企业战略管理9企业战略执行课件.ppt

企业战略管理,周 杰,2,第9章 企业战略执行,企业战略执行的内涵如何有效执行企业战略企业战略执行的模式战略与组织结构战略与企业领导战略与企业文化,3,微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。 比尔盖茨一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。 IBM前CEO郭士纳,4,根据财富杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10得以有效执行。,5,一、企业战略执行的内涵,战略管理的阶段战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。 战略执行：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。,6,战略执行,指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。,7,战略制定与战略执行的区别,8,成功,艰难,摇摆,失败,好,好,坏,坏,战略制定,战略执行,战略执行与战略制定的关系,博拿马（T. V. Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系。,实现增长和占有率目标,可能挽救也可能加速其失败,可能妨碍好的战略生效，使管理者认为战略不适宜,原因可能是多方面的，但二者相加，失败基本是必然,战略的错误可以导致一个企业的失败，但战略的正确却不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行上都到位。,9,二、如何有效执行企业战略,只有当企业的各种因素互相适应和互相匹配时，战略执行才更有可能取得成功。 汤姆J彼得斯（Thomas JPeters）和小罗伯特H沃特曼（Robert HWaterman）在追求卓越一书中提出了麦肯锡7S模型，总结了企业战略匹配的7个要素。,10,共享的价值观,结构,战略,风格,人员,技能,体制,战略匹配的麦肯锡7S模型,硬件要素,软件要素,11,1.战略（Strategy）是旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动。2.结构（Structure）是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式，它表明报告的传递者及接受者、任务的分工及整合。3.体制（System）指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效质量系统等。4.风格（Style）风格不是管理人员所说的重要性的东西，而是其行为活动的方式。,12,5.人员（Staff）企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况。6.共享的价值（Shared Values）共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。 7.技能（Skills）指企业作为一个整体所具备的能力。有了这种能力，企业就可将事情做好。这种能力通常也是企业名声所在。,13,参考：公司战略执行面临的十大问题（对美国93家财富500强企业的调查结果）,执行要比原计划需要更多的时间；出现没有预料到的大问题；没有有效地协调各种活动；出现了使公司的重心偏离执行的危机；所涉及的雇员的能力不足；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；出现不可控制的外部环境因素；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；信息系统对行动监测不力。,14,三、企业战略执行的模式,指挥型变革型合作型文化型增长型,15,指挥型,企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。局限性：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。,16,变革型,与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。局限性：企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。,17,合作型,在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。局限性： 1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有的人认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。,18,文化型,扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出自己的决策。局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。,19,增长型,为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略。优点：给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。,20,战略执行模式的变迁,在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。,21,参考：企业执行力的五个关键词,沟通。沟通是前提。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。协调。协调是手段。协调内部资源，把资源协调调动在战略上。反馈。反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。责任。责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。决心。决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！,22,四、战略与组织结构,组织结构：组织运行流程、规则、规定、制度和报告关系的总和。处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。,23,美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。,战略与组织结构的基本关系,24,将结构与战略匹配,25,战略的前导性,战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。,26,组织结构的滞后性,指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两个：一、新旧结构的交替有一定的时间过程。二、旧的组织结构都有一定的惯性。（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。（2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。,27,企业规模和发展阶段与组织结构,企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。,28,1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。,29,4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。,返回,30,组织结构适应战略发展的标准,产生共同愿景：是指充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。反映企业组织的前进趋势：是指使员工以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态。具备催人奋进的精神张力：是指在全体员工中产生一种积极进取并保持一种适度紧张感的精神张力。,31,五、战略与企业领导,领导力是指通过其他人完成某些目标，没有你的领导则不能完成领导力是指能够运用理想和价值鼓动其他人领导们发展了成员们为之奋斗的一系列愿景。 诺埃尔蒂奇,32,战略领导和战略管理流程,33,战略管理对企业领导者的要求,企业管理已进入战略管理时代，而战略管理的实行必须有其核心力量，这就是企业领导者。战略管理对企业领导者的要求战略家,34,参考：战略家九要,胸怀全局，环境大趋势的掌握者 高瞻远瞩，企业方向的指引者 统筹全局，内部分工者调兵遣将，权责体系的制定者 建立共识，各方利益平衡者 居安思危，企业革新之发动者 树立形象，外界资源争取者 身先士卒，团队精神建立者 大公无私，组织良心的缔结者,35,企业领导者的战略思考逻辑,确定关键战略因素：控制几个关键环节，分析其关键因素，抓住战机，及时将有限资源集中于一个具有战略影响的功能中。开辟战略自由度：所谓“战略自由度”是指能由问题的成因所导引出的切实可行的战略方向线簇。一般是由若干战略方向线构成。确立相对竞争优势：避开正面冲突，进行创新思考，另求他途。积极主动地进攻：向普遍接受的常识提出挑战，另辟一条生路。,36,企业家与战略领导的异同,37,学习部分,从企业家到战略领导,38,39,CEO与高层管理团组成对战略的影响,高层管理团队的组成,首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响,来自企业内部的CEO,来自企业外部的CEO,40,六、战略与企业文化,企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，定义一个组织“做事情的方法”，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意。,41,企业文化模型,共享的价值与标准共同的远见与信念 共同的目标与激励,我们做事情的方法 我们竞争的模式 我们对待彼此的方式 承担风险，创意,42,战略与企业文化的关系,企业文化可为战略提供成功的动力企业文化是战略执行的重要手段企业文化与战略必须相互适应与协调,43,战略与企业文化关系的管理,在战略管理中，对战略与企业文化相互适应的关系可分为四种形式，用下图表示。,44,第一：以企业使命为基础,企业实施一个新战略时，企业组织要素发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，由于有企业固有文化的支持，实行新战略没有大的困难。企业处理战略与文化关系的重点是：1、企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2、要发挥企业现有人员的作用。3、在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。4、要考虑进行与企业组织目前文化相适应的变革，不要破坏企业己有的行为准则。,45,第二：加强协同作用,企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。高层管理者应主要考虑两个问题：1、利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化。2、利用文化相对稳定的这一时机，充分发挥企业文化对企业战略执行的促进作用。,46,第三：重新制定战略,企业实施一个新战略，企业组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化又很不一致。此时，工作重点是：1、考察是否有必要推行这个新战略，如果没有必要，则需要考虑重新制定战略。2、当外部环境发生重大变化时，不得不推行新战略，这时可采取以下措施：（1）企业高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；（2）为了形成新文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；（3）要奖励具有新企业文化意识的事业部或员工，以促进企业文化的转变；（4）要让全体员工明确新企业文化需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。,47,第四：根据文化的要求进行管理,企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，但多与企业原有文化不很协调。此时，战略与企业文化关系的工作重点是：1、在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的管理。2、对与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。,48,组织发展与企业文化,企业组织处于初创与成长时期时，文化保证了组织的一致性和优势，年轻的企业一般很需要文化把成员的认识统一起来，形成内部的凝聚力。企业组织进入中年以后，企业文化有了自己的特色：多种经营的大型企业可能会有多种分支文化，而中小型企业则强调文化的稳定性。企业组织达到衰退期时，内部必然要求改变部分文化：企业只有两种选择，要么进行变革，恢复生机；要么失败。为了保证文化变革的顺利进行，企业在必要时应换掉一批试图保留企业旧文化的人。,49,培育支持企业战略的文化,Deal和Kennedy强调，在企业中进行战略变革总是要威胁到企业文化人们对模范人物、传说、日常生活礼仪与仪式及所有工作场合的标识有很强的依附感。变化将解除原有的关系，使雇员感到困惑、不安甚至愤怒。除非采取某些支持转变的措施，文化的力量可以削弱甚至断送战略变革。,50,沙因(E.H.Schein)指出，如下因素对于连结企业文化与经营战略最为有用：1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；2.企业布局、外表和建筑的设计；3.树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训；4.明确的奖励和级别制度及提升标准；5.有关关键人物和事件的故事、传说与格言；,51,6.企业领导的工作重点、手段和控制方式；7.企业领导对关键事件和企业危机的反应；8.企业组织的设计和构造方式；9.企业组织系统和工作程序；10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。,52,谢 谢！,