第3章 组织文化课件.ppt

1,第3章 组织文化,2,主要内容3.1组织文化概念及基本特征3.2组织文化的形成与塑造途径3.3组织文化的国际比较,3,课堂游戏：,分组：7人一组拥有的资源：1.人力资源（7人）2.资金100万（7人入股所得）要求：1.选择一个行业；2.创立一个企业（公司）；3.为企业制定中长期目标；4.考虑企业成长中可能出现的问题；5.为企业命名，设计标识，并配唱歌曲。,4,一个小问题：猜猜他们的平均寿命,中国人全球500强全球1000强跨国公司中国集团公司中国企业,70岁40-50岁30岁11-12岁7-8岁3.5岁,5,麦肯锡咨询公司统计： 首届财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在。财富500强企业平均寿命只有4050年，全球范围内家族企业的平均寿命24年。其中只有30%的家族企业可以传到第二代。能够传到第三代的家族企业不足13%。2013年7月，中国工商联调查显示： 中国企业的平均寿命为3.5年。中国每年注册15万家民营企业，每年又消逝10万多家，60%的民营企业将在5年内破产，85%的企业在10年内消失，能够生存3年以上的企业只有10%；大型企业集团的平均寿命只有78年；日本大型企业集团的平均寿命为30年，是我国的4倍，美国大型企业集团的平均寿命为40年，为中国的6倍。,6,财富杂志评论员文章所指出，全球500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。 “企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。 -哈佛大学教授约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特,7,想一想,为什么中国企业的寿命那么短,8,专家分析：中国企业走不出“十年生命”的阴影，企业寿命短的原因：外部因素：社会的经济结构，政府的经济政策，经济发展水平都是企业的 外部经济因素，是企业经营的最重要的环境条件。内部因素：没有科学的企业治理结构安排、 缺少成功的企业家和企业文化氛围、企业缺少人力资源和人力资本 的运用、企业财务管理问题。,9,四流的企业靠资源,一流的企业卖标准,一流的企业靠文化,二流的企业卖服务,二流的企业靠战略,三流的企业卖产品,三流的企业靠产品,四流的企业卖苦力,10,当100人时，我要站在最前面，带领部属冲锋陷阵。当1000人时，我要站到最中央，让每一个员工听到我的声音，了解我的战略意图，明确奋斗的方向。当10000人时，我要退居幕后，靠核心层的经营管理思想即组织文化统驭三军。 组织文化是组织基业长青的重要影响因素,11,3.1.1组织文化的形成与发展,1980年7月，美国国家广播公司制作的“日本能，为什么我们不能” 的电视专题节目中，明确地把日本的成功归因于日本人对企业的忠诚及团队意识、企业对员工的关怀和重视等精神因素，在美国引起强烈反响。 1981年4月，美国加利福尼亚州大学管理教授威廉大内在Z理论美国企业如何迎接日本的挑战一书中首次提出了企业文化这个概念，指出：杰出而成功的企业都有强有力的组织文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的非书面的行为规范。并有各种各样用来宣传、强化这些价值观的仪式和习俗。,12,组织文化的四本重要著作1.Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战：比较日、美企业管理的不同之处，首次提出“企业文化”的概念。2.日本企业管理艺术美国式管理是一种技术，日本式管理是一种艺术。7S模式：战略、结构、 制度、人员、 作风、技能 共同价值观。3.企业文化现代企业的精神支柱：五大要素：经营环境、价值观念、模范人物、文化仪式、文化网络。企业文化影响企业中的每一件事情。4.寻求卓越美国成功公司的管理经验：归纳了成功公司的8个特点，其中最突出的一条就是培育有自己特色的组织文化。,13,所以企业文化作为一种有意识的企业实践，起始于二战后的日本；作为一种企业管理理论体系，则创建于20世纪80年代初的美国。 企业文化的兴起，既是美日经济竞争引起的管理模式比较的直接产物，也是经济全球化在企业管理中的反映，更是企业管理理论与实践发展到“人本化” 的必然结果，它是在多种因素共同作用下形成的。,14,3.1.2组织文化概念,组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。,15,什么是文化?在西方， “文化”一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重等意思。在我国，“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的说苑中。在汉语系统中，“文化”的本义是 “以文教化”，它表示对人的性情的陶冶，品德的教养，属精神领域范畴，后来扩展为一个广泛的概念。辞海对文化的释义： 广义：指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精 神财富的总和。 狭义：指社会意识形态及与之相适应的制度和组织结构。 从宏观上看：文化是指民族的、宗教的、社会的。 从微观上看：文化是指社会中的某一特定群体的。,16,“螃蟹文化”,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,17,组织文化是一种微观文化现象（1）客观属性。自组织诞生起，就在其生产、经营活动中孕育并逐渐形成自身的文化。（2）亚文化属性。组织文化是在社会政治、经济、文化的综合作用下产生并发展。（3）经济管理文化属性。组织文化现象的产生和发展与组织经营活动相适应，反映着人们从事经济活动的观念和方式。,18,组织文化的定义 组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。,19,企业的鹰文化,具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。,20,企业的羚羊文化,羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。 以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。不在出奇在执行。,21,1.以人为本 在组织的管理过程中，以人为中心，把人放在管理的主体地位上，尊重人，信任人，培养人、发展人，把提高人的素质和发挥人的精神潜能作为管理的根本出发点。 如尊重和发扬人的积极性和创新精神，充分承认和展示他们所创造的价值和成果，并为他们实现自己的理想，开展创造性的劳动提供机会和必要条件，使企业员工在追求自身价值和实现人的全面发展的过程中迸发出巨大的潜力和创新精神。 人：企业员工、用户、利益相关者,3.1.3组织文化的内涵,22,摩托罗拉的“肯定个人尊严”,肯定个人尊严：以礼待人、忠诚不渝、个人参与管理与发展、提倡集体协作精神、鼓励创新。 1.为员工提供适时的培训机会：在北京、天津建立2所摩托罗拉大学分校，公司制定培训计划，培养本土中高层管理人才（51%）；每年选派600多名中国员工到美国总部生产基地进行技术培训。 2.建立广泛的沟通方式：开展“沟通宣传周”活动，推出12种沟通方式，如“我建议”、“畅所欲言保密性双向沟通”、“总经理座谈会”、“高管交流会”等； 3.开设平等的摩托罗拉餐厅：员工、高管和总裁、中国人和外国人在同一餐厅一起就餐。 4.支持党员活动：在摩托罗拉党员公开、组织公开、活动公开、有专项活动经费支持。,23,1.实行弹性工作制。每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式，达到本公司的总体目标。2.不拘礼仪直呼其名，不冠头衔。3.走动式经营。如：“巡视管理”、“喝咖啡聊天”等，在不拘形式地沟通方式中以非正式的方式解决问题。4.实行终身雇佣制和“开放实验室备用品库制度”。,惠普：“尊重个人价值”,24,2.以文化人 强调群体意识、文化认同和团队精神，主张通过建立共同价值，凝聚力量，实现个人价值与企业价值、个人目标和企业目标的融合。 以文明变化人，让人变得越来越文明化，从而用文化规律来管理企业，把文化渗透到经营方式之中。,25,3. 以文兴企 倡导用先进的人本理念和市场引领企业经营，用鲜明的文化特色和文化手段提升经营层次，创造经营附加值。建立企业全员认同的发展战略养整体员工的文化品位，从而使企业形成源源不断的原力。4. 创造和谐 谋求企业与社会以及企业内部物质、制度、精神各层面的动态平衡和协发展。,26,3.1.4组织文化的结构,组织文化的结构可分为三个层次：表层文化、中层文化和深层文化。 1.表层文化 又称实体文化，是指具体、直观、外在化、形式化的组织文化的结构，它由企业员工创造的产品和各种物资设施等所构成的，即企业文化的外在表现。 松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何。”,27,七秒钟？感受到什么呢？,接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道员工们是忙碌地到处走动（决不是在“做样子”），还是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散。 准确地说，这位日本经营之神用来测量一个公司的工具企业文化。,28,2.中层文化 又称制度文化，是指组织内部的各种规章制度、行为习惯、经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。 麦当劳服务六部曲 （1）与顾客打招呼 （2）询问或建议点餐 （3）准备顾客所点的食品 （4）收款 （5）将顾客点的食物交到顾客手中 （6）感谢顾客光临,29,3.深层文化 又称精神文化，是指组织的生产经营活动过程中形成的具有组织特征的文化观念和意识形态。,新东方学校校长俞敏洪在接受中国经营报记者采访时，将新东方学校的核心竞争力归纳为教学技巧加上讲理念、讲幽默的教学风格。 “我们要求所有的老师必须有幽默的个性，没有也要训练出来。新东方好多的场景就像拍电影一样，必须要设计出来这么一个效果。”,30,3.1.5组织文化的类型,1.强文化和弱文化型强文化：是指一个组织强烈拥有并广泛共享的基本价值观。弱文化：是指一个组织对什么是重要的和什么是不重要的不能达成共识，对基本价值观模糊。 在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。,31,2.美国的艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出的标签理论，有四种文化类型：,32,学院型 该类型组织喜欢雇佣刚刚毕业的大学生，公司为他们提供了大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专门化的工作。 如：IBM、宝洁、可口可乐公司。,33,俱乐部型 该类型组织非常重视适应员工的忠诚感和承诺，在公司资历是关键因素，年龄和工作经验也非常重要，这种公司按照通才型方向培养员工。 如：军队、美国贝尔公司和UPS公司,34,棒球队型 该类型组织是冒险家和创新者的天堂，公司从各种年龄和不同工作阅历的人群中寻求合适的人选，公司根据员工的实际产出状况支付报酬。由于公司一般给予工作出色的员工以丰厚的报酬，较高的奖励和较大的工作自由度，员工的工作积极性发挥得比较好。 如：会计、法律、投资银行、咨询公司等领域。,35,堡垒型 该类型公司主要将工作重心放在公司的生存方面，缺乏保障。 如：中国传统的大型零售业企业，华联、王府井等。,36,3.1.6组织文化的作用,公司文化一书的作者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔毫不掩饰地指出，日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化，而强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力。他们甚至指出，企业生活中的一条新定律，即文化中存在力量。,37,组织文化的正面作用体现在以下四个方面：1.为组织成员提供认同感 奥克斯空调公司有一个著名的“秃头理论”，它讲的是，少一根头发能否造成一个秃头回答说不能；再少一根怎么样回答说还是不能；这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。 这一理论是奥克斯公司“注重勤俭与节约”的组织文化的体现。在这种价值观的指导下，奥克斯空调公司的员工会很容易地养成“螺丝钉”意识。,38,一次，一个海外采购团对奥克斯进行考察，阿根廷客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了。因为那人单腿跪在地上，用一把扫帚费力地从操作台下向外拉着什么钱币？戒指？不一会儿，扫帚底下出现了一枚小小的螺丝钉，过了一会儿，又是一枚。那位员工这时才直起身子把螺丝钉放到专门的箱子中。这让阿根廷客商感到意外。三天后，奥克斯公司接到了对方的确认电话，他们已决定次日专门飞回宁波，与奥克斯公司签约！阿根廷客商说：“奥克斯的企业实力和产品优势，与其他几个中国顶尖品牌相比倒也并不突出，但两枚螺丝钉的经历却给我留下了极为深刻的印象。”,39,2.激发员工对组织目标的献身精神 春秋战国时期晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子的时候，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。,40,李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的办事人员一起分享。现在我犯错误了，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来呢。况且下面的人只是给我提供了意见，而最后拍板的人是我。如果我不承担这个责任，那以后我们又能如何共事呢？以后的冤假错案也会越来越多。” 晋文公听后，觉得很有道理，就赐他削发代死，以明严威。从此以后，李离的手下都不敢再献谗言，审案子也会分毫必察，错案冤案也就很少发生。,41,3.澄清并强化组织中的行为标准 联想集团有一个规矩就是，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被罚过三次。他描述说：“罚站的时候是挺严肃的，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。,42,4.组织文化的对外辐射功能向社会传播企业的价值观、伦理道德、经营理念，引起社会有关方面的反映。以企业的产品或服务为载体向社会辐射。通过企业成员的言行所体现的企业精神和价值观，向社会传播和扩散企业文化。通过多种方式来塑造公司形象，进行传播公司文化。同仁堂：同声同气福民济，世仁心仁术医病医人。 炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力。,43,组织文化的负面作用有哪些？ 1.变革的障碍 当组织正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜，它很可能束缚组织的手脚，使组织难于应付变幻莫测的环境。 2.多样化的障碍 人的个性、种族、性别、文化背景、道德观念等方面存在差异，组织文和对新加入的员工有巨大的压力。 3.合并与重组的障碍 管理层在做出兼并和收购决策时考虑的关键要素是融资优势或产品的协同作用。但近年来文化的相容性成了人们关注的主要对象，收购过程能否真正实施与两家公司的文化能否相容有很大的关系。,44,3.7组织文化的形成,组织文化并不是凭空冒出来的，一旦形成，就很难消失。组织文化的形成主要受到三大因素的影响。 1. 外部环境 任何组织都是处于一定的社会环境之中，组织在适应外部环境的过程之中，就形成了相应的组织文化。当组织面对错综复杂、信息超载的市场领域的复杂程度超过理性边界时，他们往往会借助于遵从习俗、惯例来走捷径。这就要求在市场体系中有一套行之有效的竞争规则、标准、策略和制度，而这些都与文化因素分不开。,45,2组织创业者和领导者的素质 在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。尤其是在创业之初和组织规模比较小的情况下，领导人的作用往往关系到了这个组织的发展方向和赢输成败。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会“传递”到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。,46,联想集团的创始人柳传志的基本性格、军人的做事风格、思维方式和价值观形成了主基调为严谨、高效、务实、集体主义和目标导向且相当强大的联想文化。 在杨元庆执掌联想以来，联想由生产型企业向服务型企业转变，提出科技的联想、服务的联想和国际的联想的战略，并开始在强大的联想文化里渗入亲情文化。,联想的领导者,47,3组织成员的素质 组织成员是影响组织文化的重要因素之一，他们的价值观、言行举止会对组织文化的形成产生影响，同时，组织文化对其行为也有规范和约束作用，组织成员与组织文化是相互作用的。,48,3.2.2 组织文化的塑造途径,1.选择合适的组织价值观标准 组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足本组织的具体特点、目的、环境要求和组成方式，选择适合自身发展的组织文化模式。要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。,49,选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点。组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效。发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。,50,2.强化员工的认同感利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心。培养和树立典型。加强相关培训教育。,51,3.提炼定格精心分析全面归纳精练定格 将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来。,52,4.巩固落实必要的制度保障领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样培养良好的道德、行为、言行、举止合理的奖惩,53,5.在发展中不断丰富和完善 任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次,54,3.3组织文化的国际比较,文化与民族分不开，一定组织的文化总是一定民族的文化。而企业是众多组织中最具代表性的一个类型，企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际上就代表这个国家民族文化的特点。,55,文化差异的表现,比利时人的务实态度英格兰人的保守倾向法国人的精英意识德国人的秩序至上希腊人的家长作风爱尔兰人的多嘴饶舌意大利人的相互依赖,荷兰人的矜持深沉葡萄牙人的灵活善变美国人的傲慢自大澳大利亚人的热情开放西班牙人的宿命思想瑞典人的事事协商日本人的团队精神等,56,1. 欧洲企业 欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。,57,2.美国企业文化（科层制） 美国企业文化的主要特点如下： 以人为中心的价值追求。管理体制的开放性。强调顾客至上、树立企业形象。,58,微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才:热心，慧心和苦心。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。对应聘者的专业背景并无严格要求，主要通过笔试考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。可口可乐面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。英特尔聘人的独特渠道，其中包括委托专门的猎头公司和员工推荐物色合适的人选。Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。,59,3.日本（终身制） 日本企业文化的主要特点如下：“和”的观念。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让。终身雇佣制。推行企业工会制度。,60,日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。,61,4.中国（重视人际关系） 中国企业文化的主要特点如下：伦理型企业文化：主张德治，重视道德感化而轻视制度，以是否符合道德伦理作为一切行为的评价标准，并不关心是否体现工作能力；管理手段上要求老板通过道德修养来感化职工。 关系型企业文化：强调各种关系的重要性，将人事关系作为一切活动的中心；敬重人事，而不尊重科学；重视同事关系，以关系是否融洽为衡量成绩的主要标准。 政治型企业文化：企业行为受到行政干预，企业体制行政化，政企不分，致使企业管理官僚主义严重，机制不灵活，运作缓慢，缺乏独立人格，不能成为独立的商品生产者和经营者。,62,一根针引发的故事,有一个人，丢了一根针，如果这是一个法国人，他会聚众到街上游行示威，高呼口号：“我们一定要找到这根针。”如果这是个英国人，他会不动声色地跑到皇家侦探局，秘密请人探听这根针的下落。如果这是个德国人，他会把丢针的地方细细划分一下，分成一个一个的小方格，然后逐一慢慢寻找。如果这是个美国人，他会马上打电话给自己的律师，让他发律师函给丢针地方的业主，向他索赔。如果是个日本人，他会马上建立一个QC小组，然后展开一项改善活动，名为“如何改善我们的工作，以避免再次丢针？” 根据你的了解，如果丢针的主人是中国人，故事将如何发展下去？,63,如果这是个中国人，问题就麻烦了如果他是个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，然后用很长的时间不辞辛劳地把它磨成针。如果有人问他为什么要这样做，他会语重心长地说：“只要工夫深，铁杵磨成针”，好象独独忘了重新买根针所需花费的成本更低。 如果是个年轻一代的中国人，他会先弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来开新闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”事件对于社会的影响对于人们工作与生活的影响，进行全方位多角度的深度报道。,64,接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照相机电视台的摄象机广播电台的录音机普通群众的眼前，大做特做将铁杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注，等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备弄来一根针，同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，经过若干位中外专家的权威论证，已将铁杵磨成针，其品质符合ISO9000国际品质标准认证体系的要求，已获颁全球通行的证书。,