ERP实施文章交流.docx

谈ERP应用与企业管理变革3ERP阶段实施之如何制定项目计划8原形毕露的ERP"泡沫"正在悄然形成16“先BPR后ERP”过时了18“关键用户”是ERP项目实施的中流砥柱21中国ERP的七宗罪23思路决定出路25ERP阶段实施之如何编写企业解决方案书27中国企业ERP成功之路39体现先进管理模式并适合我国国情的ERP软件分析与研究44识别ERP解决方案ERP合理选型参考50ERP竞争于软件之外53BPR、BPI和ERP55ERP实施的误区57客户打破ERP神话61ERP和物料名称65朝花夕拾，ERP培训到底68联想集团ERP经验谈：论方法，方法论69企业确保ERP成功的10种战术71明确目标是成功的一半73组合音响与音响发烧友74别了ERP，信息化的“福”与“祸”！76用了6年ERP，什么感觉？78谈ERP应用与企业管理变革金达仁各位朋友大家下午好，很高兴有机会和大家一起讨论有关ERP在中国应用方面的问题。大家都知道，信息化建设在中国现在是越来越被重视，无论从中央、国务院和地方政府，还是企业，大家都充分认识到以信息化带动工业化是国家发展的战略决策。那么怎么样应用包括ERP在内的各种先进的管理思想和方法来带动中国企业的信息化和管理现代化，这是一个非常关键的问题，也是一个热点和焦点的问题。现在我先谈一谈我的主题，ERP应用和中国企业管理变革的问题。大家都知道，一个时期以来，很多媒体、学者及各种场合，都在议论ERP在中国应用成功率不高这个现实问题，这个问题应该说谁也不可回避，我们今天把这个话题作为讨论的一个引子先提出来，就是说为什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP应用成功率。之所以讲ERP在中国应用成功率不高，我想主要表现在四个方面，第一，从80年代初开始引入ERP到目前为止，21年时间，据不完全统计，全国大约只有三千多个企业在系统应用ERP。21年的时间只有三千多个企业在系统应用，这个问题本身就足以说明ERP在中国应用成功率不高。我想人生有几个二十年，我们中国，乃至世界有多少个百年常青的企业，所以在20年的有效时间内，能不能有更多的企业通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法，来提高自己的管理水平和竞争力，这是摆在大家面前一个非常重要的问题。第二，从单项应用开始，比如说财务、仓库、设备、人力资源、成本和计划管理等等，到系统的应用完ERP，从中国目前统计数据来看平均8年到10年，也就是说这么一个项目，要做八年到十年，企业如何才能快速提高自己的竞争力。第三，ERP在中国应用很不平衡，无论是从区域，从功能来讲都说明了这个问题。从区域来讲主要集中在沿海城市、珠江三角洲地带、独资企业、合资企业和乡镇企业。这些企业要比内地企业，国有企业要用得好，用得多，用得快，从功能来讲也是这样。最后一个问题，由于大多数企业仍然停留在ERP和信息化应用这个层面，或者说在应用ERP过程中仅引入一些简单的流程重组，没有实行有效地管理变革，没有通过ERP应用来带动管理现代化，没有通过ERP应用来努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，因此，我们认为，从应用水平和应用效益来讲也没有达到预期的效果。上述几个问题，从一个侧面说明了ERP在中国应用过程中出现的问题，以及问题的症结和难度。我们不能否认ERP和供应链这些管理思想的先进性和可行性，也不能否认国外SAP、ORACLE这些软件的先进性和成熟度。那么为什么应用还不成功？问题就在于现代企业管理和传统企业管理，先进与落后之间的矛盾，没有得以有效地解决。大家都知道，中国还没有实现工业化，广大企业还没有深刻领会到经济全球化和全球信息化，以及我国入世以后带来的挑战和压力。因此整个中国企业的管理水平还很低下，管理基础还很薄弱，这么一种环境要应用一套先进管理思想和方法，势必存在很多的问题。因此，我发言的主题就是说，ERP应用一定要和管理变革有机结合起来，只有有机的结合才能提高ERP应用成功率，达到预期的效果，实现我们提出的应用ERP要带动企业管理现代化，应用ERP要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。下面我想通过对五个案例的分析来说明中国企业管理水平还比较低下，管理模式还比较落后，管理基础还很薄弱，必须要通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法来解决我国企业管理水平和生产力水平的问题。一定要深层次地从管理变革这个角度看ERP应用。我们大家都知道，管理现代化具有四个特征，即管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化、管理手段现代化。ERP，既是一种管理思想方法，也是一种信息化的手段和工具。我们更多的应该看到它是一种现代企业管理思想和方法。通过思想和方法的引入，从而带动企业管理变革与企业创新。通过变革与创新为ERP应用打下一个良好的基础。这几个案例，我在很多场合经常讲过，要说明两个观点，觉得还是很有普遍意义的。第一，大量的研究与实践已经充分表明，ERP项目的成功与否，并不取决于技术、资金、软件、互联网和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，也就是说，ERP项目是企业在用，企业是应用ERP的主体。你自己都不知道这个项目应该怎么去做，以及怎么去做才能够带动企业管理现代化，达到预期的效果，这怎么行呢。因此，必须要增强企业自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。第二，应用ERP一定要实行管理变革，或者说叫管理创新。应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，这不是空洞的口号，是基于大量研究与实践的总结。所以今天尽管我只有半个小时的时间来谈这些看法，但是有些话还要多次提到，这不是重复，目的是在有限的时间内把这些观点充分的表达出来。案例一，某机械企业从表面来看，它的车间管理问题很多，如零部件不配套，原材料短缺，交货准时率不高，生产作业信息不能及时统计反馈，生产能力不平衡等等。那么这个企业认为问题出在车间，要寻找一个车间功能很强的ERP软件来解决车间问题。从表面来看似乎无可非议、天经地义。其实不然。大家都知道，车间在企业组织结构这个体系里面处于执行层的位置，它执行着车间以外管理层下达的各种指令和计划。某种意义上说，车间工作的好坏在很大程度上，或者说在95%以上这个层面上，都应该是车间以外管理部门造成的。从ERP的概念来讲，ERP计划体系分五个计划层次，每一个层次都要经过能力平衡，确保计划的可行性。在相关的计划层次里面，也要把车间的能力因素考虑进去，车间如果没有这个能力，企业就不能下达这个生产计划。深入分析，一是该企业有30%-40%的毛坯采购进来是次品。二是即便这些次品毛坯采购进来了，每个企业仓库都有一个验收货位，这个验收货位要认真履行自己的职责，把这些次品毛坯检验出来。然而事情恰恰相反，这些次品毛坯没有被检验出来并流入到车间进行加工。此时你势必要把次品毛坯退回去，重新采购，重新运输，重新入库检验，这需要一个过程，势必出现上述种种现象。 这个案例说明我们企业的采购部门要对供应商加强分析，从现在的眼光看问题，也就是说企业一定要和供应商进行长期的协同商务和协同竞争，形成一个供应链体系，确保大家都处于一种双赢的状态。仓库部门要加强各种物料入库的检验工作，完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制与制度的执行力度。这些管理问题如不能得以有效地解决，仅靠一个车间功能很强的ERP软件来解决企业和供应商的供需、仓库验收和车间出现的一系列问题，显然是不可能的，也是没有意义的。正确的做法是在引入ERP的同时或提前解决企业管理中的相关问题，这样才能提高ERP应用水平，带动企业管理现代化大和促使企业管理水平和生产力水平跨越式发展，达到标本兼治的目的。案例二，某纸箱企业一方面每月的销售订单及品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，原材料库存量很高(需求量与库存量为1：9的关系)和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理变革和实行BPR去加以解决，企业才能有效的解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。案例三，某建材企业的成品库存货一万吨，占用流动资金一亿元，而同期采购原辅料的流动资金又很短缺。从供应链角度看问题，没有任何理由要储备这么多的产成品。从价值链角度进行分析，这个环节是不增值的。仔细分析，这些产品的生产周期只有一天，原辅料采购周期只有3天，远距离发货周期只有6天，加在一起也只有10天。此外未来市场需求并无明显增加的迹象，企业近期也无通过提高存货量来提高自己竞争力的市场营销策略。显然这个企业的管理是非常粗放的，经济效益是不高的。此时仅通过应用ERP又怎能有效地解决这些问题呢。因此企业必须从供应链管理角度入手，全面分析每个环节的供需关系，据此安排生产，确定相应的期量标准，加强成本与财务的分析控制。由此我们想到，2000年，中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周转率是1.62次/每年，这些企业的流动资产平均余额为5.2万亿元，同期的销售规模是8.4万亿元。也就是说，用5.2万亿元的流动资产平均余额来支撑8.4万亿元的销售规模，付出的代价是极其沉重的。此外就商品库存总值和国内生产总值的比值来看，美国不超过1%，中等发达国家不超过5%，可是中国却超过37%以上。可见在我国大量的产品生产出来以后，不能很快进入流通领域和消费者手中，不能迅速转换为货币。这里面既有我国经济体制深入改革的问题，也有我国企业发展战略、市场营销、产品结构、生产计划和流通环节管理落后等问题。所以现在衡量一个企业竞争力，不仅仅是一个生产能力，生产规模的问题，而是生产能力乘以流通能力。这不是一个加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的话，生产能力再大，这个企业也没有竞争力。案例四，某食品企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕，投入运行，并通过项目验收。但是，我们从生产现场看到的现象是：生产线两边已经站满了工人,他们正紧张地随着生产线的移动，用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。然而，我们还注意到这样一个现象，在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装，一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推,以便有更多的时间将这批食品包装完毕。因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内，只能重新化解用于配料，这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费，提高产品成本。上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题，应该在ERP项目实施前，首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。否则，当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统，经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营，可想而知其作用和意义又能有多大呢？ 如果我们在实施过程中，把ERP应用与实行管理变革和生产线调整紧密结合起来，提前或同步解决这些相关问题，那么我们就会获得最佳应用效益。当然要说清楚的是，不是所有的企业，在ERP应用的同时或提前都能有效地解决这些问题的。这要具体问题具体分析，例如大型机械企业，它的加工设备很大，很重，一台都有几十吨，几百吨重，配套体系也很复杂。此时即便设备工艺平面布置不合理，也不可能简单地说调整就能调整到位的。案例五，某造船企业由于船舶建造周期长，成本高，劳动效率低而面临着国际同行的竞争压力。同样一条船，国外只需20万个建造工时，而我国却要80万到100万个建造工时才能完工。国外一个船台每年能建造20多条船，而我国的一个船台每年只能建造四、五条船。于是，这个造船厂一方面通过转换造船模式，另一方面通过推进企业信息化建设，应用ERP来解决上述问题，从而提高企业竞争力。但是具体如何对传统的造船模式、产品设计管理、设计与生产衔接、项目型生产组织、业务流程和管理基础等问题实行变革；如何把两者有机的结合起来，以及如何实施项目却了解不够，方法不当，以致项目进展不顺利。以上几个案例的核心思想，充分说明了应用ERP与企业管理变革的关系，以及实行管理变革的必要性与紧迫性。最后，还有一个问题顺便提及，我一再强调企业有效地应用ERP，一定要有明确量化的应用目标。最近我在参加国家经贸委企业信息化重大项目可研评审时，看到一个钢铁企业的IT规划中有了明确量化的应用目标，如生产周期由原来的45天(热轧)，压缩至25天；30天(冷轧)，压缩至15天；存货周转率由原来的每年3.15次，提高20%，即每年0.63次等等。值得大家学习。由于时间关系，今天我就谈到这儿，谢谢大家。问：谢谢金老师，也谢谢各位。今天我有幸参加这次IT论坛，刚才也听了金老师的精彩发言。我有这样一个问题，您讲的企业管理变革，我觉得它应该是一个渐进式的变革。在我所接触的企业中，他们最多的是采取渐进式变革，是分阶段进行的。如果采取激进式变革，风险很大，对企业来说他们是否能够承受，这是一个非常大的现实问题。金达仁：这个问题提的非常好。面对全球化市场竞争和企业发展趋势，企业实行管理变革势在必行。美国哈默博士提出激进式变革思想；而英国佩帕德教授则提出渐进式变革思想。具体哪一个企业、哪一个环节实行激进式变革，还是渐进式变革，这要具体问题具体分析，不可一概而论。如某企业面对国际竞争压力，为了提高自身竞争力，拟通过推进企业信息化建设和一系列企业变革，几年内将现有职工1万多人减到几千人。这个力度不可谓不小，特别是在中国目前这样一个大环境下，应该说这是一个激进式的变革了。还有某企业在国际投标过程中，由于产品成本明显高于国际同行而未能全部赢得订单。此事给他们带来很大的震动和压力，深深感到如不能加快企业管理变革的步伐，企业就将失去竞争力，进而失去生存与发展能力。为此这个企业从企业系统创新的角度出发，提出了一系列基于激进和渐进的管理变革思想和方法，建立相应的项目风险控制体系和项目变革管理体系，并逐步落到实处。如建立供应链管理和战略采购体系，剥离哪些与生产经营无直接关系的后勤服务性机构，优化生产经营部门的组织结构和人员结构等等。问：我是大唐电信的。通过各位的介绍，我们了解到有些企业引进ERP系统以后非常成功，有些企业不太成功，我觉得这就是一个企业引进ERP系统也存在一个时机问题，即企业何时引进ERP系统为好。此外，各位在介绍应用ERP系统的时候都提到了要有规范的业务流程和实行管理变革这种理念，那么企业应用ERP，是应该先建立一套非常规范的管理体系和业务流程，然后再引进ERP系统；还是先把ERP系统引进来，通过应用过程中暴露出来的问题，再去实行管理变革和业务流程重组，这两种方式，哪一种方式效果更好些。金达仁：从通常情况看，企业应用ERP首先要有一个先进的管理模式和扎实的管理基础，否则ERP这颗优良的种子也不可能生根、发芽、开花、结果。然而这两者之间又是相辅相成，互为作用的。一方面企业应用ERP要有一个良好的条件和平台，另一方面通过应用ERP和IT又可极大地推进中国企业管理的变革和重组，进而提高企业的管理水平和生产力水平。结合中国目前大多数企业仍处于传统粗放的管理状况，我认为首先要引入管理咨询，先做管理变革，为应用ERP创造一个良好的条件和平台。在这个变革过程中我们自然要考虑到下一步采用什么样的技术和方法，来实现我们的管理变革和预期目标。需要强调的是，现在做ERP，做供应链这样的项目，大家越来越多的认识到，仅仅做软件技术的实施是不够的，要要引入管理咨询，实行企业管理变革。这个思想也是基于二十年的研究与实践总结出来的，非常现实。早期大家都很清楚，买硬件舍得投入，因为硬件体积大，看的见；买了硬件没有软件没办法，只好硬着头皮买软件。在八十年代初引入一套ERP软件需几百万元，这对中国人来讲是不可思议的，不就一个磁盘，一个磁带吗；后来买了ERP软件，接着要买什么？要买服务，那时候中国人的工资和外国人的实施费相比差距很大，但没办法也只好买实施服务；现在买了实施服务还不够，还要买管理咨询服务。最近一个新的趋势已经很清楚，仅仅做管理咨询还不够，在咨询前面还要引入IT规划，先做IT规划，再做管理咨询。问：各位专家，你们好，我是清华软件学院的学生，我想问一下金先生，因为SAP它是比较老牌的做ERP的企业，汉普公司的竞争力，ERP方面的竞争力在哪几方面。再有一个问题我想问一下SAP的李先生，你们是世界上ERP的老大，你们是不是对ERP系统行业方面做了一些标准。再我想问一下金蝶公司的韩先生，如果SAP做了标准的话，你们做ERP的时候是不是按SAP的标准做的，如果你们没有按SAP的标准，你们按什么标准做的？谢谢。金达仁：关于汉普公司核心竞争力这个问题提的非常好。核心竞争力是目前大家都很关心的问题，汉普也同样如此。什么是核心竞争力，从概念来讲它是指企业独有的，能够确保企业快速，持续发展的这么一种能力。当然这个能力不是永恒的，不同的时期核心竞争力的要素也是在不断变化的。汉普的核心竞争力在什么地方呢？就在于善于把握中国ERP市场的发展和中国企业发展中的关键问题。也就是说把ERP应用与企业管理变革有机的结合在一起，进而有效地提高我国企业ERP应用水平和管理水平。正是有了这种能力，97年创建的汉普公司，时隔几年，应该说已经成为目前中国本土该领域最大的管理咨询公司。未来的发展我想会更快更好。谢谢。、ERP阶段实施之如何制定项目计划曹伟1计划的计划软件开发项目是和一般的项目有不同之处，不同在那里，可控的系数降低，没有一个事实的存在的物质世界的物体供触摸。在软件开发的过程中，UML的三大鼻祖(Booch、Rumbaugh、Jacobson)在统一软件开发过程中提出，当项目立案后，首先要的做的事就是”To Plan”，这件事是站在设计者的角度来考虑的，不同我在前面两节中提到的系统解决方案和可行性分析。有人问这样一个问题：既然计划是项目的开始，那么系统的解决方案和可行性分析又如何看待？正如我引用UML鼻祖的统一软件开发过程的说法，在系统进行架构的时候，首先确立的是系统的可行性和企业的策略，如果这个方案在人员上、技术上和资金上都不存在问题，那么企业的策略将会主导该方案的效用。Roger.S.Pressman 说：“软件项目管理过程从一组被称为项目计划的活动开始，这些活动中第一个就是估算，无论如何估算，我们都在预测未来”。从项目的过程来看，计划项目才能有效对过程进行跟踪。计划是对未来的一种预测和运筹，在制定计划之前必须对资源的进行统计，以便制定计划进行合理的分配。软件项目的开发分为四个步骤：ITo Plan(指导一个组群的活动的顺序)。IIExecute Plan(布置每个开发人员和整个组群的任务)。IIITo Plan(确定开发何种产品，如何开发)。IVExecute Plan -Anticipate problem and Adjust for variances(监控和测量一个项目的产品和活动的准则)。这四个步骤是我从采用统一软件开发过程的管理软件开发项目上总结，当然其间的细节是解决该过程产生的问题，如果问题是明了的，监控和测量的工作就免去了。这四个步骤看上是两个步骤进行的一次迭代，事实上也是这样的。为此，我把前两个步骤称为“计划的计划”。计划的计划就是我们在这里描述的“计划”，作为对项目各种资源的安排、预计要达到的目的，合理安排各项资源在一定时间内活动(Action)。2项目估算若项目资源已经在项目的可行性分析报告中得以体现，即一个企业在该ERP项目中的期望值是什么？这个是需求部分需要搞清楚的事，该工作在解决方案中已经进行了分析，分析还是三个主要的方面：资金、人员和技术。如果企业的在项目中的目标明确（目标明确是一个项目成败的关键，很多企业在上ERP项目过程就是因为目标不明确），资源状况明晰，人员分配到位，在上ERP的过程中就不存在问题。根据以前的有用的信息和经验对现有资源定量的分析，达到对软件开发工作资源、成本以及进度的估算。需要估算的理由很简单，因为我们在项目的分析时，必然存在遗漏、偏差或在心理上的忽视或过分担心，从而在目标上不明确，存在目标的区域、资源状况不明晰、人员分配有感情等因数，所以项目存在风险。估算就是对风险一种预测、对某个阶段达到某种程度一种条件约束。在进行估算的时候，引用亚里斯多得先生的一句话：“应该满足于事物的本所能容许的精确度，当只能近似于真理时，不要去寻求绝对的准确”。我在项目的可行性分析时没有强调我们分析到一个什么样的程度是符合客观事实的，项目是一个工程的概念，所以说精度的要求只要是满足工程精度的要求就可以。为了可靠地估算成本及其工作量，我们考虑以下几项：1将估算放在项目结束（估算可以达到100%但没有意义！）。2基于已经完成的项目进行类似的估算（几乎所有的人皆如此）。3 使用简单的分解技术来进行项目的估算。4使用一个或多个经验模型进行软件成本及工作量的估算。所有的事情都必定有其适当的客观存在的理由，其理由的侧重点在于处于该领域内的人士处于一个什么样的地位、立场和知识的掌握情况。项目各个人士在认识项目本身的时候是“仁者见仁、智者见智”的，各个侧重点不一样，所以在进行项目估算的时候，应该请教各个方面的人士参见各个方面资源的评估，合理的、完善的分配项目各项资源。如何合理地分配项目中的各项资源，我们将在下面的资源分配进行详细的讨论。3项目风险风险是指潜在的预算、进度、人力、资源、客户、及需求方面的问题以及他们对项目的影响。识别风险是试图系统化地确定项目计划（如估算、进度和资源分配）。存在以下几个方面：1存在技术上的风险，有可能无法完成，或者项目非常困难而无法进行。2产品在商业上存在风险，预期投入的资金将会加大，或者不能预计的时间内收回（投资者将会拿刀将项目设计者砍了）。3人员的流动是项目返工，直接导致成本加大，项目延期。在进行风险评估的过程中，建立在对客户的需求充分地了解，避免需求变更带来新的风险，但针对目前的ERP 系统实施情况，60%以上的系统需求分析做的不完善，基本上是一边实施一边更新系统的设计。如此，项目预算的成本、资源配备的合理性严重扣折。在项目风险的分析中有一个重要的概念，在此提及：盈余分析-使用与比较基准成本一起保存的原始成本估计值以及到当前日期为止的实际工时，来显示实际成本是否符合预算。换句话说，根据到目前为止已完成的工作量，以及任务、工作分配或资源的比较基准成本(Microsoft project 提供了盈余分析报表和成本的描述，读者可以参考，这里不作描述)。4.资源分配如何合理分配资源，首先看一下如果资源分配不合理的情况（以时间进度为例）：当人们不在相信项目的进度符合实际情况时，士气将会低落因为人们不愿意去做明知无论如何努力也都不能达到预期结果的工作。如此的相关影响将有一个恶性循环，这个道理谁都清楚，但又如何解决？(下面我将选用Microsoft Project工具对一项目制定的计划进行分析,为此我此采用第一节提出UT STRACOM的项目为Case)解决的途径是根据对合理（人员、资金、时间进度的要求）情况，有针对的分配（计划）资源，进行有效利用，达到最佳效果。我们从一项目入手进行分析，资源分析进行以下步骤：1拟定资源需求报告：撰写需求报告也是对人员的配备、物资的采购和建议的拟定等工作的一部分。在此报告中应指定资源的类型（比如人员）、质量（比如技术水准）和数量以及有关资源的假设。2制定人员配备政策：在考虑了单位的人员配备政策和手续的前提下，制定使用现有工作组成员、从其他部门借调资源以及聘用新的工作组成员的人员配备方案(可以在方案写明一些激励机制，或对聘用员工的要求、是否采用兼职模式)。3制定物资采购政策：在考虑了公司的物资采购规程的前提下，制定从其他公司采购商品和服务（如业务外包）、招标以及为项目选择最佳的承包商、设备和材料的方案。 4请专家审阅资源建议：（在项目估算时已提出专家的审批重要性）将资源需求建议以及其他与配备人员、采购物资或建议程序有关的信息交给具有丰富经验和专业知识的项目组成员或同事，请这些专家审阅，项目专家会根据实际情况给出。5提交资源分析报告：这样做的目的是为了向审批建议的风险承担者或客户进一步提供信息（以明了资源具体情况，参照拟定配给政策和设施方案）。一资源计划资源计划涉及什么样的人决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将会用于项目目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估相对应的。例如：对于一个建筑项目组，其应该熟悉当地建筑规范，象这样的知识如果使用当地的劳动力是没有多少费用的，可是如果当地劳动力极端贫乏、特别是对于要求具有一些特殊建筑技术的人，这时就需要花费额外的费用来聘请一些了解当地建筑规范的人。编制项目计划的依据：1WBS(工作分解结构)：（下面给出采用Microsoft Project工具画出的WBS）WBS明确了项目各工作所需要的何种资源通过工程的进度可明显看出。图1：工作分解结构图2项目工作进度安排：这是制定资源计划的基础，每一项工作何时需要何种资源通过工程进度明显看出，同时协同甘特图进行进度的跟踪，将是控制项目进度有效方法。3历史信息：历史信息记录了先前类似的工作使用资源的情况的说明，这些资源一般是可以获得，针对一个具体新项目历史信息将变成资源问题，而对于改造性或升级性项目历史信息将项目计划的重点。4范围描述：范围定义包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编排过程给予特别考虑。5资源安排描述：什么资源（人、设备和材料）是可能获得的是项目的资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源的安排描述是特别重要的。例如在工程设计项目的执行的早期阶段可能需要大量的高级工程师。而在项目的后期阶段常缺乏关于如何以项目早期的情况判断项目结果的人员。（下面给出采用Microsoft Project工具画出的资源安排表，该表在表示侧重于工作量和时间进度）图2：资源安排表（侧重工作量）（下面给出采用Microsoft Project工具画出的资源安排表，该表在表示侧重于过程）图3：资源安排表（侧重工作时间）（下面给出采用Microsoft Project工具画出的资源安排图表，红色部分表示该时段对该人员进行工作的过渡分配）图4：资源安排图表6组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁或购买策略。二费用估算费用估算指的是预计完成项目各工作所需要资源的费用的近似值，当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素，费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。比如，在多数情况下，延长工作时间通常是与减少工作的直接费用相联系的；相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程中必须考虑附加的工作期望工期缩短的影响。进行费用估计的主要依据：1工作分解结构图。2资源安排计划。3资源价格（下面给出工人在标准工作日的价格表）。图5：标准费用（项目参与人员标准工资）4工作的延续时间5历史信息6会计报表：该表格说明各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估算应正确的会计目录相对应的。5.计划制定过程一工作分解：项目提出后比较明确的一般是项目的目标，项目计划也是比较粗的。要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作。项目工作分解也是进行项目计划控制的基础。工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。例如，为了研制生产某新设备，可能需要修建一座厂房。从而修建厂房便是产品生产项目的一一个要素。然后对建厂房的项目进一步分解，就是土建、建造、水电安装等。随着项目的每个层次的要素就有一个明确的技术规定要求。下面给出采用Microsoft Project工具画出的WBS(工作结构分解图)，采用甘特图形式来表示。图6：工作分解过程的甘特图工作分解的内容：工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的调整、责任分配、限制条件的规定、必要的假设。工作分解的结果应该将项目的各项工作及其内容以表格的形式列出，即编制一个项目工作列表。二工作排序：同时，甘特图也表示工作的排序，采用UML（Rational Rose）建模时，其中的时序图也是表示事务逻辑的绝好的工具，在业务模型我采用Rose，在人员安排上我采用甘特图。工作排序的确定涉及到各种工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定的工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身的存在的、无法改变的逻辑关系，比如说设计与生产的关系，只有设计出来才能生产；另一种是人为组织确定的，两项工作可以有先后组织关系、比如生产组织关系，可以先生产A，也可以先生产B，那么先生产什么要看管理人员的安排。一般来说，工作排序的确定首先应分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各项工作之间的组织关系。三项目进度安排：根据项目内容分解的结果，找出各个组成要素的工作先后顺序，估计出各个工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部分参加，明确对部门的要求。据此，各个职能部门可拟订本部门的项目进度计划。项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目的各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。在进度安排上难免不出现图4的结果，如果出现上述过度分配的结果如何，基本的解决方式是重新调配直至符合要求，但没有某一个事段内某个人过度分配的进度不一定是对合理的进度安排，我在项目实施的计划制定过程中，适当保留某些时段某 些人的过度分配。适当进行过度分配是项目计划合理性一个契机，如何解释？一般项目的估算时向理想方面的估算的余地比较大，相对来说，项目在实施的时候都出现延期的现象。所以，我的经验是合理的过度（但要少）是在阶段性评估中交互调配空间。四项目网络图1进度安排的依据：下面是采用Microsoft Project工具画出项目网络图。图7: 项目网络图2工作延续时间的估计3资源需求4资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一刻需要什么样的资源，是项目的计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。5日历：明确项目和资源的日历是特别必要的，项目日历将直接影响到所有的资源。比如，一些项目仅在正常工作时间进行，而有一些项目可以在加班的情况下完成。资源日历影响一个特别的资源或者资源的种类。比如一个项目组可能在休假或者在培训中，劳动合同可能限制工作人员只能工作一周的数日。图8:工作日历(周六、日不作为工作日)6限制和约束：由于竞争的存在，客户的要求或者其他条件的限制。导致某些工作必须在某些时刻完成，这就是存在所谓的强制日期或时限。此外，项目的执行过程总会存在一些关键事件或者里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。7假设。6总结项目实施计划的制定是一个软性工程，主要依靠项目负责人对项目的理解程度，在逐步细化项目的过程中，针对项目的每个环节以及各个环节间的关系进行系统的规划。我认为在项目实施中针对项目的可行分析报告的结果，在技术上、人员配备上、资金投入上的资源安排即是我们项目的计划。如何配备、如何投入、如何安排将是根据本文章参考（可能有点效）和项目实施经验（主要依据对象）进行分析得出具体方案。应用适当工具进行计划的制定、编排和跟踪，有效的、可控实施项目。原形毕露的ERP"泡沫"正在悄然形成朱冠舟市场的种种迹象显示，ERP的泡沫或者说是不健康的市场因素正在悄然形成。撇去ERP市场泡沫，建立有序的ERP市场环境，不管是对最终用户，还是对所有在国内市场上角逐生存和发展的ERP提供商，都是一件幸事。 我们知道，互联网改变了我国传统企业的经营方式，拓展了经营者的营销和服务空间，强调更多的是互联网技术的应用与传统产业的结合。ERP则不同，它带给企业更多的是管理，特别是ERP项目的实施，涉及企业业务流程再造、组织结构调整等。因此，ERP项目的失败，轻则企业伤筋动骨，重则导致企业破产。 市场的种种迹象显示，ERP的泡沫或者说是不健康的市场因素正在悄然形成。 概念满天飞有句话说得好，IT行业是市场策划人才辈出的行业，这在ERP市场体现得尤为深刻。没有产品，凭着漂亮的DEMO，硬能让企业深信你的产品就是市场上成熟、完整的ERP，加上ERP市场的巨大潜力，一时间，几乎所有软件厂商都纷纷转型做ERP，都号称自己的软件是真正的ERP产品。 众所周知，ERP 是上个世纪90年代初由美国Gartner Group咨询公司首先提出的。经过十多年的发展，ERP概念不断延伸和完善，目前普遍为业内所认可的概念是，ERP是指在企业供应链管理思想指导下、采用面向业务流程的方法，利用计算机技术，以计划为主线实现对企业整个资源进行综合管理的一种现代企业管理理念。 关于模式，我国著名的ERP专家刘邦君研究员认为，应用Java语言开发的ERP软件，在广域网上支持多种数据库存取很有优势，特别是使企业集团多层次、多节点、异种数据库服务器共用一套软件成为可能。B/S应用模式可以实现"零安装、零维护"、用户无限扩展、界面与因特网一致、易学易用，是ERP在技术上的应用方向。但也必须指出，B/S结构有相应速度慢、安全性差、带宽要求高等欠缺。对此，刘邦君研究员给出的解决方案是，可针对应用对象，合理将B/S、C/S、E-mail、电话、传真、手机短信息等人机界面模式有机地结合，实现因特网上的合理应用。 笔者无意评论哪种概念、模式更先进，可以让市场去检验。但有一点必须要考虑，那就是我们必须要结合国情、企情。国情什么时候也不能丢，否则美国就不是美国，中国也不是中国。如何把国情、企情与世界一体化相结合，找出最适应自己的生存和发展模式是一种能力问题。因此，ERP厂商一定要本着对用户负责的态度，不要为了争取项目，在概念上误导客户，最终导致ERP项目失败，届时市场上将无真正的赢家。 ERP数字泡沫ERP市场的数字泡沫，作为敏感话题，相信业内大多数人都不愿多谈。正是因为大家彼此心照不宣，没有人愿意多谈，才使得泡沫越搅越高，甚至到了无法收场的地步。其中ERP软件市场占有率的统计失实问题，表现得最为突出。 我国ERP市场占有率的问题之所以非常突出，是因为不管是国内赫赫有名的软件厂商，还是名不见经传的中小软件提供商，大家都心照不宣地维持一个"秩序"-虚报销售业绩，以期在市场宣传攻势上力拔头筹，占尽风光。 不久前，IT界颇负盛名的中国计算机学会YOCSEF（青年计算机科技论坛），曾经在北京成功举办了一次"我国中小企业发展论坛"。会上，作为特邀演讲嘉宾的国家经