向上沟通管理ppt课件.ppt

,向上管理高尔夫,管理小工具,主讲老师：王若文,导语：寓教于乐的培训方式,游戏规则,1、你同小组其他成员须共同推举一位团队领导者（Team leader）,以主持小组的讨论活动。 2、活动模拟高尔夫比赛，每个情景有三个状况（洞）；每个小组分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。3、各小组需按讲师口令同时挥杆，否则将进行加杆处罚。4、挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。,P-2,导语：寓教于乐的培训方式,记分规则,1、每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的四到五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据，举牌为准，得分如下：1）第一杆“进洞”记30分；2）第二杆“进洞”记18分；3）第三杆“进洞”记12分；4）三杆未“进洞”罚12分。2、第一杆已经“进洞”小组，第二杆期间休息。第一杆“进洞”和第二杆“进洞”小组，可以自主选择参加第三杆拗杆（即赌注，由小组自行决定拗或不拗），得分如下：1）第一杆小组，“进洞”奖24分；“未进洞”罚18分；2）第二杆小组，“进洞”奖18分；“未进洞”罚12分。,P-3,1,如何面对上司越级指挥,一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务；几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?,P-4,A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当。C、除非上司有所指示，否则你将静观其变。D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。E、向上司询问，这两件事不令你知道的理由。,第一杆：越级指挥,P-5,由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？,A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。E、向上司致歉，因为自己的能力不好、所以才让他多操心,第二杆：事出有因,P-6,自从上次与上司会谈后，往后一,二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思;同时， 他指出你的部属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理?,A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。C、向上司保证，你会密切督导，不会再有类似事情发生D、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。E、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合,P-7,第三杆：上司怪罪,P-7,这种事发生的次数：偶发性or连续性？这种事对你的影响：轻微性or严重性？这种事发生的情况：无心or有心？,上司爱管事是与你一同承担工作负荷上司永远有权调动你的人马上司因为重视你所负责的业务，所以才管得较多从上司亲力亲为的过程学习就事论事，不要涉及行为、态度或个性,如何面对上级越级指挥,策略 OF 面对越级指挥,不必急于询问部署上司交待的事项。一切以上司无心为着眼。不明言，静观其变为上策。上司绝对有权如此，只要不是不被信任就好。用亲民来代替越级指挥的说法,P-8,2,如何在上司发言后提供补充意见,你与上司一起出席某次会议，最高领导在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?,P-9,A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。C、先提出书面资料，再对此扼要说明D、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。E、建议对方，你将提供充分资料以供参考。,如何在上司发言后提出补充意见,P-10,第一杆：补充报告,P-10,由于你的说明，澄清了最高领导的疑虑。但他却向在场人士表示:做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对这段评语的看法，你会如何回答上司？,A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由上司单独出席) 。D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向最高领导解释。,第二杆：上司垂问,P-11,你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被最高领导批评:准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨?,A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。,第三杆：上司怪罪,P-12,1.以延伸代替补充： 你发言后，上司加以说明是补充，但是，上司发言后，你加以说明是 延伸 补充是弥补不足，而延伸则是发扬光大。,3.在公众场合，目睹上司被上级指责与你有关的事情时： 上级不便指责你，所以转向指责你的上司 勇于主动承担错误，勿存隔岸观火、幸灾乐祸的心态 尽管护主心切，也不能表现太过明显，但事后必须协助上司，以建设性的行动消除上级的疑虑。,2.延伸上司所说的内容，应把握： 简明扼要，以少于上司所用的时间为原则 复述上司所讲的重点，不宜另辟话题 与上司同调，不宜各吹各的号 完全不讲不妥，讲得太多又让上司失光彩，要讲到恰到好处 上司发言时，如果内容有不对之处，也应按捺以对，不宜表现出不敢苟同 的脸色。,策略 OF 补充意见,P-13,3,如何面对上司与上司之间的意见冲突,你的上司最近似乎与最高上司在一些意义上有很大的冲突;几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，最高上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会:,P-14,A、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。C、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。D、向他表示，上司难免会与最高上司意见不一致，但出发点绝对是正确的。,第一杆：夹心饼干,P-15,一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你:他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话，此时，你会:,A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C、向上司解释，你并无恶意中伤他。D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。,第二杆：上司动怒,P-16,上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:,A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。,第三杆：调动业务,P-17,1、视冲突为正常现象：角色上认知的不同 权责上承受的不同 工作目标顺序的不同 工作方法、手段的不同 分配资源的主张不同 2、 保持中立：就事论事 一刀两仞 不偏不倚 只能做不能说 以退为进3、在上司的上司面前：不批评上司的缺失不做泛政治化的联想具体地称赞上司 对负面的说法，宁可保持一无所知，也不参与讨论不要选边站，以免成为替死鬼 有功劳归功于上司，有过自己扛,策略 OF 意见冲突,P-18,4,如何向上司推销自己的好点子,最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你如何:,P-19,A、请上司指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。B、请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C、让上司了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。D、请上司就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。,第一杆：数据不足,P-20,无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示:应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?,A、与上司沟通，了解他期望数据图表化的型式。B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。C、针对重要的数据部分，加以图表化。D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。,第二杆：二次修改,P-21,经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?,A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与上司默契的建立。B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。C、谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。D、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点的确有助于此事。,第三杆：几番折腾,P-22,如何向上司推销自己的好点子,1、【分析型】上司具有的特质： 注意细节 分毫不差 讲求证据 重视分析 要求严格 中规中矩 追根究底2、在【分析型】上司眼中的禁忌： 出其不意 不守规矩 粗心大意 独断独行 感情用事 油腔滑调3、【分析型】上司对部属的好处： 协助你三思后行 训练你实事求是 培养你严谨思考 指导你有规律行事 养成做事的标准4、与【分析型】上司共事之道： 设想他所有可能的考虑观点 以细微的行动获取他的信任 不要刻意隐瞒事实 与他建立标准，有步骤性地进行 做好准备 分析二种以上的解决方案利弊 让数字说明现象 尽量能以书面化报告呈现 要有耐心回答他的问题 不要强迫他做决定 注意细节的正确性 守时，保持可靠度 让他在过程中参与,策略 OF 推销自己,P-23,5,如何面对上司的人事安排,你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁“至少年资”的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不止一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？,P-24,A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小范是在不知情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。B、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感遗憾。C、向上司表示，小范抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。D、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司同意。,第一杆：部属升迁,P-25,你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小范在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法，你会：,A、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的机会。B、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，请上司同意升迁。C、更具体地指出小范表现杰出的地方，请上司同意升迁。D、请求上司对小范升迁案做出明确的决定。,第二杆：名至实归,P-26,上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣（如：你建议升六级，却只升一级），当上司告诉你此一决定时，你会：,A、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。B、表示失望，并建议上司捐弃成见，重新考虑。C、表示接受，谢谢上司的协助。D、表示失望，并询问上司考虑的观点。,第三杆：大打折扣,P-27,如何面对上司的人事安排,1、杰出的上司，常透过工作的安排，考验部属： 是否能以正面性、积极性的角度看待？ 是否能承受工作变动的压力，以追求成长？ 是否能发挥所长，接受挑战？2、用另外的角度，检视负面的思维： 上司突如其来的要求 危机处理 上司不重用你 考验耐性 上司只重用你某项才华 制造表现机会给你 上司让你清闲 给你思考的空间 上司让你忙碌 不亦乐乎 上司不负责任 培养你自主3、上司的人事安排，涉及他（她）的 领导作风,策略 OF 推销自己,P-28,6,如何向上司提建议案或报告书,前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只字不提;你如何处理?,P-29,P-29,A、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。B、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的支持。C、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采取你的报告。D、询问上司,了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否则不采取任何行动。,第一杆：石沉大海,P-30,最高上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的方案。此时，你如何面对?,A、不动声色，除非顶头上司指名要你回答。B、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。C、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。D、向顶头上司解释，有好的设备才能改善工作效率。,第二杆：节约措施,P-31,顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他早就有预感，顶头上司会有如此的观点。所以他一直迟迟不想提出此建议书， 。此时，你会:,A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出?D、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。,第三杆：早有预感,P-32,如何向上司提建议案或报告书,1、给上司提供建议的原则： 要主动发出问题，不要凡事处于被动 视提案为自己历炼思考问题的好机会 不要光说问题，要提解决对策 保持敏锐的观察力，站在较高的层次看待事情 一但有灵感，即应把握住，及时动笔 让上司有参与讨论的机会，以及做决定的权利 你的提案未必每提必采行,备而不用，藏而非弃代表在等恰当的时机 别只在意提案的内容，而忽略了说服力 事先的沟通有助于了解问题的全貌 透过上司的指导，消除自己思考的死角 只要是对的事，就应该去做2、问题的种类： 亡羊补牢型（已发生的问题） 精益求精型（可以做得更好的问题） 未雨绸缪型（潜在的问题）3、建议书的架构： 【STAR】 - Situation：情况是什么？ - Target：目标为何？ - Action：对策及行动是什么？ - Result:预期产生的成效？ 报告的八个要素： - 背景 - 概要 - 目标 - 对策 - 证据 - 效益 - 行动 - 结论4、撰写报告书的技巧： 段落分明且具层次性 用条例性叙述，减少连接词 以图表代替文字 以平实的方式表达，不夸大其辞 视上司的偏好，决定段落的顺序或重点 举实例、数据加以左证 用上司看得懂的话表达，不用术语 要提到上司的观点或主张，并与之呼应 要有明确的后续行动 能让上司一接触到报告书的刹那，而有频频点头或想深入一看的意愿 一份报告书只讲一件事，主题愈明确愈好。,策略 OF 建议报告,P-33,7,如何面对上司的过多的工作任务,你 与 隔 壁 同 事 小 张 均 担 任 同 一 职 务 。 不 过 ，小 张 的 资 历 比 你 浅 ，才 刚 进 入 这 项 新 职 务 不 过 半 年 而 已 。 由 于 小 张 对 工 作 不 太 熟 悉 ，所 以 你 的 上 司 在 分 配 工 作 上 常 给 你 较 多 的 负 荷 。 所 幸 你 的 工 作 效 率 很 高 ，大 致 上 均 能 如 期 完 成 所 交 办 的 事 情 ，不 过 相 对 于 小 张 ，他 倒 是 轻 松 多 了 。 而 对 种 情 况，你 最 好 是 ：,P-34,A 、主 动 向上 司 反 应 ，你 与 小 张 工 作 量 负 荷 量 不 均 的 事 情 。 B 、暂 不 采 取 任 何 行 动 ，上 司 因 为 看 重 自 己 的 能 力 才 给 予 较 重 的 工 作 负 荷 。 C .、适 度 减 慢 自 己 的 工 作 效 率 ，令 上 司 留 意 到 你 的 工 作 上 的 负 荷 。 D、将 上 司 所 交 付 的 一 部 分 工 作 ，视 小 张 的 能 力 及 意 愿 而 定 ，央 请 他 的 协 助 ，以 解 决 你 工 作 的 负 荷 。 E 、在 上 司 交 付 工 作 时 ，极 力 推 荐 小 张 的 工 作 潜 力,第一杆：工作不均,P-35,你 的 确 十 分 用 心 地 满 足 上 述 交 付 工 作 的 要 求 ，竭 尽 所 能 加 以 完 成 ， 你 并 不 轻 易 发 出 怨 言。但 很 不 幸 的 是 ， 面 对 与 日 剧 增 的 工 作 量 ， 你 以 感 到 力 不 从 心 ， 显 然 它 超 出 你 的 负 担 甚 多 。也 因 此 ， 你 的 工 作 效 率 大 不 如 从 前 。 当 上 司 发 现 了 此 一 现 象 ，找 你 会 谈，提 到 你 最 近 工 作 效 率 上 的 怠 慢 ，他 想 知 道 造 成 的 真 正 原 因 。 此 事 。你 会 ：,A . 询 问 上 司 ，有 关 对 你 工 作 表 现 的 评 价 如 何 。 B . 提 出 有 关 你 与 小 张 工 作 合 力 分 配 的 建 议 ，寻 求 上 司 的 看 法 。 C . 说 出 你 为 小 张 工 作 状 况 的 担 心 之 处 ， 并 提 出 个 人 建 议 。 D . 为 自 己 工 作 效 率 怠 慢 而 致 歉 ，并 表 示 设 法 改 进 ， 请 上 司 放 心 。 E . 说 出 工 作 不 胜 负 荷 的 问 题 ，以 及 带 来 的 影 响 ，寻 求 上 司 的 协 助 解 决,第二杆：超出负荷,P-36,假如上 司 并 无 法 意 识 到 你 工 作 超 载 的 现 象 ， 当 他 给 予 你 一 个 任 务 之 后 ，旋 即 又 要 派 你 做 另 一 项 工 作 时 ， 显 然 你 已 分 身 乏 术。此 时 ， 你 最 好 :,A . 爽 朗 的 允 诺 他 ，不 提 及 自 己 工 作 的 状 况 ，以 免 他 的 失 望 。 B . 以 无 奈 的 表 情 ，加 以 允 诺 ，并 趁 此 说 出 自 己 积 累 已 久 的 怨 言 。 C . 标 明 自 己 目 前 工 作 的 负 荷 情 况 ，委 婉 的 拒 绝 上 司 的 指 派 。 D . 就 新 任 务 与 手 边 的 工 作 ，与 上 司 讨 论 优 先 级 ，并 表 明 你 因 工 作 负 荷 而 将 从 相 对 重 要 的 着 手 。 E . 允 诺 他 ，但 建 议 上 司 将 自 己 手 边 的 一 些 工 作 交 付 给 小 张 来 承 接 ，以 解 决 你 的 工 作 负 荷,第三杆：分身乏术,P-37,1、在可忍受的范围下，以正面角度看待： 他对你评价高 他对你最放心 他在磨练你的能力 2、因应之道： 设法让上司留意或参与你做事的过程 以积极性的沟通代替怨言 了解上司心目中什么是最重要 说明自己的困难 提出相对的建议 与上司协议解决之道 做不到的，不要轻易许诺 让上司听得到、看得到、想得到你已竭尽所能，用心地满足他的要求 当无法忍受时，应坦诚布公与上司一谈 学习正面释放工作压力的方法（例如：放松、冥想、跑步、游泳）,策略 OF 超负工作,P-38,8,如何与上司进行绩效面谈,上 司 通 知 你 , 将 于 明 天 下 午 四 点 钟 与 你 进 行 个 别 的 绩效 面 谈 , 叫 你 做 好 准 备 。 在 与 上 司 面 谈 之 前 , 你 最 好 :,P-39,A 、 询 问 上 司 有 关 面 谈 的 重 点 、 以 利 你 进 行 准 备 。 B 、 展 望 一 下 下段 期 间 个 人 工 作 重 点 目 标 、作 为 面 谈 中 的 主 要 表 达 内 容 。C、设 想 上 司 在 面 谈 时 最 有 兴 趣 询 问 的 问 题 、 尽 可 能 地 做 好 回 答 的 准 备 。 D 、针 对 个 人 对 改 善 自 己 知 识 、 技 能 与 态 度 的 重 点 作 为 面 谈 中 的 主 要 表 达 内 容 。E 、检 讨 自 己 过 去 一 段 期间 工 作 表 现 ，以 作 为 面 谈 中 表 达 的 内 容,如何与上司进行绩效面谈,第一杆：面谈之前,P-40,面 谈 的 时 刻 到 了 ， 你 依 约 走 入 上 司 的 办 公 室 与 他 面 谈 。在 会 谈 的 前 半 段 ， 上 司 总 能 让 你 畅 所 欲 言 ，表 达 对 自 己 过 去 一 段 期 间 工 作 表 现 的 看 法 ， 并 予 以 正 面 的 肯 定 。 现 在 ，上 司 询 问 你 ： 在 工 作 中 有 什 么 地 方 可 以 做 得 更 好 呢 ？ 此 时 你 最 好 ：,A、对 如 何 增 进 与 同 僚 间 的 合 作、表 达 自 己 的 看 法 。 B、对 如 何 提 升 部 门 整 体 绩 效、向 上 司 提 出 建 议 。 C、向 上 司 说 明 上 一 段 期 间 的 工 作、有 待 改 进 之 处 。 D、向 上 司 指 出 下 一 段 期 间 在 工 作 技 能 与 态 度、有 待 改 进 之 处 。 E、就 如 何 激 发 个 人 工 作 意 愿、求 助 于 上 司 的 意 见,第二杆：做的更好,P-41,上 司 对 你 上 一 段 期 间 的 工 作 表 现 ，大 体 上 给 予 不 错 的 评 价 ，不 过 却 也 明 确 的 指 出 一 、 二 点 值 得 改 善 的 地 方 。 对 于 他 所 指 出 的 问 题 ， 你 最 好 如 何 加 以 响 应 ：,A 、针 对 所 指 出 的 地 方 ，向 上 司 提 出 的 具 体 改 善 行 动B 、向 上 司 说 明，你 在 这 些 问 题 的 努 力 程 度，并 进 一 步 提 出 改 善 之 道 。 C .、向 上 司 分 析， 这 些 问 题 不 影 响 你 个 人 工 作 绩 效 之 观 点 ， 并 提 出 个 人 下段 工 作 期 间 的 重 点 。D 、除 了 上 司 所 提 出 之 问 题 外，自 己 再 提 出 另 外 值 得 改 善 的 问 题 ，并 承 诺 上 司 你 将 做 全 盘 性 的 检 讨 及 改 善 。 E 、针 对 上 司 所 指 出 的 地 方 ，承 认 自 己 过 去 疏 失 ， 为 此 向 上 司 道 歉,第三杆：额外报告,P-42,1、对绩效评估面谈，应建立正确的认知，它是： 让上司了解你的工作表现机会 让你了解上司对你的期许机会 增进彼此圆满共事的机会2、在面谈之前，作为部属必须完成的准备： 整理前一段时间工作的表现 自我评估预期与实际比较之差距 上司最看重自己工作的哪部分，为什么？ 展望个人工作未来的目标与构思3、无论自己表现如何，在面谈过程中，部属最好： 抱持“谦虚”的态度，一切从自身检讨做起 开放心胸地与上司讨论，接纳不同的意见 主动、积极地承诺未来具体的行动计划4、对绩效考核的结果（评等及成绩），所抱持的看法最好： 是与自己上一段期间表现的比较，而不是从自己角度与其它同事的比较 上司的评价是从团体整体来看，在关键绩效领域，预期与实际的比较 有要求才有进步，有认知的差异，才知道如何改善彼此的共识 过程比结果重要，不必太在意绩效评等如何，但对其过程的检讨反馈， 才是有助于个人的成长。,策略 OF 绩效面谈,P-43,1、【驾驭型】上司的特征： 独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果决 任务挂帅 行动至上 。2、判定【驾驭型】上司的线索： 喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人 工作时精力旺盛，动作迅速 说话筒单明了，速度较快，甚至一针见血 喜欢提高音量或加重语气 表示意见时，身体向前倾，目光逼人 喜欢冒险，作决定时明快 别人作决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力 一本正经，不喜欢说长道短 工作至上，注重成果 有时间观念。3、在【驾驭型】上司眼中的禁忌： 光说不做 欠缺担当 不够务实 爱说理由 拖泥带水 感情用事 效率太差。4、【驾驭型】上司对部属的好处： 目标明确 速战速决 有魄力 简单明白 从做中学5、与【驾驭型】上司共事之道： 穿着打扮注意专业正式 要准时 要打起精神，加快脚步保持挺直姿势，正视对方 立刻谈正事，讲求时效与实效 说话时要明确、扼要和简短，不要反反复复、天马行空式的漫谈，更忌杂乱无 章 从头到尾把重点放在事情的成果上 排出重要的顺序来说明你的计划，并以合乎逻辑、干脆俐落的方式提出 过滤可行方案，提出各种利弊分析供作参考，给予做决定的权利 步调明快，注意时限 临门一脚，直接要求他作决定 谈完正事，随即漂亮离开。,策略 OF 苛刻领导,P-44,感谢聆听与分享,P-46,课程到此结束,感谢聆听与分享,