45投资控制程序070122-x.docx

第四章 项目管理程序第五节 投资控制程序天津石化100万吨/年乙烯及配套项目项目管理手册MA-000-MM-PM-0001MA-000-MM-PM-0001天津石化100万吨/年乙烯及配套项目项目管理手册文件编号：MA-000-MM-PM-0001第四章 第五节投 资 控 制 程 序天津石化100万吨/年乙烯及配套项目经理部2006年12月- 191 -目 录1.目的1922.适用范围1923.职责1923.1.项目经理部1923.2.控制部1923.3.综合部1933.4.设计部1933.5.工程部1933.6.供应计划部1933.7.QHSE部1933.8.财务部1933.9.外事部1943.10.装备部1943.11.生产准备部1943.12.效能监察部1943.13.项目分部/监理单位1943.14.造价中心1944.投资控制的基本原则1945.项目建设分阶段投资控制要点1956.投资控制实施步骤1967.投资控制程序1977.1.项目设计阶段的投资控制1997.2.采购阶段投资控制1997.3.施工阶段的投资控制2037.4.工程收尾阶段的投资控制2057.5.设计变更费用的管理2087.6.工程费用支付和管理2117.7.其他费用控制2158.项目工程费用报告2168.1.费用报告的作用2168.2.编制费用的报告系统2169.相关文件21810.记录2185. 目的 为进一步搞好天津石化100万吨/年乙烯及配套项目的投资控制，明确职责，规范投资管理的程序和工作流程，实现投资效益最佳化，特制本程序。6. 适用范围本程序适用于天津石化100万吨/年乙烯及配套项目全过程的投资控制管理。7. 职责7.1. 项目经理部7.1.1. 批准投资控制计划。7.1.2. 督导项目投资控制执行工作，批准投资控制考核指标及奖惩报告。7.1.3. 审批投资预算。7.2. 控制部7.2.1. 根据总体设计，编制工程编号，并下达执行。7.2.2. 参与总体设计概算、基础设计概算审查。7.2.3. 负责对已批复的基础设计概算进行分解，拟定投资控制总目标、分目标，并将目标下达到相关部门。7.2.4. 负责编制投资控制考核办法，并配合综合部对各责任单位的投资控制情况进行考核。7.2.5. 负责工程结算的管理工作，配合工程审计及竣工决算工作。7.2.6. 定期编制项目投资预算，跟踪、监测、分析各项费用控制情况，定期编制投资控制报告。7.2.7. 组织合同及招标策划，对应投资控制目标，确定各类合同涵盖的范围；确定同一类合同中不同的合同内容、界面划分。7.2.8. 按概算分解各专业进度测量指标，作为进度控制的基准。7.3. 综合部7.3.1. 负责办公及生活用具、差旅、会议、工资、奖金、通讯设备、交通、保安、公共关系等费用的管理。7.3.2. 检查各项控制指标的执行情况，对各责任单位实施考核。7.4. 设计部7.4.1. 负责设计估算、概算的报批工作。7.4.2. 负责工程设计费用及设计变更的控制。7.5. 工程部7.5.1. 负责施工费、临时设施费、大型吊车使用费、特殊技术措施费及现场签证的费用控制。7.5.2. 负责绿化、市容等费用的控制。7.6. 供应计划部7.6.1. 负责按分配指标控制设备、材料的采购、监造、运输、入库检验、仓储保管等费用。7.6.2. 负责超限设备运输费用的控制。7.7. QHSE部7.7.1. 负责HSE费用控制。7.7.2. 负责第三方检验费用（不含设备监造和材料进货检验）的控制。7.8. 财务部7.8.1. 负责审核合同、发票、结算文件、工程款审批单、验收单或验收报告、入库单等相关凭证的真实性、合法性、合规性。7.8.2. 负责往来款项的管理。7.8.3. 负责办理支付与结算手续。7.8.4. 负责组织库存物资的定期盘点、帐实核对。7.8.5. 协助办理减免税手续。7.8.6. 负责编制竣工决算，办理固定资产移交手续。7.9. 外事部7.9.1. 负责引进技术及专利费的控制。7.9.2. 负责图纸资料翻译、复制费的控制。7.9.3. 负责出国人员、来华人员的费用控制。7.10. 装备部7.10.1. 负责国产化项目拨付款项的控制。7.10.2. 负责在设备材料选型过程中完成国产化指标。7.11. 生产准备部7.11.1. 负责国内工艺技术及专利费的控制。7.11.2. 负责生产用办公用品购置、联合试运转费、生产人员培训费等生产准备费用的控制。7.12. 效能监察部负责对投资控制工作的全过程进行监察。7.13. 项目分部/监理单位负责项目施工时合格工程量的确认及工程款（进度款、结算款）的初审。7.14. 造价中心7.14.1. 负责施工承包商施工图预（结）算、甲切乙供材料款、设计变更及现场签证价格审核。7.14.2. 配合控制部编制标底。7.14.3. 配合控制部投资控制工作。8. 投资控制的基本原则8.1. 投资控制的基础详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。8.2. 投资控制的目的满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制投资内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，降低投资成本。8.3. 投资控制的基本方法根据各阶段投资控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。8.4. 投资控制应遵守的准则严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。9. 项目建设分阶段投资控制要点9.1. 可研估算批复后设计部责成总体院进行估算投资分解，以确定总体设计各专业费用限额，它是总体设计、基础设计阶段投资控制的依据。9.2. 总体设计完成时设计承包商应同时编制完成总体设计概算，总体设计概算是基础设计控制投资的基准。9.3. 基础设计完成时设计承包商应同时编制完成基础设计概算，基础设计概算是详细设计、采购、施工等工程建设实施阶段控制投资的基准。9.4. 详细设计完成后根据单项工程的特点，控制部委托设计承包商或具有相应资质的中介机构编制施工图预算，再次核对项目费用是否突破基础设计概算。控制部根据施工图预算及对工程竣工的费用做出全面预测的基础上，掌握费用控制情况，随时向项目经理部反馈情况，调整投资偏差。审核后的施工图预算作为工程结算的依据。9.5. 采购过程中按照控制部制定的采购限额，由供应计划部、采购部将采购费用控制在核定的限额费用之内实施承包采购。9.6. 基础设计批复后进行招标工作，控制部组织造价中心编制合理的标底，在施工过程中，按照合同严格控制工程费用。9.7. 工程中交后控制部及时按单项工程，分区域汇总工程费用，并与基础设计概算全面分析对比，用单项工程不超概来保证区域工程不超概。9.8. 工程完全竣工后财务部组织编制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，办理固定资产移交使用。10. 投资控制实施步骤10.1. 制定控制基准项目投资控制的基准是批准的基础设计概算，投资控制就是要使项目的成本发生严格控制在批准的投资范围以内。10.2. 进行跟踪和监测在项目实施过程中，控制部应不断地对投资预算和执行中实际发生的成本（工程费用）进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证装置安全、质量及进度的前提下，不突破投资控制目标的目的。10.3. 变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。11. 投资控制程序投资控制工作程序见下面的流程图。控制部对比、分析、审核基础设计概算批复承包商完成工程量进度款审批结算书审批是否是控制部分解投资控制目标EPC合同（包干）设计费用控制采购费用控制施工费控制监理费用控制建管费控制监理审核项目分部审核相关部门审核业务主管部门费用控制计划明细超出计划列入资金预算付款申请财务审查与计划相符支付款项停止付款主管部门申请合同履行否部门内调剂同意不同意其他费用控制是否严重不严重是严重调整分解投资控制目标报审11.1. 项目设计阶段的投资控制11.1.1. 确定限额设计控制基准1) 在可研阶段初期，由设计部（发展规划部）根据项目建议书估算确定可研控制范围及额度作为限额设计的第一个控制基准；2) 在基础设计初期，由设计部根据批准的可研估算确定基础设计控制范围及额度作为限额设计的基；3) 设计部根据批准的基础设计概算委托设计承包商对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，设计承包商应将其作为对各设计专业进行核算的依据。11.1.2. 根据控制基准开展限额设计。11.2. 采购阶段投资控制11.2.1. 项目采购应在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包（可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料）进行控制。1) 控制部根据项目编码按批复概算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。并根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料；2) 国内外设备费和国外材料费（含引进设备材料的接、保、检费），由控制部按批复概算的实际情况确定控制额度，必要时还可参与重大设备的招标、商务合同的谈判，供应计划部按照控制部下发的采购限额控制使用；3) 主要材料一般采用两种方式管理：一种是由施工承包商提出材料限额领用计划，项目分部/监理审核后报供应计划部，由供应计划部汇总、平衡形成材料采购计划，组织采购部实施采购（供货周期较长的，也可根据设计提供的综合料表编制采购计划，但最后批次进货时应按审批的材料限额领用计划据实调整），施工承包商直接办理出库领料手续，出库单转财务部做相应的账务处理（甲供方式）；另一种是针对安装专业部分零星材料的采购，由施工承包商提报需求计划，经项目分部和供应计划部批准后，由施工承包商采购，该部分材料费参照当期市场价格作为工程费构成纳入工程预结算管理；4) 供应计划部应按月向控制部提交设备和材料合同台帐、设备出库台帐，并及时提供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，控制部对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。11.2.2. 采购费用控制流程采购费用控制流程图确定采购范围价格库、市场分析等概算分解项目分部审核的限额领料计划确定工作包补充核对制定限额承包采购价格采购计划供货方的选择、评审合同谈判是是否超出限额价调整报告否控制部审核项目经理部批准合同签订采购数据是合同变更否入库到货信息反馈计算付款及违约金1) 确定限额采购价格供应计划部根据控制部下达的限额采购目标，组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。2) 采购的实施和跟踪采购清单发布后，供应计划部可依据此清单组织本项目设备及材料的采购工作。在采购阶段，控制部可根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。供应计划部在重大设备采购合同签订后7天之内向控制部提供采购合同相关资料，以便控制部对项目投资进行跟踪。3) 限额价格的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，供应计划部应及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，经控制部主管主任或主任确认并报项目主管经理或项目经理批准后方可调整。4) 现场采购的控制现场发生的零星材料采购，由项目分部和供应计划部批准后由承包商采购，其采购价格不超过现时市场价。承包商到相关部门办理“工程项目甲切乙供材料结算审批表” 后，纳入承包商往来款项结算。5) 制造进度款、材料款的支付见7.6 工程费用支付与管理。6) 投资控制报告控制部每月25日前将采购费用汇总到月进度报表中。11.2.3. 对EPC承包商采购的监督管理为保证项目顺利实施，保护发包方、承包商的共同利益，本着甲乙双方互惠双盈的原则，由供应计划部对实施EPC承包的各单项工程的采购实行透明化监督管理，结算时承包商应提供采购清单并附合同、发票（复印件）等单据作为依据。11.3. 施工阶段的投资控制施工阶段会有大量的变更和签证发生，如控制不利，对项目总投资将造成较大的影响，因而此阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。11.3.1. 制定控制目标1) 在施工开始之前的一个月内，投资控制工程师应制定分项目施工阶段的投资控制目标。首先，根据承包合同及项目总体统筹计划，控制部编制项目投资预算，作为施工阶段费用控制主要目标，同时根据批准的基础设计概算和限额设计制定项目设计变更的控制目标；2) 现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制。控制部应根据施工承包合同、现场详勘资料、施工组织设计汇同项目分部一起制定现场签证的控制目标；3) 控制目标经项目分部、工程部审核，控制部批准后作为项目施工阶段投资控制的基准；4) 承包商应及时办理现场签证，签证费用必须在当月上报项目分部/监理审查估价，工程部审批后方可实施。签证单经造价中心审核价格后纳入施工承包合同结算中，签证单格式见附表。11.3.2. 工程款的审核1) 在施工开始之前，承包商按承包合同规定提交预付款申请，报项目分部/监理审核、控制部批准后送财务部作为支付依据，财务部编制资金预算；2) 施工开始之后，承包商按照计划统计管理程序规定的上报日期上报当月工程量报表及付款申请单。监理工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给投资控制工程师；3) 投资控制工程师可根据承包合同综合单价或甲乙双方协商的暂定综合单价及合同有关条款（工程量计算规则、分部分项工程的划分等）计算当月完成的工程量费用；或根据造价中心审核的当月完成工程的施工图预算计算当月完成的工程量费用。包干费用（如措施费等）的支付原则上按当月受益的单位工程进行支付。对于包干费用数额不大的项目，可根据施工总体计划在施工开始之前，与承包商协商按比例做出支付计划，经项目分部审核、控制部批准后由财务部列入下月资金预算中，并在下月支付。工程进度奖和工程质量奖的支付按合同规定执行。11.3.3. 合同价款的调整1) 如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的变化，依据合同规定对合同价款进行调整；2) 除承包合同中另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。如最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，分项工程的工程量应以最终版的施工图的工程量为准；如分项工程为合同工程量清单之外的内容，还需对此部分分项工程补充综合单价，补充综合单价应依据承包合同中规定的定额或价格资料及承包合同中规定的费用计算表（取费表）确定；3) 在设计变更下发之后，如有费用变化，施工承包方须提出费用变更报告，报监理工程师、造价中心预算人员审核，审核后的变更报告经项目分部及控制部批准后，作为工程往来结算的依据；4) 对现场签证价款的确认程序同设计变更，可采用两种处理方法：一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分期支付；另一种是所有的签证费用经造价中心审核后在工程结算后一起支付。前者一般适用于大型项目，后者一般适用于中、小型项目。11.3.4. 工程进度款的支付见7.6 工程费用支付与管理11.4. 工程收尾阶段的投资控制11.4.1. 工程结算工程结算分为中间结算与完工结算。工程中交后，应进行工程完工结算，首先对现场发生的土建和安装费用进行结算，设备材料费用及其它专项费用由主管部门与财务部共同完成，作为结算的第二步工作。11.4.2. 工程结算的组织1) 工程结算由控制部、造价中心、工程部、供应计划部、财务部、QHSE部、设计部、项目分部等相关人员组成；2) 造价中心预算员负责编制土建、安装工程结算书汇总表，投资控制工程师校对、项目分部及工程部审核，控制部批准；3) 供应计划部和财务部负责编制国内外设备材料费用汇总表，项目分部确认；4) 其它项目部门和财务部负责编制主管业务发生的专项费用（如设计费、技术咨询费、第三方检测费等）汇总表，专项费用管理部门确认。11.4.3. 结算的原则和依据1) EPC总承包合同中确定的包干价和有关条款；2) 施工承包合同 （合同变更及补充协议）中确定的综合单价和有关条款；3) 最终版施工图的实际工程量（工程量表）；4) 已审核确认的变更费用及签证费用；5) 对所有甲方仓库发出去的材料和委托施工承包方采购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。凡施工承包商采购的物资，必须具有经审批的“工程项目甲切乙供材料结算审批表”；6) 经审计后的结算文件。11.4.4. 工程结算范围1) 合同内工程指承包合同中规定的工程范围和工作内容。2) 合同外增加的工程指属于承包合同中规定的工程范围以外的，但有合同变更单的工作内容。3) 设计变更指属于设计变更范围的工作内容，签署符合有关规定的变更通知单。4) 现场签证指属于现场签证范围的工作内容，签署符合有关规定的现场签证单。11.4.5. 工程预结算的审核程序施工承包商按照合同要求及时上报工程预结算，施工费审核程序见下图.施工费审核程序有疑义达成协议承包单位上报预结算项目分部、监理审核造价中心审查确认审核结果与承包单位对接盖审核人执业章向行业、地方造价部门咨询填写审核登记表报控制部抽审报审计检察组审计，作为结算依据达不成协议达成协议无疑义投资控制工程师整理工程项目结算表报财务部作为付款申请的依据盖预结算专用章控制部组织会审并报主任审批11.4.6. 结算汇总表格1) 土建工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细表；2) 安装工程结算汇总表、安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算单位工程明细表；3) 国外设备材料费用汇总表（分成套引进与单机引进；分外汇支付与人民币支付）；4) 国内设备材料的费用汇总表；5) 对EPC总承包项目，由承包商按上述分类递交汇总表，控制部审核；6) 上述汇总表应包括书面文件及同版本的Excel格式电子文档。11.4.7. 竣工决算竣工决算是指工程验收前，以实物数量和货币单位，综合反映建设工程项目的实际造价和投资效益的总结性文件。竣工决算是固定资产移交的主要依据。11.4.8. 项目费用汇总分析1) 在项目结束后，控制部和财务部一起编制项目全部费用汇总和成本分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较，以核算项目费用是否控制在批准的控制范围内，评价项目的实施效果。对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写报告；2) 项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其它费用及其他资料进行汇总和积累，建立项目数据库，为以后投资控制做好准备，同时也有利于提高项目管理和控制水平。11.5. 设计变更费用的管理11.5.1. 设计变更的分类1) 设计变更包括设计原因引起的设计变更和非设计原因引起的设计变更，非设计原因包括业主变更、采购变更、施工变更等；2) 由于设计要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为设计原因变更；3) 由于业主要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，此种变更称为业主变更；4) 由于采购要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为采购变更。通常引起变更的因素有：交货期变化、运输方式变化、由于设备材料难以采购提出代用等；5) 由于施工要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为施工变更；6) 现场签证是施工变更的一种，也是最常见的施工变更形式。现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制，通常的管理办法可参考设计变更。11.5.2. EPC合同设计变更发生费用一般由承包商自行承担或按合同规定执行；11.5.3. 设计原因变更和非设计原因变更（采购变更、现场签证除外）由设计部负责管理，现场签证由工程部负责管理，采购变更由供应计划部负责管理；11.5.4. E+P+C合同设计变更的审批手续1) 一般设计变更由解决现场碰、撞或其他原因引起的，且对工程费用没有或影响不大的项目变更（含设计原因和非设计原因变更），由项目分部管理人员会同监理工程师审核，报项目分部经理签字批准后实施。由于设计变化而对项目工期产生影响，并由此引起单项费用增加较大的变更，由项目分部征求监理工程师意见后确认，报费用责任主管部门批准后实施；合同约定一般设计变更费用包干使用的，按合同约定执行，即相应费用不再办理签字审批手续，由承包单位承担变更引起的相应费用。2) 重大设计变更对项目实施总工期、总费用产生影响，或者增加单位工程、扩大设计规模、改变设计标准的以及较大的设计漏项均视为重大设计变更，由提出单位报设计部，设计部组织有关部门讨论，报经项目经理部批准后实施；3) 设计变更（不含设计原因）审批权限a) 对单项变更单费用在5万元以内的，由项目分部批准后实施；b) 单项变更单费用在5万元到10万元之间的，由项目分部报费用责任主管部门批准后实施；c) 单项变更单费用在10万元到20万元之间的，由项目分部报费用责任主管部门审核、报主管副经理批准后实施；d) 单项变更单费用超过20万元以上的，由费用责任主管部门审核后报主管经理批准后实施。11.5.5. 规范设计变更单1) 对每项设计变更，要求设计单位必须按设计原因和非设计原因变更（包括业主原因、采购原因、施工原因等）分开，同时要求写清变更理由、变更的具体内容及费用估算情况；变更单上要有设计、监理、项目分部、施工单位（必要时）四方的签字、盖章，否则变更单不能作为工程结算的依据；2) 监理应每月按单项工程汇总设计变更实施情况，并于22日前将前上月设计变更实施情况列表报项目分部、工程部、设计部和控制部，采购变更由供应计划部按单项工程汇总并报控制部。11.5.6. 设计原因变更的审批权限1) 在详细设计阶段，限额设计确定后，设计部督促、检查设计承包商根据承包合同、批准的基础设计概算和限额设计制定项目设计变更审批权限，并及时将执行情况反馈控制部；2) E+P+C项目设计原因变更审批程序a) 各专业累积发生变更费用超过专业总限额设计费用的1%时，需报经设计部批准，同时报告控制部；b) 各专业累积发生变更费用超过专业总限额设计费用的4%时，需报经设计部批准，同时分析变更的原因及进一步控制的措施报告给控制部；c) 各专业累积发生变更费用超过专业总限额设计费用的8%时，需报经设计部审核，项目经理部批准，视情况扣减设计费。11.5.7. 采购变更的审批权限参见物资采购管理程序。11.6. 工程费用支付和管理随着工程项目的进展，工程量的变化和费用的变化随时都在发生。做好费用支付的管理是费用控制工作的重要环节。11.6.1. 采购费用的支付1) 供应计划部根据采购合同编制下月设备、材料资金预算，于每月23日前报财务部，财务部平衡汇编资金预算，作为向总部申请资金的依据；2) 采购价款突破采购限额时，供应计划部编写设备材料采购限额变化分析表，报项目分部审核、控制部批准，作为调整控制成本的依据；3) 工程建设项目结束后，控制部与财务部根据供应计划部提供的剩余物资清单及物资折价规定，编制采购成本与采购限价对比表，供财务部内部冲帐；4) 原材料、机械、仪表、电气的采购原则上不支付预付款，必须支付的，不得超过合同价款的30%。非标设备按下列额度支付，合同签订一个月内，支付25%，三个月以内累计支付到50%，到货后累计支付到95%。若供应商要求超出上述比例，应提出申请，报控制部和财务部会签，预付款支付须履行审批手续；11.6.2. 工程进度款的支付1) 工程进度款的支付是以已签订的施工承包合同条款的规定为依据，结合工程进展情况来执行。具体程序见工程进度款、设计费等支付程序图；2) 根据合同的规定向承包商支付工程预付款，工程预付款的支付须经监理/项目分部审核，控制部批准，作为办理付款审批单的依据；3) 根据合同规定，每月由承包商按合同要求的时间及格式上报工程量完成情况报表（一式四份），首先由监理核实工程量及造价，然后造价中心根据核定的工程量及合同条款规定审核预算（对固定单价合同，经监理核实后可直接报控制部投资控制工程师审核），确认当月工程款。在此基础上，由承包单位填写“工程进度款支付申请”，一式四份，经项目分部、工程部、QHSE部审核后报控制部批准，作为办理付款审批单的依据；4) 根据合同规定，合同工程师根据每月拨付的工程进度款累计值达到一定数额时（按合同规定），抵扣工程预付款，计算当月工程进度款，经项目分部审核后报控制部批准，作为办理付款审批单的依据；5) 根据合同规定，每月拨付的工程进度款累计值达到合同价款的80%时，停止拨付，等工程结算审计完成后，按结算额继续支付，并预留5%工程款作为工程质保金，每次付款时应填写“合同履行与结算申请表”；6) 根据合同规定，承包方已全部履行承包合同，在与业主签署质保书之日起，剩余工程款抵扣违约金后的价款经项目分部审核后报控制部批准，作为办理工程尾款支付手续的依据；11.6.3. 设计费的支付1) 根据合同规定的比例向设计承包商支付设计预付款，详细设计（施工）过程，随设计进度支付相应的设计费，预付款和设计进度款的支付须经合同工程师签字，报设计部审核，控制部批准，作为财务部办理付款审批单的依据；2) 原则上，设计费在装置投料试车合格后一个月后支付到合同价款的95%，剩余的5%，待工程投产一年或中交18个月后付清。审批过程参见工程进度款、设计费支付程序图；11.6.4. 变更单（含签证）的价款支付1) 批准的变更单经监理工程师/项目分部确认其最终的工程量（动态跟踪），并编制“变更单工程量及费用确认表”(B4.5-10)，造价中心、设计部/工程部审核后，连同批准的变更单、变更单预算作为结算依据，随承包合同进度款或结算款一同办理付款手续；2) 投资控制工程师根据“变更单工程量及费用确认表”、“工程项目甲切乙供材料结算审批表”及采购部提供的设备、材料采购报表，编制“变更单费用汇总表”(B4.5-12)，并将变更费用汇入投资成本台帐中；3) 变更单费用汇总表按月提供给相关主管部门1份。工程进度款、设计费支付程序图费用有误内容不准内容无误监理工程师审核并提交现场签证资料，签字。EPC（E、C）承包商修改项目分部经理审核造价中心审核（C合同）设计部/工程部审核投资工程师审核，控制部主任批准财务部审查承包商提交工程量报告，设计承包商提交设计费申请单内容不准办理付款审批单，付款合同工程师完成费用支付台帐 11.6.5. 其他费用的支付外事费、生产准备费、HSE费用、建管费等的支付，由费用职责主管部门提出申请，经控制部批准（必要时请项目经理部批准）后，汇入投资预算中，并按财务管理程序规定办理付款手续。11.7. 其他费用控制11.7.1. 实施原则1) 控制部按照批复基础设计概算分解并提出项目其他费用控制限额，经项目经理部批准后实施；2) 项目其他费用限额，作为费用职责主管部门控制的上限，同时作为控制部动态跟踪的依据；3) 控制部定期向项目经理部汇报投资控制的执行情况；4) 控制部根据跟踪情况和建设现场实际情况及时修订和调整费用限额。11.7.2. 控制范围其他费用控制的范围主要是项目费用构成中的外事费、生产准备费、HSE费用、建管费等，具体包括：1) 建设单位管理费2) 锅炉及压力容器检验费3) 工程保险费4) 引进技术和进口设备其他费用（检验费、出国人员费、来华人员费、翻译费等）5) 生产准备费6) 其他支出11.7.3. 实施工作程序1) 费用分解、制定控制基准a) 控制部、设计部、外事部、生产准备部、QHSE管理部、综合部等费用职责主管部门负责提供该部门所控制费用的实施计划及费用使用计划，报项目经理部批准；b) 控制部根据批准的基础设计概算、项目的费用组成及分公司有关规定，将其他费用进行分解，作为各费用职责主管部门费用的控制基准，报项目经理部批准后下达执行；2) 费用的跟踪监督控制部根据财务部每月提供的项目费用支付情况，费用的控制点及项目的进度计划完成情况，定期编制项目其他费用的动态分析报告，经控制部主任审核后作为领导决策的依据。12. 项目工程费用报告根据项目有关部门提出的原始资料、数据及分析报告，由控制部根据这些报告、数据进行分析和整理汇总，并相应地做出全面的项目实施费用报告。12.1. 费用报告的作用12.1.1. 沟通项目管理者对项目的状态、目标及实施完成情况的了解，并通过报告为上层管理者提供决策的依据。12.1.2. 用来评价过去的工作和阶段的成果。12.1.3. 分析项目的存在问题和预测将来的情况，便于提供预警信息。12.2. 编制费用的报告系统12.2.1. 工程建设的费用报告1) 根据承包合同的价款，投资控制工程师编制工程项目的费用分解报告，经控制部批准，作为对外编制报告的依据；2) 根据批准的工程建设总进度计划、监理工程师提供的年、 季、月工程量需求计划，投资控制工程师编制相应的年、季、月费用计划报告，报控制部批准，作为项目财务部资金准备的依据；3) 监理工程师每月提供的工程量及费用完成情况统计报告，投资控制工程师汇编已完工程量费用报告，报控制部批准，作为进度与投资完成情况考核的依据；4) 根据批准的项目费用控制目标，投资控制工程师编制工程项目的费用控制分解报告，经控制部批准，作为编制设计限额、采购限额、施工费用限额、其他费用限额控制报告的依据；5) 批准生效的设计变更单，经工程量及价格复核后，由项目分部报控制部，投资控制工程师编制相应的费用汇总报告，经控制部审核后报项目经理部批准，未汇总的变更不得结算。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，投资控制工程师应及时向项目分部和费用职责主管部门反馈信息，并提出相应的补救措施建议。12.2.2. 设计情况报告根据批准的项目费用控制目标、设计部编制项目的费用限额设计执行情况报告，作为项目费用的跟踪监督。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，投资控制工程师和设计管理工程师应及时向设计部、项目分部和控制部报告，并提出相应的补救措施建议。12.2.3. 采购费用报告根据项目的设备材料费用限额及项目的设备材料采购合同信息，供应计划部编制项目的设备材料动态报告，报控制部。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，投资控制工程师应及时向项目分部和控制部提出报告，并提出相应的补救措施建议。12.2.4. 其他费用报告根据批准的工程项目的费用控制分解报告，投资控制工程师编制项目的其他费用控制报告，报控制部批准，作为项目费用跟踪监督的基础。 13. 相关文件石油化工工程建设费用定额（中国石化2000建字476号）合同管理程序采购管理程序设计管理程序施工管理程序财务管理程序14. 记录B4.5-1 工程项目甲切乙供材料结算审批表B4.5-2 项目投资预算表B4.5-3 工程进度拨款申请单B4.5-4 项目费用支付登记表B4.5-5 预算审核登记表B4.5-6 清单报价汇总表B4.5-7 EPC总承包报价汇总表B4.5-8 工程结算汇总表B4.5-9 施工费结算表B4.5-10 现场签证单B4.5-11 变更单工程量及费用确认表B4.5-12 变更单费用汇总表B4.5-13工程（预）结算书（封面）工程项目甲切乙供材料结算审批表B4.5-1 制表单位：项目编号项目名称申报金额承包商审定金额 甲切乙供原因：项目负责： 项目分部经理：物资名称规格型号单位数量单价金额(元)备注供应计划部意见监理单位审核价格造价中心审核价格控制部意见天津石化100万吨/年乙烯及配套项目投资预算表单位：万元备注本月计划挂账金额年 月 日未挂账金额部门领导：已挂账金额合同额合同编号收款单位工程编号填制部门：项目（费用）名称制表人：B4.5-2序号天津石化100万吨/乙烯及配套项目工程进度拨