没有来得及打款，但是当天产品已经生产出来了的话，因为液态奶这种食品的保鲜是很重要的，如果当天生产出来的液态奶如果没有发货的话，过了当天经销商可能就不愿意要了。所以一般望城分公司仓库都没有什么成品库存。在这种情况下，虽然经销商没有打款，但是也是需要发货的。这时候就会产生应收账款。因此亚华望城分公司这边要求在做销售订单的时候能够直接根据录入的客户查询这个客户的应收款余额。目前K/3中可以在销售订单、销售出库单、销售发票上直接查询客户的应收款余额。如下图：这个应收款查询是结合了信用额度和应收款一起显示的，目前最重要的是应收款余额（应收款余额为负数表明是预付款）这个信息，录单的时候需要根据这个信息来控制是否做订单，亚华现在实际上也只需要这个应收款余额信息。评估：目前EAS SCM还没有这个功能，不能在销售订单、销售出库单、销售发票上直接查询客户应收款余额，而且这种UI方式目前也无法用BIM定制出来，需要定制开发。这个功能本身倒是比较通用，可以考虑放到标准产品的规划中，但是需要评估工作量和明确开发计划。重要级别：中三、第二期关键点3.1、采购计划亚华乳业的原辅材料采购月度都会有一个月计划。主要原辅料的采购都是制定采购计划来执行采购的，然后根据采购计划按月给供应商下一个大订单，然后分次发货（亚华的原辅材料采购是不做采购申请的，都是通过采购计划来采购的。只有日常的其他材料的零星采购才在需要的时候做采购申请）。采购计划制定的流程大致如下：1、首先每个月营销部门（培益乳业）根据各个经销商的要货计划汇总生成一个月度的营销计划，然后一份给亚华乳业总部供应部，一份给各生产厂。营销计划是分解到各个生产厂的，分解的依据是：各个生产厂的产能和产品品种。因为每个生产厂生产的产品品种是有一些不同的。所以营销计划也等于是一个总体的、粗的生产计划； 2、生产厂根据这份营销计划再结合生产厂目前的生产际情况（需要平衡产能等等）制定自己详细的生产计划，确认以后再报到亚华乳业总部供应部；3、供应部根据每种产品的产品配方计算原辅料的相关需求，得出需求表，然后再结合现在的库存情况（要考虑最低安全库存等）制定出最后的采购计划；说明：目前亚华的采购订单虽然是根据采购计划来下达的，但是采购计划和采购订单之间并没有严格的执行关系，也不需要跟踪比对。评估：从亚华现在的采购计划的需求来看，是一个比较标准的流程。目前其他生产企业也大多是这么一个流程，跟前期掌握的其他客户的情况基本类似（三和国际等）。主要体现了这么几点：1、可以看出采购计划和采购申请的关系：采购计划用于主要原辅材料（关键原材料）的采购，关键原材料是需要备货的，不能缺货。只有日常的零星采购才在需要的时候采购，需要走采购申请。2、另外，采购计划不是一个独立的东西，它必然是跟销售计划、生产计划一体的，这三者构成了一个完整的计划体系，正常流程都是销售计划>生产计划>采购计划这么一个流程；3、涉及到产品数据管理：BOM和产品配方。物料需求计划的分解需要根据BOM或者产品配方来分解，否则采购计划无法出来；目前EAS SCM已经准备把采购计划纳入规划和开发计划，但是关于采购计划如何发展目前还没有定论，个人觉得可以参考亚华的这个标准流程来考虑，但是因为涉及到的东西比较多，完整的采购计划主要涉及到这么几个大的内容：1、 销售计划（需要能根据销售预测和销售订单以及要货计划来制定）；2、 生产计划（涉及到产能平衡）；3、 BOM和产品配方；4、 各种期量的计算（包括安全库存、预计入库量、预计出库量等各种期量以及采购批量）；根据这个分析来看，采购计划不可能一个版本完成，应该确定一个分步的开发策略：因为生产这一块肯定不在中短期规划之列，所以生产计划这一部分内容可以暂时不考虑，甚至销售计划也可以暂时不考虑，但是BOM、产品配方和期量计算都是比较重要的内容，如果要做一个实用的采购计划，肯定应该考虑这几个重点内容，如果没有这些计算过程，只是手工填写采购计划，那么对于用户来说也没有意义。如果根据采购申请汇总生成采购计划，意义也不大，因为采购计划和采购申请的用途不同，基本上不重叠。3.2、经销商库存经销商库存实际上是一个渠道库存的概念，主要是未来分销领域需要考虑规划的。目前亚华希望不仅能掌握自己的库存情况（中心仓库、大区仓库等），为了更准确的制定销售和生产计划等目的，希望能够进一步掌握经销商的库存。目前的难点在于库存到了经销商那里以后，因为是已经销售出去了，所有权转移了。经销商的库存体系已经在企业之外了，那么该如何掌握经销商的库存？如果把经销商的仓库设置在企业之内，那么后续涉及到很多处理，销售发货以后如何处理，库存统计如何处理等。目前这一块还没有一个规划思路，管理经销商库存涉及到的东西也比较多，需要考虑组织架构、基础数据、业务流程以及门户等很多方面，需要进一步考虑。