人寿收展基本法与盈利模式ppt课件.pptx

收展基本法概览与盈利模式解读,主讲人 李子屹,2013年7月 加入中国人寿湖北省分公司2013年7月-2016年7月 省公司个险部销售支持岗2016年7月-至今 省公司个险部收展人力发展岗多次参加省公司项目研讨，具备优秀的传承能力,李子屹,01,收展基本法设计思路,02,收展基本法核心内容概览,03,新法下的主管盈利模式解读,目录,CONTENTS,“基本法”是寿险公司对于代理人的一系列最基本管理制度的统称,这些最基本的管理制度包括：法律关系界定、代理职级与职责、招募标准、组织管理架构、佣金、委托报酬、考核评定、日常管理规范等 “基本法”是寿险公司管理个人代理人的基本依据，是公司与代理人须共同遵守的基本大法 “ 基本法”建立的基础：委托代理关系,什么是“基本法”,“定位”很重要,公司,谁是搭台者，谁是唱戏的“主角”？主管借的是公司之势，成就的是个人的事业,主管,“企业家”：体现了代理制下公司与主管“事业同盟军”的关系,认识寿险事业的本质,6,树立“险商”的意识，是走向成功的基石,每个人都应该知道：我们与公司是“委托代理”的关系，我们是“代理商”，注定你是商人、是老板。“在这里，你就是老板，你不为任何人打工，这就是你自己的生意，自己的事业！”以老板的心态打工，你迟早成为真正的老板；以打工者的心态当老板，你永远只是个打工仔。,佣金制度,基本法委托报酬,特点,公司实现的目标,下不保底、上不封顶，按业绩取酬,以招募关系为基础；谁增员谁管理谁受益,对销售给予直接的激励，拓展市场，提高业绩,激励增员扩充组织，从而实现收入增长,收展基本法利益机制,8,”路径”很重要,组织发展路径才是打造“企业”的路径,01,收展基本法设计思路,02,收展基本法核心内容概览,03,新法下的主管盈利模式解读,目录,CONTENTS,基本法的核心内容,三级七档六阶,三种关系,一种架构,收展特有,与营销一致,12,观察期收展员,高级部经理,资深部经理,高级区域总监,高级组经理,育成1组,育成 3组,育成1部,育成2部,育成 3部,育成1总监,组经理级,部经理级,总监级,筹备组经理,筹备部经理,筹备区域总监,主管系列,收展基本法组织架构,收展基本法组织架构,13,观察期收展员,高级部经理,资深部经理,高级区域总监,育成1组,育成 3组,育成1部,育成2部,育成 3部,育成1总监,组经理级,部经理级,总监级,筹备组经理,筹备区域总监,主管系列,筹备部经理,架构特点：筹备助力，平台支撑,通过筹备期实现在自然晋升法则中的规划晋升；主管筹备前公司进行任职能力测评，给予许可，并提供培训、津贴等扶持；筹备期公司可视情况分派新人由其育成并决定其能否成功晋升；,筹备区域总监,筹备部经理,筹备组经理,晋级时才有筹备平台进入筹备运作须本人申请并经过公司任职能力测评筹备期6个月，每季度考核，达到晋升条件即晋升；筹备期内，职级津贴、责任额等参照原职级，筹备不成功，回原职级筹备期的组经理可提前享有部分管理利益2年内仅有一次筹备机会,为主管的“规划晋升”搭建阶梯,基本法三大关系,推荐关系,管辖关系,培育关系,三大关系之一：推荐关系,各级收展人员与其推荐的新签约人员之间形成推荐关系推荐关系可以为多重,直接推荐关系间接推荐关系多重推荐关系,A,B,C,D,图示：A推荐了B、B推荐了C、C又推荐了D,A与B形成直接推荐关系,A与C形成间接推荐关系,A与D形成多重推荐关系,推荐关系相对永久化是组织发展的制度保障！,三大关系之二：管辖关系,主管系列推荐的新人由该主管直接管辖,业务系列推荐的新人暂归入推荐人直属主管管辖,A,B,举例：主管A推荐了新人B以及新人C，则A与B、A与C形成管辖关系,C,B,C,A,举例：业务系列人员B推荐了新人C，则B与C形成推荐关系、A与C形成管辖关系,直辖组,本人+直管的业务系列收展员,管辖关系组,组,管辖关系部,直辖组,直辖部,本人+直管的业务系列收展员,直辖组+有培育关系的各档组经理的直辖组,部,组,组,组,管辖关系总监,直辖组,直辖部,直辖区,本人+直管的业务系列收展员,直辖组+有培育关系的各档组经理的直辖组,直辖部+有培育关系的各档部经理的直辖部,部,部,总监,组,组,组,部,三大关系之三：培育关系,A与B的管辖关系怎么界定A与B的利益关系如何分配,裂变是组织快速扩张最主要的手段无裂变机制将导致成本不可控建立组织内部扩张动力，形成内部竞争机制：使得主管必须不断培育新的血液有利于优秀人员脱颖而出,培育关系主管因团队壮大而培养出同级的主管之后，两个团队之间的管理关系与利益关系,22,培育实质是团队裂变，没有裂变就没有组织成长培育不能完全依靠上级主管的主动作为，下级晋升的动力更为重要保护培育者与激励被培育者需要平衡，不可能无条件保护培育者,对培育关系应有的理念,培育关系：平级先分离，晋级可纳编,组,组,组,组,部,部,部,部,组,组,组,总监,总监,总监,总监,部,部,部,组,组,组,组经理的培育:,部经理的培育:,区域总监的培育:,各级主管与其直辖团队中新晋升的主管形成培育关系从被培育对象角度可以分为培育组、培育部、培育区从培育的远近关系角度可以分为直接、间接、多重培育,培育关系,培育关系随着被培育者职级的改变不断转化无论是职级还是代次均在变化中,区部组,区部组,培育关系暂停、恢复与终止,A为部经理直接培育高级组经理B,培育关系终止后不再恢复不再享受任何利益,两个杠杆：委托报酬、职级考核,作用机制：借助两个杠杆，将公司经营导向细化为具体的委托报酬和考核的指标，作用于关键的人群，引导其行为。两大杠杆相互配合，相互作用，发挥出最大的制度激励作用。,行为改变,职级考核,作用机制,公司导向,委托报酬,杠杆一、收展基本法委托报酬,准收展员,收展员,组经理级,部经理级,区域总监级,团队发展带来利益提升,2018版新基本法津贴,收展佣金-年终绩效激励机制（佣金+年度展业奖）,收展核心津贴解读,收展佣金制：年终绩效激励机制（佣金+年度展业奖）,长险首年实发佣金新单长险FYC首年佣金计发比例,短险和短险附加险按照100%支付。续期佣金按照佣金标准的100%支付。,各职级人员首年佣金发放比例按下表：,年度展业奖,年度展业奖全年个人新单总FYC 年度展业奖发放比例,发放对象：各职级收展人员发放条件：发放时仍在职，且上一年度业绩达到发放标准发放方式：以上一年度个人FYC总额，根据上一年度个人月均FYC，按照下表相应比例计提奖励总额，并在次年度一次性发放,M值：C版500,特别提醒：部、区经理取消年度展业奖。,培训津贴（新人津贴）-2018版基本法实现重大升级,收展核心津贴解读,升级培训津贴加长、加多、加强,培训津贴由三个月延长至六个月。,培训津贴档次进行调整，增加高佣金档次。,培训津贴增设加强版，新人以新增新，培训津贴提升500元。,特别提醒： 调整后分为基础版和加强版，基础版获取条件不变，加强版为新人当月新增（首次签约）且基本法举绩1人，新人和被增员人均达到规定的月度参会率要求，方可获取加强版津贴。,培训津贴全面升级（C版）,新基本法下的新人职涯发展规划（小康型）,合计收入36720元,新人艾收展：2018年3月入司；每日：参会、拜访、管理个人：FYC3200元/月，新增1人/月；所增新人：FYC600元/月；,艾收展第4-6月冲刺晋升，三个月：有效人力：1+4=5人组FYC：18600元=31M达到晋升组经理标准，以1+6架构健康晋升！,升“官”发财，优“培”增薪（主管晋升激励方案）,收展核心津贴解读,上调奖金,升“官”发财，优“培”增薪,新晋,新培,优晋,优培, 2、优晋奖励多,晋升奖励分为达标、健康、优质三档，架构越大，奖励越多！, 1、新晋有扶持,首次晋升组经理、部经理，享受晋升奖励。, 3、新培可加薪,直接培育组经理、部经理、区域总监，其上级培育者（主管）享受培育奖励。,4、 优培利益多,培育奖励计提基数来源于被培育团队晋升前6个月FYC，被培育团队晋升前架构越大、产能越高，培育利益越多。,晋升部经理,1、升“官”发财新晋有扶持,晋升奖励,首次晋升组经理、部经理，享受晋升奖励。,晋升组经理奖,发放对象：首次晋升组经理发放时间：晋升当月和晋升3个月后各发放50%发放条件：核发奖励时该组经理须维持组经理 及以上职级,晋升部经理奖,发放对象：首次晋升部经理发放时间：晋升当月和晋升后的三个考核 季后各发放25%发放条件：核发奖励时该部经理须维持部 经理及以上职级,晋升组经理,1200元,2200元,3200元,晋升组经理奖,晋升部经理奖,2、升“官”发财优晋奖励高,（晋升架构：拟组建团队有效人力）,5000元,8000元,11000元,（晋升架构：拟组建团队培育组数）,晋升奖励分为达标、健康、优质三档，晋升架构越大，团队产能越高，晋升奖励越多！晋升就要绩优晋升！,C版,培育组经理奖,培育部经理奖,培育区域总监奖,新培育组经理晋升前6个月FYC的12%,新培育部经理晋升前6个月FYC的3%,新培育区域总监晋升前6个月FYC的2%,发放对象：直接培育人（职级不低于被培育者）发放时间：成功培育后12个月内按月平均发放发放说明：一个培育团队只计奖一次，期间被培育者离职、 降级或降级又晋升的，均不再发放！,3、优“培”增薪新培可加薪,4. 优培利益多：架构越优，利益越多！,培育奖励可追溯晋升前6个月的团队FYC，低档演算近2000元，高档计提上不封顶！培育组晋升质态越好，产能越高，培育奖励越多！,优培晋升奖励高：,永久底薪-拿到手软（服务津贴+职务津贴）,收展核心津贴解读,服务津贴：行销系列人员的底薪,C版,（一）发放对象服务津贴对收展员及以上职级行销系列人员发放（观察期收展员不享受服务津贴）。（二）计发方式服务津贴服务津贴基数服务品质系数。各职级正式收展员服务津贴基数如下表：,服务品质系数,职务津贴：主管系列人员的底薪,C版,日常管理品质系数,职务津贴职务津贴基数日常管理考评系数。各主管职务津贴基数如下表：,增员、管理、培育类津贴,收展核心津贴解读,推荐新人奖,46,按月计提，每月10%,新人签订代理合同的第112个月，每月按该新人当月FYC的10向其直接推荐人计发。,主管系列管理培育利益组经理,直辖组津贴直辖组当月FYC直辖组津贴比例品质管理系数,1,直辖组津贴,主管系列管理培育利益组经理,辅导津贴=收展人员当月业绩责任额达成率对应金额,辅导津贴,组经理培育组津贴,1、直辖组津贴2、辅导津贴3、培育组津贴（可计提2代）,C版,主管系列管理培育利益部经理,1、直辖组津贴2、培育组津贴（可计提2代）,直辖组津贴直辖组当月FYC直辖组津贴比例直辖组管辖品质系数,1,直辖组津贴,2,培育组津贴,主管系列管理培育利益部经理,3,直辖部津贴,直辖部津贴 =直辖部当月FYC直辖部津贴比例品质系数,4,培育部津贴,1、直辖组津贴2、培育组津贴（可计提2代）3、直辖部津贴4、培育部津贴（可计提2代）,主管系列管理培育利益区域总监,杠杆二、职级考核,晋升考核,维持考核,解约考核,指标释义,FYC：是指新单首年佣金，包括个险长险主险首年佣金、附加险及短期险首年佣金。M值：是收展人员月度的FYC计量数。C版办法M值为500元。有效人力：是指个人最近一个季度累计FYC达到3M的人员。合格人力：达成当月个人或团队业绩责任额的人力举绩人力：指当月新单件数不为0的人员。件数不为0是指长险主险单件保费1000元，或短险当月保费800元（B版）800（C版）。,概念：业绩责任额,各职级月责任额标准如下：,“业绩责任额”，是指各职级收展员和收展团队主管每月须完成的个人业绩或直辖团队业绩目标（以个人FYC或团队FYC计）。业绩责任额是月度概念，与收展员及主管的固定金额津贴挂钩,公司目标,团队目标,个人目标,M：收展员新单首年佣金的单位 A版=800，B版=600，C版=500,考核周期,55,准收展员按月滚动考核考观察期收展员按月滚动考核,每年度1、4、7、10月为考核月,滚动考核,固定考核,关键考核指标说明-转正,1.签约时间满1个月；2.最近三个月FYC达到3M，新单件数达到2件；3.累积准客户达到30人。,关键考核指标说明-晋升组经理,任收展员及以上职级满3个月；最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；最近3个月拟组建团队FYC达到21M；筹备组有效人力达到5人，其中本人直接推荐有效人力不少于2人；最近3个月个人保单综合续收率达到95%；参加组经理晋级培训并考试合格；通过主管综合测评。,关键考核指标说明-快速晋升组经理,若任职时间不满足上述要求，达成下列条件，也可晋升为组经理：转正后个人FYC达到9M，新单件数达到3件转正后拟组建团队fyc达到21m；拟组建团队有效人力达到7人，其中本人直接推荐有效人力不少于3人；最近3个月个人保单综合续收率达到95%参加组经理晋级培训并考试合格；通过主管综合测评。,关键考核指标说明-晋升高级组经理,（一）任组经理职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；（三）直辖组人力5人，直辖组最近3个月FYC达成27M；（四）直接培育收展组1 个；（五）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；（六）通过主管综合测评和培训考试。,关键考核指标说明-晋升部经理,（一）最近3个月个人FYC达到3M；（二）最近3个月直辖组FYC达到33M；（三）直辖组有效人力不少于5人；（四）直接培育收展组3个；（五）最近3个月筹备部FYC达到150M；（六）筹备部有效人力达到26人；（七）直辖组保单综合续收率不低于92%；（八）参加部经理晋级培训并考试合格；（九）通过主管综合测评。,关键考核指标说明-晋升总监,（一）任资深部经理满6个月；（二）直辖部有效人力不少于26人；（三）最近3个月直辖部FYC达到200M；（四）直接培育3个收展部；（五）筹备区有效人力达到120人；（六）最近3个月筹备区FYC达到900M；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到92%；（八）参加区域总监晋级培训并考试合格；（九）通过主管综合测评。,考核规则说明,各职级逐级逐档晋升初级主管在档内可跨阶晋升（如：组经理阶晋升到金质组经理阶）筹备主管非晋升的必由之路收展人员达不到维持考核条件，则给与降级/档处理主管季度达不到职级维持条件，则给予降级/档处理,同步晋升（降级）的处理问题解读,具有推荐关系的行销系列人员同时晋升或转系列为组经理时，彼此建立直接培育组关系；具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级）时（跨级晋升是指高级组经理晋升部经理，或资深部经理晋升区域总监），彼此仍建立培育关系。,01,收展基本法设计思路,02,收展基本法核心内容概览,03,新法下的主管盈利模式解读,目录,CONTENTS,收展平台成就了156位100万年薪国寿企业家988位50万年薪国寿经理人17981位10万年薪国寿创业者区域总监成长至172位部经理级4069位成长到10599位主管人数23086位成长到84756位,三年发展收展平台创造了,这是一个英才辈出的年代！这是一个批量打造“险商” 的年代！这是一个“险商”创富，不断刷新高度的年代！,【简介】1986年出生，2009年大学毕业后作为外地人留在武汉，白手起家干保险，极尽专业优势，快速打造千人团队。当前团队人力1348人，2017年一季度团队期交6500万。【发展历程】2009年大学毕业，无亲戚朋友无靠山背景，没有任何资源，果断选择保险行业，白手起家创业，两年时间建立TPA金领团队，人力突破1170人，在保险行业小有名气；2016年，舍弃已有的辉煌，毅然二度创业，进入中国人寿湖北分公司，重新筹建团队，半年时间团队过千人、期交保费3900万2017年期交保费全年达成1亿目标。,“这是个与时间赛跑的时代，这是个速度决定成败的时代，这是个无团队不创业的时代，这是个能打造万人团队的时代“。 光新臣,湖北武汉 光新臣（外地人、大学生成功创业、专业经营的优秀代表）,优秀“险商”代表湖北光新臣,66,认清创业机制的魅力，是走向成功的关键,基本法是最公平公开公正的发展机制,做主管、走组织发展路线才是寿险的真正魅力所在公司每年基本法支出的70%投入给了主管职级越高，利益越多；职级越高，津贴比例越大,67,创业者光有激情和创新是不够的，他需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式！,国寿福销售助新人成长,国寿福销售助新人成长,01,02,03,销售国寿福助快速转正,销售国寿福助快速达星,销售国寿福助新人成长,（一）销售国寿福助力新人快速转正,注：新人津贴按收展基本法B版测算，保费均按20年以上期交计算，国寿福首年佣金48%计算。,留存线,转正线,精英线,达星线,顶薪线,结合新人津贴档次，通过订立国寿福销售目标，引导新人迅速转正，达成星级。,新人转正线演绎：转正标准收展（3M，2件）新人销售一单国寿福，保费3800元+1单800元短险,1.一张国寿福，转正有保障,FYC1824元（按48%佣金率测算），件数=长险1件+短险折算1件=2件,一单国寿福过考核，成为标准体！,2.月月国寿福，收入有保障,新人每月销售一件国寿福，保费3800元，FYC1824元，前6个月销售和收入情况如下：,合计销售国寿福保费25200元，FYC10900元获取培训津贴8100元快速转正拿 “双薪”，获取5个月服务津贴3500元,半年合计收入22500元，月均收入3750元。,月月一件国寿福，收入有保障！,以新人达星线演绎：达星标准FYC3000（B版），2件销售一单国寿福保费7000元+1单800元短险,（二）销售国寿福助快速达星,FYC=3360元（按48%佣金率测算），件数=长险1件+短险折算1件,一单国寿福达成星级标准！,1.销售国寿福助力新人快速达星,2.月月达成星级标准，轻松提高新人收入,若新人每月销售一件国寿福，保费7000元，FYC3360元 ，前6个月销售和收入情况如下：,合计销售国寿福保费42000元，FYC20160元。获取培训津贴11400元。快速转正拿“双薪”，获取5个月服务津贴3500元。转正后佣金提取比例提高，享受更多制度保障。获得星级奖励1500元。,半年合计收入36560元，月均收入6093元。,月月达小康收入，季季做星级人力！,3.推动连续达星，获取星级奖励,星级人力标准：当月达成寿险新单件数2件及以上，参会率80%及以上，FYC达成如下标准即成为星级人力使用A版营销/收展基本法：3500元 使用B版营销/收展基本法：3000元 使用C版营销/收展基本法、D版营销基本法：2500元 销售人员连续三个月达到星级人力标准即成为星级会员,销售国寿福助新人成长,首佣48%，合计佣金105%，未来收入可期，伙伴收入稳定！,续期佣金合计57%,1.国寿福的首佣、续佣的高佣金率设置，有利于新人留存、发展和晋升,第五年，续佣比首佣多7560元！,坚持销售国寿福，收获高额续期,销售习惯养成，坚持每月销售7000元国寿福，在销售技能不变的情况下，到第五年累计的续佣会超过首佣，月收入达到7000元！,到第五年，形成稳定的现金流，卖7000，拿7000，收入更稳定！,注：收展首佣打折，会小于该数据,以新增新，实现组织发展,假设新人A每月销售一件国寿福，保费7000元，每月增员一人，有效增员的新人每月销售国寿福3800元，新人A前6个月收入如下：,合计销售国寿福保费42000元，FYC20160元获取培训津贴14400元快速转正获取“双薪”，服务津贴3500元推荐新人奖3828元获得星级奖励1500元半年后1+6健康晋升，晋升组经理奖励2500元,半年合计收入45888元，月均收入7648元。,销售增员两手抓，组织发展乐无忧,1+3个人FYC3360培训津贴2800推荐新人奖547服务津贴7003星会员500合计7917元,1+6个人FYC3360培训津贴2000推荐新人奖1094服务津贴700晋组奖奖励25006星会员1000合计10654元,1+9个人FYC3360职务津贴1600推荐新人奖1641直辖组津贴3263辅导津贴13509星会员1000合计12210元,1+12个人FYC3360职务津贴1600推荐新人奖2188直辖组津贴4160辅导津贴180012星会员1000合计14108元,保持销售、增员趋势不变，新人成长路径,注：按收展基本法B版测算,以新增新，实现组织发展,年收入超过12万！,成为主管后盈利能力大不同,晋升到主管意味着成长空间更广阔,组经理,部经理,区域总监,国寿店长（基本活动单元）,国寿经理人（独立经营单元）,国寿企业家,长期、稳定、成长的职业生涯的第一步能力提升的平台：参与功能组运作，主持、主讲、团队管理等能力将会逐步提升公司关注度更高，获得的资源更多，视野更广,思考：想盈利是否晋升主管就可以？,晋升 合格晋升 稳定晋升 高收入,晋升是否等于合格？晋升是否等于稳定？晋升是否等于高收入？,达成晋升标准，组经理收入水平如何？,晋升考核线只是收入温饱线，这样的直辖组仍然是“个体户”；直辖组弱小，不可能盈利，也不具备事业发展基础。,弱体组,寿险“企业”营业额（团队FYC）的提升，会带来利润率的成倍增长,组经理直辖组津贴（C版）,从基本法设计来看，直辖组FYC越高的，直辖组的利润率越高，利润增长3倍与于营业额的增加！,认清盈利模式的魅力营业额越高，利润率越高,营业额：0.5万-6万，增长12倍利润率：5%-17%，增长3.4倍营业利润：150-10200元，增长40.8倍,三体建设，逐步实现顶薪之路,标准组盈利模型,三体建设标准组,优质组盈利模型,三体建设优质组,卓越组盈利模型,三体建设卓越组,标准组78600元,优质组127752元,卓越组184380元,+63%,+44%,三体建设，让组经理收入节节攀升,1、提升个人技能，持续有效新增，保证职级安全,2、做大做优直辖，培养事业伙伴，打造创业班底,3、批量复制、持续育成，实现健康晋升、联动晋升和持续晋升,3、批量复制、持续育成，实现健康晋升、联动晋升和持续晋升,部经理盈利模式,盈利格局大幅度提升,职级提升带来更大的利润水平、更广的盈利范围、更大的利益叠加；职级提升带来工作价值的不同同样增员和管理直辖组，部经理的收益比组经理高5.5%；既有直营利润，又享分红收益培育组的稳定利润贡献、更多人为你打工；,在顶薪模式下，部经理与组经理盈利模式对比：,不同规模团队部经理收入对比,国寿经理人的三大目标（盈利和发展的路径）,建立优质组，打造团队发展引擎,达成标准部，做大做强,优秀经理人的“三个标准”,标准部盈利模型,三体建设标准部,优质部盈利模型,三体建设优质部,卓越部盈利模型,三体建设卓越部,标准部181920元,优质部362460元,卓越部582204元,+59%,+56%,三体建设，让部经理收入节节攀升,走向分职场、成为国寿企业家,“分职场经营”意味着：更多资源：得到更多的公司资源投入，拥有自己的管理“地盘”。更多关注：独立职场是公司重要的经营单元，受到公司关注，并参与公司的管理与决策。更大舞台：分职场为经理人提供了独立经营的舞台，团队成员分工协作，像企业一样运作，让你成为一名名副其实的“企业CEO”！,1、目标管理确定团队发展方向，制定经营计划，保证目标达成,2、团队文化建设,3、人才培养,4、构建专业运作体系,人才选拔、使用、培养，奠定团队持续做大发展的基础,凝聚人、激励人，保持发展动能，形成团队软实力和核心竞争力,逐步建立自己的专业经营系统，建立团队功能组，让团队专业经营不断升级,国寿经理人的四大经营主线,1、制定经营计划并追踪、达成（用全预算方法制定团队经营计划）；2、参与和运作两个平台（业务平台与增员平台是国寿经理人实现团队发展最重要的两条生产线）；3、关注三类人群的辅导训练（新人、准主管、主管）；4、开好四个会议（干部早会、周单元分析会、月收入分析会、季发展辅导会）；5、构建团队功能组。,国寿经理人五项核心工作,小结：,感谢聆听,团队发展 制度先行组织做大 飞的更高,