中建三局总承包管理培训ppt课件.pptx

总承包管理培训,讲师：胡志勇,总承包管理的整体背景,【1.外部环境的客观需求】,一、总承包管理的整体背景,近年来，建筑行业发生剧烈变化，EPC、E+PC、联合体EPC等新型合作模式层出不穷， 总承包市场发展势头迅猛，以一批知名电商、大型地产开发商、物流企业为代表的业主，逐步开始尝试工程总承包管理模式，市场需求越来越大。,【2.上级战略的明确要求】,一、总承包管理的整体背景,局发布了总承包“441计划”，并相继出台了PIMS管理体系，强化顶层设计，统筹总部引领。,如何进一步提升总承包管理能力，促进企业转型升级，是我司近几年一直追求的战略目标。,【3.自身发展的必然选择】,一、总承包管理的整体背景,目前，施工企业正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。 我们提出了“两商战略”：一是具备设计施工一体化能力的国际承包商，二是具备产业化特征的城市综合运营商。 我司针对当前面临的主要问题，“十三五”规划提出了加快转型升级的发展思路，总承包能力的孵化是支撑转型的必由之路。,总承包管理的基本思路,二、总承包管理基本思路,【1.理解总承包管理的深刻内涵】,总承包管理到底管什么？,三方面问题：,二、总承包管理基本思路,【1.理解总承包管理的深刻内涵】,造成这些问题的根本原因，我们认为还是对总承包管理内涵理解的问题。不管是业主、设计院还是施工单位，对总承包管理的理解和需求实际上是参差不齐的。,很多企业都在说自己的总承包管理能力很强，但实际上只是针对原有的发包范围变大了，原有的管理范围变宽了，在管理的局部做了一些点上的强化，原有的管理体系并没有发生变化。从组织体系、管理体系、绩效体系和配套机制上，并没有围绕总承包管理的需求做出变革，更没有带来企业商业模式、管控体系、绩效体系和资源体系的变革。,二、总承包管理基本思路,【1.理解总承包管理的深刻内涵】,我们认为： 总承包管理应该是一种新的商业模式。从企业层面来讲，带来的是一种新的商业模式，意味着企业从建筑生命链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型。未来真正的价值创造可能体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而并不单一体现在施工建造上。既可以交钥匙，也可以只做策划或者只做管理，可以自己不做建造，成为一个单独的板块。真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。 基于这样一种理解，推动总承包管理，并不是一场简单的管理改进，而是一场深刻的管理变革，它立足于项目管理，但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的工作，必须要整体规划、系统联动。,二、总承包管理基本思路,【2.加强总部引领，完善顶层设计】,（1）组建公司总承包事业部,总承包事业部职能部门+事业部实体,与区域公司构建两种合作模式,总承包事业部牵头履约的项目，区域公司提供属地化资源支撑,区域公司牵头履约的项目，总承包事业部提供设计及技术服务支撑,模式一：,模式二：,二、总承包管理基本思路,【2.加强总部引领，完善顶层设计】,（1）组建公司总承包事业部,总承包事业部组织架构图,二、总承包管理基本思路,【2.加强总部引领，完善顶层设计】,（2）组建公司招采管理部,总承包项目的招采管理需求： 提供资源整体解决方案,招采管理要义,集成以合约规划为核心的资源组合能力,1,3,集中培育和孵化一批与总承包管理相匹配的合格协作方队伍,形成以商务系统、招采部系统、工程系统“三权制衡”的监督制约关系,2,4,以合约库的建设为基础，建立企业招采知识体系，持续提升资源组装能力,总承包项目的招采管理需求以已经由传统模式下单一的“购买”转换为“提供资源整体解决方案”，“购买”为核心建立起的传统采购体系无法满足新的招采需求，为此成立公司招采管理部，将原来分散在各业务的招采职能进行集成。,二、总承包管理基本思路,【3.聚力总承包管理体系建设】,每年年初发布全司年度实施“441计划”工作计划安排的行政文件。统一工作计划，严格组织落实，强化过程督办，确保高质量如期完成。,（1）发布公司年度实施“441计划”工作计划,二、总承包管理基本思路,【3.聚力总承包管理体系建设】,（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设,全司致力于总承包管理实践，研究管理制度、管理程序、操作指南、附件表单和管理工具，探索出一条“总承包管理+专业施工+增值服务”的项目管理之路，构建一套工程总承包管理系统解决方案，为业主提供囊括项目报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工及运营管理等“一揽子”服务，本着“业主接受、基层欢迎、阅读性强、推广价值高”的原则，形成了项目集成管理体系1.0版（简称“PIMS”），以此作为总承包管理实践纲领性文件，支撑高端房建定位、满足高端客户需求，实现由“价格战”向“服务战”和“管理战”升级，推进各分公司及总承包项目管理标准化建设。,二、总承包管理基本思路,【3.聚力总承包管理体系建设】,原始创新 集成创新 引进消化吸收再创新,项目集成管理体系（简称PIMS）是基于设计、采购和施工管理模式（简称“EPCM”）所提出的“一体化”或“集成”管理体系文件，该套文件的制定遵循了“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”项目管理方针，充分结合了国外项目管理最佳实践和项目管理理论知识。,（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设,二、总承包管理基本思路,【3.聚力总承包管理体系建设】,PIMS*管理篇,一、前言,二、*管理程序,三、操作指南,四、附件（工具箱）,*,*,岗位职责矩阵表,专业分包商/顾问行为准则,综合管理评价表,PIMS知识库表,*,简要说明了该管理篇章核心内容、主要看点、涉及岗位（角色）、适用范围等，并通过一张关系架构图清晰标识出该管理程序、所属操作指南、附件表单和工具箱的关系，便于阅读和理解,是一个篇章的统领性文件，将该程序的关键管理流程进行了宏观总结并进行简要说明,操作指南通常是对管理程序中的关键管理流程进行分解和深化，体现分解之后管理活动的工作路径和管理要点，并提供相应的表单、工具支撑（以附件形式表示），明确了“做什么、谁来做、怎么做”,是对操作指南中管理活动的延伸，以具体实施案例、工作指引等形式表现，用以支撑操作指南更好的实施,（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设,PIMS,二、总承包管理基本思路,【3.聚力总承包管理体系建设】,（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设,为更好的让项目人员理解PIMS、掌握PIMS，推动PIMS的有效落地实施，在编制PIMS的同时，同步完成了一系列配套支撑性文件的编制，用以支撑PIMS试点实施。具体包括：,1）PIMS管理活动职责分配矩阵表该矩阵表对PIMS每一个管理程序和操作指南的管理活动进行清晰梳理和提炼，并对每项活动进行职责分配。有利于项目理清思绪，结合项目特点选择性实践PIMS，明确岗位职责和绩效考核。2）专业分包商/顾问管理行为准则结合PIMS中对分包商/顾问有约束的管理活动梳理，转换成分包商/顾问应遵循的行为准则，明确工作流程、工作标准、记录表单等，全面打通总承包商与分包商的管理工作路径。,二、总承包管理基本思路,【3.聚力总承包管理体系建设】,（2）实践PIMS,推进总承包管理标准化建设,3）综合管理评价表制定每一个管理程序及所属操作指南运行的评价标准，让项目团队清楚知晓管理的侧重点，同时指导公司、分公司对项目实践PIMS进行综合管理评价，推动项目管理的持续改进。4）PIMS知识库结合PIMS管理程序和操作指南中每项管理活动的输入和输出，梳理出知识库清单，明确每项管理活动工具、表单或流程等的维护部门，便于企业、项目层面建立、维护和推广知识库。,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,纵向：将传统建筑施工管理分离的各个板块有机结合在一起。,横向：将各个专业系统统筹协同在一起。,设计管理作为总承包管理的主链条，是总承包项目价值创造的集中阶段，设计管理的成败直接关系总承包项目的成败。主要承担两项重要职能：,1,2,3,（1）集中建设设计管理能力,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,设计策划流程图,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,（2）系统建设招采管理能力,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,建立以合约规划为核心的招采合约体系,一图四表：合约框架图、界面划分表、合约规划表、招采计划表、动态成本控制表,合约框架图,合约规划表,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,按PIMS集成化的要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系,关于推进招采计划编制工作的通知,招采计划样表,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,建立以合约单元为维度的招采知识体系,标准化合约清单75份 示例,分供合同参考文本75份 示例,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,（3）统筹建设建造管理能力,成果：杭州阿里啤酒厂项目总承包项目计划管控方案2.0版,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,工序标准数据库,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,计划管理流程图,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,（4）全面建设市场拓展能力,创新总承包业务营销模式,优化总承包业务营销组织方式,培育总承包业务战略客户群,提围绕建筑产品的全生命周期，建立综合服务清单，配套不同清单的整体解决方案和服务方案，满足不同业主的个性化需求。从前端的咨询顾问服务，到整体交钥匙工程，提供各类服务的个性化组合，最终提升差异化的市场竞争能力。,形成了“以区域公司牵头，总承包事业部、设计院、专业公司支撑”和“以总承包事业部牵头营销，区域公司、专业公司、设计院支撑”和的两种模式，公司各分支机构通力协作、优势互补，形成合力。,通过主动推介和引导，逐步培育和孵化了一批总承包战略客户群。大部分原本是传统模式业主，通过反复的沟通、交流和实践，转变观念，采用总承包管理方式。,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,（5）其他方面总承包能力,设计类、工程类、商务类数据库，支撑PIMS落地,数据库建设路径,二、总承包管理基本思路,【4.夯实总承包管理基础能力】,总承包管理人才库组建,以总包管理人才库为平台进行总包核心团队培养,经典实施案例,三、经典实施案例,万科滨海置地大厦EPC项目,三、经典实施案例,【1.工程概况】,三、经典实施案例,【2.前期交流】,三、经典实施案例,【3.面临问题】,三、经典实施案例,【4.进程回顾】,团队进场,嘉里对标,2016.02,2016.03,基础数据梳理,2016.04,精细图控制,2016.05,确定中标,2016.09,施工图完成,2016.10,2016.01,初步介入阶段,深入服务阶段,合同签订,签订EPC承包合同,信任值加载中 ,完成,0%,5%,8%,17%,20%,27%,34%,41%,49%,58%,63%,70%,79%,86%,94%,96%,99%,100%,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-启动与策划管理】,项目策划主要内容,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-启动与策划管理】,两层分离,统筹协调,公平公正,完美履约,总包与土建分包签订目标责任状，锁定确保工期、质量、安全、成本目标。,项目组织架构图,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-启动与策划管理】,在PIMS401实践活动中，万科项目计划实践357项，实践率达90%，截至7月份已完成281项，实践率达70%。,项目总承包管理制度编制与运行情况,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,前期策划方案,质量+进度,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,为什么对标？,建筑装修做法及机电系统设备从质量控制、工程进度、一次性成本投入、运营维护方面分析目前设计的合理性、经济型对其使用的设备、材料品牌提升或降档,因业主万科很少涉足开发办公楼建筑，无办公楼建筑的相关经验及数据沉淀,怎么样对标？,成果建议形成装修做法建议装修品牌档次建议提出系统优化建议,对标嘉里建设广场,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,质量控制目标：常规变更为零，功能性变更不超过1%。,设计质量管理,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,设计优化,商产意见,（1） 前置审图,设计质量管理,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,报建图,精细图,（2）精细化施工图研究,精细化施工图形成流程图,设计质量管理,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,在土建蓝图阶段提前置入专项设计交圈检查，避免后期变更。（传统项目景观精装修出图时间往往滞后），集中在两三个月内完成，直接在蓝图里反映，控制变更率。,接口管理流程：,专项设计交互提资前置：,（3）设计接口管理,为了明确内部设计和外部设计各自承担的设计范围、界限、职责及传递信息和产品的方式，以保证本项目内部设计接口与外部设计接口的质量得到控制，保持设计的整体性，避免遗漏、不衔接和不协调，制定接口管理流程。,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,全专业碰撞检查设计优化及复核机电管综BIM出图装修、幕墙BIM出图,（4） BIM设计施工一体化,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-设计管理】,（5）建造策划设计施工一体化,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-计划管理】,时间轴地铁图,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-计划管理】,计划编制规则,进度计划编制规则包括进度计划统一作业编码、进度计划制度的格式、频次、质量等要求。,统一作业编码,计划格式,质量,频次,计划编制规则,建立严谨稳定的进度计划统一作业编码体系来解决进度计划编制和计划集成所需的信息传递问题，提高进度管理参与各方在进度管理过程中的互通与标准化管理水平。,a.进度计划由微软的Project软件进度计划软件生成。b. 在横道图中显示最早开始及完成时间、计划工期、总浮时及关键路径 （浮时小于等于10天）。c. 计划工期单位为天。d. 定义了公共假期及其他非工作日。,a.总进度计划、年进度计划、季度计划、月计划、周计划b.设计进度计划、土建进度计划、招采进度计划、专业分包进度计划,进度计划分析a. 合同中的关键路径；b. 每日和每周工作时间，假期和换班制度；c. 主要作业和工种的预计完成量/速度；e. 典型循环周期分析,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-计划管理】,52/35,穿插提效,项目在主体结构施工过程中，在施工层以下各楼层有序穿插砌体、机电、精装修、幕墙等工序，实现立体交叉作业提高施工效率，缩短整体施工工期，创造经济效益。,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-计划管理】,幕墙施工策划,穿插提效,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-计划管理】,2016年,2017年,地下室负四层机电,地下室负三层机电,地下室负二层机电,地下室机电机房,地下室机电施工穿插,地下室穿插施工时，机房（图中蓝色区域）优先展开砌体、抹灰，设备、管线安装，保证地下室各区位的穿插施工有序进行,穿插提效,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,与万科共同组建V-EPC管理团队，共同管理施工图扩初设计及专项设计。所有分包（包括幕墙、精装、电梯、园林等）放入总承包范围内，由分包与总包签订合同，万科只对接总包方。乙方需对工程的设计、采购、施工、试运行等全过程负责。双方共同完成EPC工作成果总结工作.,优势互补、强强联合共同探索EPC总承包模式,合约模式,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,合约模式,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,砌体工程,抹灰工程,防水工程,泛光照明,门窗工程,精装 修,幕墙工程,给排 水,电气工程,暖通工程,消防工程,建筑专业,机电专业,以单个房间为单位，梳理各个房间的各项衔接工序所归属的工作包,合约规划总体思路,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,梳理各工作包之间的衔接界面，并将相同工作包、工作界面进行同项归并，形成界面清晰、工作内容完整、无重叠的工作包划分台账.,合约规划总体思路,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,合约包划分界面划分,合约规划,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,项目拟对41项主要设备材料与业主联合进行市场调研：了解目前市场上各类设备材料厂家生产状况、市场占有率等(高端写字楼对设备选型的要求）对各类品牌的价格、性能作综合分析了解设备技术支持、售后服务（什么样的系统及产品便于施工及运营）,性价比高、履约良好、售后服务到位的优质品牌,市场调研,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-采购管理】,对标,调研档次、系统、品牌,招标（清单、界面、技术要求）,招采流程,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-建造管理】,施工前对重大施工事项进行专项策划: 策划专项目前达24项。,策划先行,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-建造管理】,分包管控,三、经典实施案例,【5.EPC实施方案-建造管理】,分析各阶段施工阶段工况，进行公共资源的配置规划，从公共运输设备资源、公共临建资源、公共临水临电资源各方面进行规划。,公共资源管理,谢谢聆听！,