卓越领导的3大财务风格.docx

卓越领导的3大财务风格引言财务特质的重要性 首席执行官(CE0)的成功要诀是什么？失败的原因又是什么？身为领导者并且担任公司董事成员多年的笔者，看过不少首席执行官原本打算大展鸿图，最终却不甘地退出战场；同样，我们也见过那些人们认为会失败的首席执行官“出人意料”地大获全胜。那么，决定成败的关键要素到底是什么呢？ 令人不解的是，许多失败的例子都与缺乏经验无关。笔者观察的大部分对象都是十分成熟的管理者，通常是成功大企业的卓越领导人，公司依据其整体实力、动机与热忱度，经过严格筛选，最终将重任交给了这些人。他们在其他企业与环境里的表现都十分杰出，也被寄予厚望在新的岗位上能有非凡的成就。然而事实并非事前预料般理想。 在成功的例子中，不乏许多年轻、经验不足的领导者。这些缺乏经验的企业家中间，有一些并非本行业的领导者，有些只受过一点甚至没有受过任何教育。然而，他们排除万难，最后却成功了。 我们无法预测谁会赢、谁会输，也没有什么标准的评判方法。 这更加深了笔者深入挖掘这一“反常规”现象背后原因的兴致。既然这些领导人是被一群如此聪明的董事雇用，为什么他们中的大多数还是失败呢？董事会都是些表现杰出且经验丰富的商业人士、投资人、股东及其他方面的领袖，难道他们判断不出谁会是失败的领导者吗？结合了多年的经验与专业观察，他们应当能够准确地做出正确的选择才对 为什么群龙聚首的董事会无法拔擢出有前途的人才呢？为什么最成功的领导者，经常是那些不被固有领导标准束缚的人呢？ 这些领导者本身有什么特别之处？为何少数人成功，而多数人失败了？成功与失败的领导人有何差异？失败的领导者是否有什么共同的特质？ 成功的领导者兼具能力、智慧、学问与成功动机。除此之外，我们似乎还少了什么。 身为董事之一，笔者也感到十分困惑，尽管我们所雇用的领导者表现杰出、才华洋溢，可是却无法将公司顺利带人到更高的阶段，更不要说有何超越之举了。 于是笔者开始注意领导者的某种特质一开始很模糊，后来却愈见清晰。 笔者开始观察领导者个人的财务特质。领导者处理金钱与建立价值的方式可谓是千差万别。高级主管具有特殊的财务特质，就如同他们拥有积极性格、强烈动机及执行力等其他特质一样。如我所见，这些财务行为关系着公司的业绩与市场价值。 基于这个观点，笔者发展出一套领导力理论，后来形成一项专利模式佩斯领导力业绩模型(Perth Leadership Outcome Model，PLOM)，由佩斯领导力学院(Perth Leadership lnstitute)研发并应用于首席执行官的培训计划当中。 PLOM是一种以业绩为基础的模型，它根据股东价值增加的成功与否确立标准。市场价值增加，公司则被视为成功，没有任何增长则被视为失败。在本书中，业绩等同于市场价值。找出领导者的财务特质 笔者称领导者的个人财务特征为“财务特质”(financial signature)。这种财务特质引领着领导者走向我们难以预测的方向，这可能关系着一家公司的各种财务决策。由此我们得以解释该公司的财务规则，也能与其他方法如平衡计分卡(Balanced Scorecard)联系起来。经过长期的观察，财务特质能够解答管理中某些决策的原因。 领导者为公司留下了难以抹灭的印记，尤其是在财务决策方面特别明显。这些行为为我们提供了许多线索，诸如领导者将把公司带向何方、行进的速度及领导者决策的有效性。 不过，财务特质对于组织而言，不只具有这些意义。经过多年的调查和研究，我们发现不同类型的企业，需要有不同财务特质的领导者与高级主管；企业在发展的不同阶段同样需要不同的财务特质；占据不同市场的企业同样需要相异的财务特质。针对领导者的财务特质与组织的需求之间的差距，我们可以提出新方法以提高企业的财务绩效。 作者在本书里指出了9项财务特质，这些财务特质展现了3种不同的财务风格盈余型(Surplus)、赤字型(Deficit)与混乱型(Puzzler)，拥有这3种财务风格，将有不同的行为。这些财务风格将作为本书的立论基础。决定谁是领导者领导者本书指的是广义的管理者涵义不只是首席执行官而已，也包括企业各层级、各部门、分公司，甚至各小组中担任领导的人。作者的主要研究对象虽然是首席执行官及肩负盈亏责任的领导者，但其理论也可应用在其他领导者身上。财务特质的概念，对于任何类型的领导者，特别是新手而言都有其参考价值。 笔者除了讨论新的领导模式，也会针对即将上任的领导者，增加自我开发的练习，帮助他们走得更加稳健。希望本书能为所有人带来思考和启示，不论你是已经坐在管理者位子上的领军人物，还是向往那把交椅的普通开拓者。依据财务特质与风格拟定策略 传统的领导力理论认为，好的策略适用于任何领导者。然而作者及其机构通过大量的实例研究却发现，管理策略必须配合不同领导者的特定财务风格，才能发挥其效果。 如果了解了领导者的财务风格，我们就能依据其独特的企业环境评估出适当的财务策略。这些技巧视领导者的财务特质不同而有所变化。本书的目的，在于说明这些策略与技巧如何应用于不同的领导者身亡。挖掘潜在的财务特质 作者根据多年的经验认为，大多领导者本人与其周围的人都没有意识到领导者的财务特质及其对公司的意义。正如隐藏的性格，没有人察觉，就连领导者本人也毫不知情。然而，领导者却是企业前进的主驱动力。 每位领导者的内心都隐藏着一群心理军师，驱使领导者及其带领的公司走向特定的财务与市场价值方向，而那个方向或许并不是公司应该或愿意去跟随的路，事实上，也可能是该企业想极力避免的方向。 这样看来，在决定谁担当领导人之前，先了解其财务特质，是一件很有必要的事。这样公司才能针对领导者特定的财务特质调整其策略，以达成尽可能最好的绩效成果。 董事会也需要了解领导者的财务特质。只有这样，董事会才能借以配备公司的运营团队，创造成功的条件。通过了解领导者的财务特质与风格，我们可以避免许多失误，并且找出更适宜他们发展的环境，也才有可能选出最为成功的领导者。抢救遭逢意外的领导者 作者本人是位乐观的领导者，相信只要领导者与资深主管提早接触到有关财务特质的观念，他们就可以成功。 在大部分的情况中，领导者都是在几乎毫无准备的状态下被丢进深海，不浮则沉。也就是说，大部分担任领导者或首席执行官的人都没有受过训练，因此，很多人不久便失败了。 更可惜的是，大部分失败的领导者与资深主管都不明白谁才是肇事者。即便很多人具有成功的财务特质，但若没有被发掘，也是枉然。如果某一些人能意识到自己拥有某一类的财务特质，他们就可以做出适度的改变，与成功靠得更近。财务特质模式的局限本书建立的模式，并非可以解释领导者的一切行为。还有许多因素可以解释领导者的行为和他们取得的成绩，而佩斯领导力研究院的任务也不只针对财务特质而已。事实上，我们的理论结合了财务与非财务的领导特性。财务特质是新的观念，而且需要建立在其他架构上，才能更合理地解释管理者的行为和业绩。 我们的目的是拓展领导力的研究领域及方法，而非取代之。方 法本书的概念建立在广泛的实例调研基础上，包括：与CEO的合作。CEO的资料库。领导力研究。在线领导力评估结果等资料。 对CEO进行的实地考察，包含了作者本人近20年的CEO经验，以及在专业活动中，与众位CEO和高阶主管访谈的经历。这些都为本研究及其结论奠定了宝贵的基础。 我们的研究也参考了佩斯领导力学院的CEO培训成果。我们的客户也提供了宝贵的意见，协助我们证实那些好的想法，摒除了不符合实战操作的、过于理论化的概念。 此外，我们的管理研讨会贡献良多。这些研讨会证实了该理论对于管理者确有价值，也证实了从财务特质的角度切人领导力研究是一项颇有见地的创见。 本书研究的关键，基于我们与之工作多年的CEO们，以及他们资料库的整合与发展。这个资料库包含130位CEO的完整资料，并包含了大规模的统计分析。同时，我们也发展了几项领导力评估。与本书最相关的是财务绩效评估(Financial Outcome Assessment)，其他在线评估则包括新领导者评估(Emerging Leader Assessment)、主管绩效评估(ExecutiveOutcomeAssessment)，以及团队绩效评估(Team Out-comeAssessment)。另外，还有些评估则在进一步发展中。发展这些评估时，我们都会进行几项测试与确认研究(确认研究是我们一直在进行的工作，而且可能会持续多年)。 这些评估参见(Perthleadershiporg)提供了新的研究资料和数据不只在财务特质方面。此外，这些资料呈现出不同的数据，可用来比较我们确认财务特质的结果。 本书可以让读者了解财务特质的基本涵义，以及如何借用这一特质改善管理者的财务绩效，帮助其所在组织获得成功。第1篇什么是财务特质？决定领导者财务特质的两个特征，分别是资源利用与价值增加。财务特质一词代表着一个事实，即这些财务管理的方式，反映在领导者的所有商业决策中。领导者财务特质也清楚地反映在他的所作所为，以及所带领企业的财务制度中。第1章财务特质与组织价值的关系 领导者的财务特质如何影响公司的成败呢？让我们看看在同一类型的市场上，三家不同公司的领导者的类似作风。 有三家媒体企业经常被拿来比较，分别是由媒体大亨默多克(Rupert Murdoch)所带领的新闻集团(News Corporation)、罗勃特·麦斯威尔(Robert Maxwell)所领导的麦斯威尔传播公司(MaxwellCommunications)，以及由泰德·特纳(TedTurner)创办的美国有线电视新闻网(CNN)。 这三位领导者一开始就以相近的卓越眼光，缔造了全球性的媒体王国。之后，默多克逐渐入主电子业，麦斯威尔专精于印刷业，而特纳则固守新闻传播网络。 这几位领导者同时也拥有相似的个性特质。他们都是外向的冒险家，积极于并购事宜，他们也具有强烈的自我意识。 这些自我意识也许是最有帮助的。一开始，三位领导者之所以利用其魅力与个陛建立企业王国，主要原因是没有足够的金融资产。 然而最后只有一位成功了，并且在CEO的宝座上存活了下来。造成三位领导者不同境遇的原因为何？尽管他们有相似之处，但三位领导者的个人财务特质的不同却使得各自的奋斗结果大相径庭。 有两项特征能够描绘领导者的领导模式：利用资源(Resource Utilization)与增加价值(Value Adding)。利用资源的程度衡量出其使用金钱与应用资源的方式，而增加价值则是意图增加公司产品与服务价值的程度。所有的领导者在利用资源与增加价值方面，都使用了三种方式，我们将逐一在下一章讨论。 上述这三位领导者当中，在资源的利用上，很明显，麦斯威尔和特纳在各方面都习惯于一掷千金。相反，默多克似乎并不那么“挥霍”，他并不像麦斯威尔和特纳一般，仅为了个人喜好而大举挥金。 他们对资源利用的程度深刻影响着其公司的归宿。麦斯威尔由于债台高筑走向失败；而在CNN独资时期，尽管特纳挥金如土，也还能保持成功的地位；相比之下，默多克的低花费风格，终使公司死而复活，并且再创高峰。 第二个特征是价值增加方面。在我们所举的例子中，麦斯威尔显然为公司增加了最少的价值，基本上他是一位天才型的财务工程师与业务人员。特纳则精于财务运作，但是他不只以财务工程扩张其企业版图，他创办的CNN启迪了全新新闻媒体资讯系统的发展。默多克也是一位革新者，不过他的创造力更多来自于对新潮流动向的预测，并且能够及早投入新游戏行列，而非从概念开始逐步进化。 麦斯威尔介于高财务支出、低价值增加之间，没有为其企业增加多少价值。他所剩无几，无法拯救企业，因此最终走向彻底的失败。 特纳则是为企业增加了最高价值的一位。这位领导者巨额的财务支出，因其高价值增加的行为而获得平衡。不论其花费结果如何，总是有某些真正的价值增加成果使企业保持不坠。新闻集团在20世纪90年代早期面临“濒死”局面。但是因为默多克财务支出较低，使其高价值资产得以持续抵消公司的债务，直至公司解决债务问题。新闻集团得以偿付债务，乃是其领导人的财务策略使然。 默多克与麦斯威尔的相异之处与各自的财务支出习惯没有很大的关系。虽然麦斯威尔的开销稍微高了一点，但两者基本上是差不多的。造成二者差异的关键在于价值增加的程度不同，新闻集团在这方面的表现让默多克领先于麦斯威尔。 领导者的财务特质对于企业的整体绩效，以及企业的市场价值，还有更多的影响。财务风格与财务特质 决定领导者财务特质的两个特征，分别是资源利用与价值增加，财务特质一词代表着一个事实，即这些财务管理的方式，反映在领导者的所有商业决策中。领导者财务特质也清楚地反映在他的所作所为，以及其所带领企业的财务制度中。 所有人的财务特质都会反映在其行为中。就算是小孩子，从他们如何处理口袋里的零用钱也可以洞悉其财务风格。有些领导者累积一些经验后，能够意识到他们的财务特质，并善加利用，使其变成个人及公司的优点。然而，大部分的领导者还无法意识到他们的财务特质，因此公司的需求与他们的决定就产生了落差。很多时候，缺乏这种意识将导致管理的失败。行为与财务特质财务特质是领导者行为上的准则，是一种处理财务的自然模式。正如某些个性会决定一个人的领导风格一样，财务特质决定了财务风格。 所有的领导者天生就具有衡量风险与收益的直觉，并能根据情况的不同判断资源利用的需求。找出领导者的财务特质，就可以了解他如何评估价值及资源使用等问题，也可以找出领导者的财务目标与策略，以及公司的潜在市场价值与成功潜力。 企业的财务成果反映了领导者的财务特质。外界的观察者通过观察企业的财务制度，可以推论其财务特质。这些成果也可以用来比较不同的领导者不只是同一行业的领导者，还包括不同行业、不同类型的企业及不同的发展阶段企业的领导者。财务特质的重要性 了解领导者的财务特质，有助于改进企业绩效，以及增加组织的市场价值。 这方面的研究还很有限，主要原因在于学术界长久以来认为领导者对其公司的业绩影响不大，然而事实并非如此。最近一篇在麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)发表的文章“风格管理：经理人对公司政策的影响”(Managing with Style：The Effect of Managers on Firm Policies)中，作者对领导者的个人风格与公司绩效之间的相关性提供了新的解释。 以大规模针对CEO及其所掌控的公司的高级主管进行的研究为依据，作者检视了这些主管的管理风格如何影响其企业的财务策略。其开创性的研究结果显示，高级主管的个人特质确实对组织的财务策略与方向，以及财务绩效有重大的影响。 这篇研究报告佐证了我们研究所得出的结论：一家企业反映于财务报表上的财务成果，可以显露出领导者的特殊财务特质。一般认为纯粹为个人特质的特征，现在也可以整合于产业与市场层面的分析当中。 财务特质为选拔主管与领导者提供了一项新的工具与崭新的做法，也为公司达成更高绩效建立了创新的基准。此外，它也让组织能够为领导者建立更有效益的支援计划，以及为公司价值的预测建立了一条新的路径。第2章财务特质如何影响领导者的表现 有些主管对于支出决策十分遭嗔，有些则不然；有些乐于改进或丰富公司的产品与服务内容，有些则特意提供极简单的产品结构。 如第1章所讨论的，领导者的财务风格有两项明显且可测评的要素：“利用资源”与“增加价值”。“利用资源”基本上与金钱有关领导者如何使用或守住它。“增加价值”则是指如何处理公司尝试提供给顾客的附加价值，从软件升级到额外的产品特性，以及附加服务，如免费运送或提供保证书。这两项动力引导公司形成特定的财务绩效模式。 尽管与既有的理论不尽相同，但我们的研究证实了领导者的财务风格，比起企业其他内部或外部因素，更加关系着组织的成败。换句话说，领导者的财务风格至少与公司产品、市场策略、价格策略、技术与战略等具有同等的重要性。双高类型以我们资料库中的案例1来说明。案例1是一家财务软件公司的CEO，他以书写程序验证码起家，不久之后决定转行，创立自己的金融公司。 之后，案例1的公司上市了。这家公司与知名企业有很多往来，很快地便在该领域博得名声。尽管从未成为市场的领导者，该公司却吸引了不少大公司成为客户。 案例1是一位极度乐观与积极的领导者，他相信必须以钱搏钱。不论是业务、营销、研发，甚至是私人旅行与娱乐，案例1通常在开销方面都是第一名。他花钱的方式仿佛其企业是一家大型成功的公司(事实上不是)。 另一方面，案例1同时也开发极为昂贵的产品，这项产品吸引了不少知名人士，因此，在为企业增加价值方面，案例1无疑也是名列前茅。他并不吝啬，反而总是规划产品的升级，为产品提供更多的特性与功能。案例1永远不只要“差不多”而已。假如有超炫等级的产品，案例1就会去开发它，而他也几乎做到了。 不过，问题出在公司巨额支出的方式上。案例1对于这些支出的解释是，如果没有这些支出，他无法吸引商业成功所需的高报酬及高利润的客户。董事会能够理解这种说法，可是假如他仍旧无法争取到那些客户呢？这种支出程度不会把公司拖垮吗？ 事实上，答案是肯定的。案例1的公司几年之后便破产了。那时，另外两位CEO曾试图改变，却无法成功地推翻原有公司文化。 案例1具有高价值增加的倾向，也有高资源利用的倾向。他是一位双高型的领导者：高度价值增加与高度资源利用。 属于双高型财务风格的领导者与高级主管会走向两种命运。一是像苹果电脑(Apple)的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)通过改进产品与提高市场占有率，奇迹般地获得成功；一是像保罗·艾伦(PaulAllen，比尔·盖茨的前任伙伴)的公司一样一蹶不振。 这种特殊的财务风格运作成功时，固然值得庆幸，但通常是不可行的。它往往导致公司面临生存危机。双低类型当然，不是所有人都像案例1那样。事实上，有些人正好相反。 案例2是一位家具公司的CEO，他之前曾在零售业工作。与案例1不同的是，他是极简型主管。产品的特性与功能不是他的关注点，他相信每件产品应该只需针对一项特性需求，无需附加其他特性。以他的观点来看，多了即是缺陷。 因此，案例2的产品不需要太多的特性，因为只要符合一个需求即可：他也不会像案例1那样绞尽脑汁要找出改进产品的方法；他只想让产品更加精简，这样成本才能够降低。 案例2的财务风格即是双低走向：低价值增加与低资源利用，丝毫不加虚饰。 那么，案例2的公司结局如何呢？实际上最后它没有任何出路；没有真正的失败，却只是在谷底徘徊，没赚半毛钱。案例2让产品精简，也就意味着流失客户。钱没花在刀刃上，表示在业务或服务方面没有任何投资。最后，顾客走了，营收降低，惟有倒闭一途。 类似案例2的领导者与主管，通常最后都处于经营不善的状态：领导者的节省，限制了开发符合顾客需求的产品或服务所需的投资。即使案例2的公司存活了，通常毛利都很低，也不具任何竞争力。同样，潜在的利润也会很低。从好的一面来说，这类公司不需要很多投资。但在大多数情况下，这种财务风格无法成就重要的财务突破，显然这是另一种潜力受限的财务风格。世界通讯（WorldCom）的伯纳德·埃伯斯(Bernard Kbbers)就是拥有典型的双低型风格的领导者。该公司的营运状况一塌糊涂，以至于必须做假账，进行大量采购来遮掩公司的财务弱点。 不是所有的财务风格都能如案例1或案例2那样明确划分也并非所有的领导者与高级主管在增加价值与利用资源上，都表现双高或双低的倾向。有些可能在其中一项是高的，而在另一项是低的。其实大部分都是介于两者中间。在资源利用与价值增加的坐标上，领导者能够表现出各式各样的财务风格。4种天生的财务特征根据研究，依照这两种财务要素，领导者有4种基本的财务特征。分别是：资源利用l 节俭型（低）l 挥霍型（高）价值增加l 极简型（低）l 丰富型（高）节俭型低度资源利用的领导者与高级主管属于节俭型。俭朴的领导者就像大家所预料的，很节制地使用金钱，他们总是在想低成本。严格地监控支出，投资也减少到最低。这是期望员工旅行时，可以共用旅馆房间的领导者类型。沃尔玛(Wal-Mart)的山姆·沃尔顿（Sam walton)就是以极端的节俭著名，花旗集团(Citigroup)的桑迪·韦尔(SandyWeill)也以节俭知名。挥霍型 挥霍型领导者正好相反。他们所有项目的支出都很大，而且通常反映在高额业务与营销费用上，特别是出差与娱乐的支出。一般费用与行政支出也很大，可能包含装潢奢华的办公室与聘用许多助理。如同案例1，这类领导者认为“人必须花钱，才能赚钱”。前泰科国际公司(Tyco International)CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)就是最佳的例子，看他和夫人在社交宴会上的挥霍情况就可明白。普莱美利加公司(Primerica)的蔡吉拉德(Gerald Tsai)也是双高型领导者他搭乘私人喷射机前往美邦证券(Smith Barney)完成公司的交易。极简型拥有极简型价值增加特质的领导者可不信“画蛇添足”那一套.对他们而言，所有的工作就是营收与短期现金的流通。他们对增加产品的丰富性没什么兴趣；投资在产品上的任何一分钱不能有其他目的，诸如增加股东的利益及改善资产负债表。他们强调的策略是“够用就好”，但他们对于销售与顾客关系较有兴趣。日光公司(Sunbeam)的CEO艾尔·邓拉普(Al Dunlap)就是这种类型的代表，知名的疯狂艾迪电脑公司(Crazy Eddie)的艾迪·安塔(Eddie Antar)也是一例。两者都极力削减成本，但过度削减的结果反而对公司造成巨大的伤害。丰富型 丰富型的领导者很注重产品，通常致力于开发的种种细节。这类领导者对于产品具有敏锐的眼光，也怀抱热情。比尔·盖茨(Bill Gates)向来以注重产品开发闻名，亨利·福特(Henry Ford)也是如此。这些企业家亲身参与公司产品设计与制造的每一项细节。 丰富型领导者可以为了预期中更大的长期利益，而有牺牲短期盈利的准备。通常，他们不在乎实现梦想所需的花费。所有的领导者与高级主管都可归纳为这4种类型。这些个人财务特质与其结果的不同组合，对于公司产生的影响，正是本书所要讨论的。利用资源”动因的个案研究 领导者各有不同利用资源的策略，这些资源利用的风格更影响到公司各方面的支出。 有胆领导者与高阶主管比较注重尽可能地节省资源，例如具有高低财务特质的案例3高度价值增加与低度资源利用。 案例3借由多位行事风格严谨的CEO建立了一个科技集团。虽然CEO们各自领导旗下不同的公司，但案例3总是密切注意他们每个人的活动，尤其在支出方面。假如支出超出范围这对案例3而言绝对无法接受，他们可能就得走人了。案例3的个人节俭程度也令人称奇。他虽然富有，开的却是二手车；招待CEO时，希望他们能自掏腰包负担餐费。这种谨慎用钱的态度在企业管理方面也是如此。CEO们必须与他人共用旅馆房间，负担最便宜的房租，出差时开的是普通轿车。总而言之，案例3强调尽可能地节省资源，并且深信还有其他方法可以削减更多的成本。 案例4是一家软件公司的CEO，具有低高财务特质低度价值增加及高度资源利用。案例4在公司以优异的业绩脱颖而出，极具大众魅力、能言善道与自信等特质，是绝佳的推销与业务高手。担任CEO以来，他强调运用公司资产来增加销售额。 案例4被任命为CEO后，立即招募更多的业务人员，不管这对公司的资产将会形成多大的负担。同时，他重新装潢办公室，淘汰全部既有的家具，增添了一些符合自己品味的昂贵行头。案例4开始游走四方，推展公司业务及产品，搭飞机总是坐头等舱。其旅行及生活风格都是一流的标准，使得公司的支出在一夕之间暴涨。 他挥霍无度，终遭董事会驱逐，但增加的支出费用已造成公司资产的巨大压力。最后，公司只好便宜拍卖，以求生存。“增加价值”动因的个案研究 领导者对于增加产品或服务价值，有其不同的偏好。如同资源利用动因样，价值增加所形成的领导者财务特质，也是成败的催化剂。 案例5是一家利用自有的专利技术，研发革新产品的公司的CEO。其管理团队成员几乎全是科学家，当然，案例5也曾经是其中的一位。他是双高型领导者。 案例5的产品很有新意，可是销售速度慢。因此，案例5与其科学家伙伴用尽心力，更加强调研发产品。他们全力开发产品，可是事实上，顾客一点都不认为他们需要那样的产品。但是案例5和其顶尖的管理团队坚持为产品寻找新的用途，不断地研发。 案例5具有高价值增加的倾向，内心渴望倾注所有的精力与心智，增加产品持续成长的价值至少他认为如此，他要的不是顾客与市场即时的需求。这种增加价值的需求是一股强大的内部财务特质力量，操纵着他所领导的公司在产品开发上所做的任何决定。 高价值增加倾向是财务制度的根源，许多领导者都有增加价值的自然需求。虽然很多领导者付出不少努力，结果仍可能无法达到商业上的成功，但即使如此，也无法阻止这些倾向高价值增加的领导者。 遗憾的是，确保产品完美并不一定能保证成功，反而可能造成相反的结果。如同早先讨论过的双高型案例1，高价值增加倾向可能会导致失败。事实上，有些极负盛名的领导精英都有低价值增加的倾向。 案例6是典型的低价值增加型领导者。他是一家服务公司的联合CEO，属于极简型领导者。他深信投资有一定的风险，因此不会在产品或服务开发上大量投注资金。即便产品或服务本身已经开发得相当成熟，也无法保证投资会获得回馈。没有同等的价格增加，投资可能会有重大的损失。 事实上，案例6的个人财务行为确实很符合他的专业策略。他是双低型领导者低价值增加及低资源利用。他并不倾向于做出任何重大的改善，而是采取渐进加速的行事风格。任何一个无论多小金额的投资案，惟一能让案例6同意的关键就是要有人能保证该项投资一定可以立即获得极大的回报。 案例6的低价值增加倾向从未伤害到他或是企业，当然，公司也没有伟大的产品或服务能够花到大钱。不过，在案例6担任CEO期间，该公司总是赚钱。虽然他们没有远大的志向，但该公司通常都有不错的获利。财务行为配合企业战略 领导者固然可以学习新的财务管理方法，但是一旦面临挑战，就会发生回复本性的作为。如果找不出更好的办法，拥有高度资源利用特质的领导者会听从天性的呼唤，转向高支出的策略。同样，低度资源利用的领导者也会恢复其节俭的作风，除非有一套系统确定公司未来投资的方向。 为什么领导者的天性本能如此重要？如果我们知道领导者处在这两种动因的哪个位置，在没有外力干扰下，我们就可以判断出他的行事风格。当他们面临危机或压力，来不及应用一般的矫正手段时，我们就可预测他们要走回头路的路线。 了解领导者的财务特质，无疑是一项预测其公司财务绩效的工具，领导者的作为可以提供一项指标，以判断一家公司创造价值的趋势。衡量财务特质 根据我们的研究，财务特质可以用两项简单的规则来衡量。这种方法有很大的好处：降低执行财务特质的潜在复杂性，以及开放一个新架构，用以比较跨领域领导者。首先，我们来看一下已有的财务资料。 上市公司通常以盈余作为评估基础，这是财务绩效的一种评价方式。但盈余是主观的，不同的人有不同的解读：运营盈余净盈余、税前息或折旧摊销前之获利(Earnings Before Interest，Tax，Depreciation and Amortisation，EBITDA)等等。盈余评估若过于主观，实际上并无法作为识别与评估个人财务特质的工具。 但是，盈余的其中一个方面，可以用来评估领导者对于公司财务健全度的影响力，那就是毛利(Gross Margin)。一个组织的毛利是其营收与获得营收所产生的直接成本之间的差额。实际上，它是盈余潜力的基准。毛利愈高，公司拥有的价值愈高。假如我们得知某位已居要位多时的领导者，提出足以影响公司增加产品或服务价值的策略，那么，我们就有一个衡量领导者价值增加倾向的代替名词：毛利。 显然我们可以广泛地利用这项规则，它是可以用来测试其中半的领导者财务特质的工具。这项数据很容易取得，因为它实际上是任何一家公司正常运作的副产品。我们不仅能找到大部分企业的毛利资料，也可以找到整体产业的毛利值。如此我们不仅有各组织领导者的比较基础，也可以衡量各行业的价值增加观念。 衡量领导者的利用资源的程度也有其工具，虽然没有明确的界定，但可以观测占营收部分的公司费用(Expense)这一指标。费用就像盈余样，操作容易，项目简单明了，是可行的资源利用衡量工具。 在整本书中，我们会使用“价值增加”与“毛利”、“资源利用”和“费用”作为互换的名词。事实上，费用正是资源利用的代表概念，而毛利象征的是价值增加的概念。第3章财务特质与9项财务使命 虽然领导者的财务特质有无限变化的可能，但通过我们的调查研究，归纳起来可以分为9种基本类型。 为了便于阅读，字母V代表领导者的价值增加(Value Adding)倾向，字母R表示领导者的资源利用(Resource Utilization)行为。这两项财务特质元素各有强弱程度，分别是高(H)、中(M)低(L)。举例来说，拥有高度资源利用倾向的CEO标示为HR，而低度资源利用的领导者则是LR。结合这些标记，我们可以建立领导者财务特质的9种主要排列方式(参见图31)。 财务特质的这9种类型，代表领导者遵循的基本财务策略。借此，我们可以将领导者的财务特质、公司的财务绩效及财务成果联系起来。9项财务使命9种财务特质让我们明白领导者看待世界的方式。产品与服务的程厦与多募，可以帮助我们认清其增加价值的倾向，而他们的支出与累积资源的方式，也让我们能够见识其利用资源的概况。两种元素结合起来，我们就可以了解领导者对公司财务目标与策略的看法。 领导者所拥有的9种财务特质是其根深蒂固的习惯。要领导者违反其财务特质、采取不同的行动方式是很困难的，他们可能会变得很不自在。不管外在情况如何，他们会不自觉地回到其天生的财务倾向上。理论上，他们可以有不同的做法；而实际上，他们宁可不做任何改变即使显而易见地有其他更好的选择。 因此，每一项财务特质各自代表着一种财务偏好一项财务使命。财务使命就是领导者在个人的财务特质驱使下，建立其企业价值的特殊方式，它反映了领导者内在的获取利益的方式。财务使命有9种，每一种对应一项财务特质。除了以下间断的介绍之外，第4章会针对每一项特质详加讨论。创投者的财务使命(HVHR) 创投者基本上是以艰难的方式去工作。尽管以高价值与毛利进行投资，创投者明白，他必须撑过多年的庞大支出与投资，才能盼来公司与产品的成熟。 假如投资有成，创投者可以坐收可观的利润，但是，大部分的例子都是以失败告终。这是无解的风险性策略。无论做什么都必须有巨额的费用，没有其他捷径可行。重要的是，创投者专注于增加价值。为达目的，需要使用大量的资源。肩负这项使命的属于耐力十足的领导者，认为长期的投资循环等于高利润回馈，相信只要公司坚持投资，最终一定可以看见高价值产品的高利润回收。投机者的财务使命(HVMR) 投机者(Profiteer)基本上是低价的创投者。投机者致力于高价值增加，却无法像创投者一样忍受高度支出。相反，投机者要的是低风险及高毛利的产品或服务。 投机者一般致力于短期的开发流程，这个流程相对提供短期的现金投资，即使要减少一些毛利也可。投机者企图以结合中度资源利用及高毛利的方式，获取丰富的利润，通常这类领导者是可靠的营利者。掠夺者的财务使命(HVLR) 掠夺者(Buccaneer)喜爱以极少的开销获取高额的利润。一般来说，掠夺者深知如何以一种别人过去没有想过的方式，获取投资所得的丰厚利润，所以竞争对手不多。 掠夺者不会花很多年的时间去开发产品或服务，一般而言，他们并没有所需的耐力与坚持。掠夺者注重的是高毛利与低花费。这是一项艰难的任务，不过有些领导者与企业确实做到了，而目让他们的股东们十分满意。关系企业者的财务使命(MVHR) 关系企业者(Conslomerator)是一种混合的财务策略，介于高、低毛利类型之间。关系企业者的产品通常不会过于与众不同，但是也不至于成为大众化商品。 人如其名，关系企业者通常通过内部研发，或是以采购的方度价值增加的财务特质类型。然而，这种策略由于其建立产品投资组合所花费的成本、采购组合的成本，或是两者皆具的高昂成本，费用可谓不小。 关系企业者的财务特质造成巨额的费用，无法以公司获得的毛利全数抵消。这是冒险型的策略，需要依赖其投资组合的平衡，来获取足够的营收成长与市占率，以保持公司盈余。批发商的财务使命(MVMR) 批发商(Cons01idator)走的是中间路线，是行事谨慎的领导者。他不是拥有远大愿景的思考家或战略家，但也不喜欢盲目地获取低利润的生意或进行大量的投资，批发商只要投资到能够提高毛利即可。 批发商名副其实是能够有组织、聪明地统合产品的人；他们并非极具创新性；他们宁愿增加产品或服务的数量，也不去开发。因此，批发商虽然不怎么特别，但经常有稳固的利润。套利者的财务使命(MVLR) 套利者追求低风险、高利润。他们利用低成本，创造令其满意的拥有中度毛利的获利。 套利者虽然强调投资回报，但也不会让他们的付出超过基准额来追求更多机会。在大众市场的零售业或日常用品业中，不会看到套利者的踪影，他们追求的高利润远超过这些领域所能带来的利润。重商主义者的财务使命(LVHR)重商主义指的是使用国家资源并尽情剥削可取得的资源扩展新领土的国家经济行为。重商王义者(Mercantilist)的财务使命代表的是高度利用资源，却不强调增加产品价值的领导者。他也许会投资在销售与营销上，或是一般的行政方面，甚至是研发工作上，可是却没有增加任何价值。重商主义者通常为大型企业服务，这类投机与扩张版图的投资行为，本来就属于大型企业的部分文化。 重商主义者寻找各种利用资源的方式，不靠密集开发产品，而以增加市占率的手段获取公司利润。当然，这么做是有风险的。假如巨额投资没有得到回报，公司持续获得低毛利，最后将导致重大的问题。交易商的财务使命(LVMR) 交易商(Trader)是未获得赞助的重商主义者，通常是一家缺乏大公司资源的小公司领导者。交易商必须在没有多少援助资金的情况下实行计划。 如同重商主义者，交易商的价值增加水准低，他们以低价购买低价值的产品，再以能获取足够的高毛利价格售出，以平衡成本及任何因为投资造成的赤字。交易商必须不断地冒险，确保能够达到两者之间的平衡，以获取些许的利润。平价商的财务使命(LVLR)平价商(Discoun