企业咨询管理ppt课件.pptx

企业管理咨询,中南财经政法大学,联想集团面临的议题,3,全球最牛咨询公司排行榜,1、麦肯锡:全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为中国最受尊敬企业之一。2、罗兰贝格:罗兰贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。,4,3、埃森哲:全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。4、毕博:毕博（BearingPoint）原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国财富100强公司、318家财富1000强公司以及超过四分之一的环球财富2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96，而前50位大客户的保持率更是高达100。,5,5、科尔尼:科尔尼6、汉普:由联想集团控股汉普咨询7、新华信:新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有400多名全职专业咨询顾问和研究人员。新华信管理咨询的服务领域具体包括：公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程和资本运作等多个方面。8、博思智联9、德勤:德勤是中国居领导地位的专业服务机构之一，于中国的九个城市 - 北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所，拥有专业人员超过2,500名。德勤为客户提供一系列包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等服务。德勤集团拥有专业服务人员16,000名员工遍布130个国家和地区，在2001财务年度实现35亿美元的业务收入，业务遍及全球各个角落，是世界五大会计师行之一。,6,讨论：我们为什么要学企业管理咨询？,课程目标,修完此课程后，您将更能:了解作为一个管理咨询人员, 如何为顾客创造价值运用专业的咨询技术为顾客设计解决方案并推动实施了解如何运作一个典型的管理咨询项目帮助高层管理人员制定公司策略和流程转型, 更好地配合咨询人员为企业服务,管理咨询是 .,企业高层辅导,为客户提供技术和方法,系统性地解决问题,提供客观和外来的意见,搞好那些不会自己搞好的企业,一个应变的办法,课程内容,第一章 咨询原理第二章 咨询定位第三章 咨询产业第四章 咨询抉择第五章 咨询问题第六章 咨询调查第七章 咨询方案第八章 咨询实施,10,第一章 咨询原理,一、管理咨询,有丰富经营理论和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则与负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。,11,12,一、企业管理咨询：,是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。,13,一、企业管理咨询：,咨询的本质： 是指提出问题，接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程,14,一、企业管理咨询：,需要企业进行外部诊断的情形：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。(2)时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）,15,一、企业管理咨询：,现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点:对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查 预测 分析 和综合研究对研究范式,强调集体协作和智能互补.对研究过程,强调保护独立自主性 不受任何外力的干扰和左右.对咨询研究的结果,强调经过专家 学者的客观论证.现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.,16,管理咨询的阶段:,(1).进行诊断。1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的原因.2.设计改进方案,提出咨询报告.(2).实施指导 1.对有关人员进行培训.2.指导设计的实施方案.3.帮助指导实施具体的实施方案,17,二、管理咨询与管理诊断的区别：,含义不同。管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。,18,三、咨询的类型:,根据范围，管理咨询可以分为：全局性咨询与单元性咨询。根据人员，管理咨询可以分为：企业内部人员咨询与企业外部人员咨询根据性质，管理咨询可以分为：企业管理咨询与企业经营分析根据应用，经营战略咨询等11种根据系统，基础咨询，功能咨询，产业咨询,19,范围分类,全局性咨询。是对企业总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询。某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询 如,生产 产品开发 营销管理 质量管理 财务管理,20,人员分类,企业内部人员咨询 (1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3).企业经营顾问咨询优点：费用低 企业能自主安排咨询时间 介绍情况时间短。 缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常 视而不见 不易发现问题,21,人员分类,企业外部人员咨询（1）需方人员咨询 （2）体系认证前的体系咨询 （3）咨询机构进行的咨询。优点：客观公正 易于发现问题。缺点：费用高 咨询时间需要协商 介绍情况时间长 提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。,性质分类,企业管理咨询：战略性、导向性咨询，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。企业经营分析：战术性咨询，问题性咨询，通过对管理数据，财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。,22,23,(1)经营战略咨询 （2）组织机构咨询 （3）制度体系咨询 （4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询 （6）生产管理咨询 （7）质量管理咨询 （8）业务流程咨询 （9）薪酬绩效管理咨询 （10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询,应用分类,系统分类,接触咨询：领导咨询，企业咨询，财务咨询，战略咨询.功能咨询：生产、购买、采购、资金.产业咨询：工业咨询、商业资讯、金融咨询.,24,25,四、管理咨询的特点:,中立性局外性综合评价性建议性指导性,26,五、咨询道德,(1)行为合法 (8)善于学习(2)量力而行 (9)咨询中立(3)自主公正 (4)尊重隐私(5)不谋私利 (6)结果有效 (7)尊重同业,27,六、管理咨询的品质因素：,（1）智力创造 （2）契约关系 （3）互动过程 （4）问题导向 （5）咨询报告 （6）创造价值,七、咨询学习,学习导向统筹协调商业洞察知识优化,28,七、咨询学习,学习方法解决问题掌握方法融会贯通,29,30,第二章 咨询定位,31,一、管理问题,1、 咨询顾问对企业管理问题的诊断，要遵循有限参与的基本原则，体现在：对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程） 对效益的合理期望（结果）三个方面。,32,咨询顾问应该与企业保持距离,好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。 其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。 最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。,33,2.辅助决策,管理的本质在于决策。决策是一种判断，其本质特点是选择，决定 ，判断。决策必须建立在方案设计的基础上。（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。（2）多元策划。（3）整合分歧。,34,3.推动实施,在管理咨询项目中咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同来完成咨询方案。(1)可操作性：管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备具体 更有可操作性。方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行。2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施。3.集中力量抓住核心环节(2)实施难题(3)承担风险,35,二 .管理方法,1.问题分析。管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.(1)调查比较：有助于企业的高层管理人员对企业的现状和问题有更全面、更清醒的认识，也能知道企业自身与其他先进企业之间的差距。(2)外部介入(3)主动思考,36,二 .管理方法,2. 理论工具: (1)市场信息(市场调研、标杆信息） (2)知识管理 知识审计（知识需求、库存、流、映射分析）+员工 (3)协同网络（跨部门工作团队）,跨部门工作团队对管理创新的作用,1.实现创新的管理落地，就是实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式使得管理创新更可控。2.整合公司的创新资源与能力,37,38,二 .管理方法,3.决策实施 (1)客户参与. 中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果. (2)寻求共识 (3)企业文化,39,三、管理境界,1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.管理的一个重要意义在于能够提升企业管理者的管理层次与管理品质，从而达到更高的管理境界。,40,2、管理层次,1)基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错 资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准.2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责 权 利相结合。 分析重点在于影响 激发员工产生对企业有利的生产经营行为。建立健全企业的激励机制：权 责 利相结合！3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。最高层次自发管理：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造 开发的欲望和信心。,41,3、管理原则,基础管理三流企业与时俱进1）时髦管理的特征：1.玩的是慨念。（不从实际出发学习管理经验） 2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化 盲目追求时髦。 影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。 2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。,42,3、管理原则,2)三流企业 我国二流企业比例小的原因：1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待 （2）缺乏追求卓越的强烈信念 （3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度 （4）个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系科借鉴。3）与时俱进,43,四、管理促进,管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。是管理水平所达到的程度和层次.,44,四、管理促进,1.方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。2.走向融弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想 知识 个人修养。 融弃，意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获得新事物特征的过程。,四、管理促进,3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。 优点：能够快速提升质量 生产力 竞争力缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。,45,46,第三章 咨询产业,47,一、产业发展,管理咨询起源：欧美1.特质演变：（谋士咨询 企业咨询 专业咨询） （1）谋士咨询：希伯来人 亚斯罗 世界第一位著名管理顾问 例外原则（十个夫长 五十个）（2）企业咨询：典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验（3）专业咨询：管理咨询已经成为社会服务性行业。,48,一、产业发展,2.业务重点：（科学管理 战略管理 知识管理）（1）科学管理：泰勒（2）战略管理（3）知识管理,49,一、产业发展,3.发展依托（1）理论发展（2）实践需要 （3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断),50,二、产业比较,1.美国咨询：管理咨询起源于美国。特点：领域拓展 （法律、金融、工程、技术）管理专家 产品推销,51,二、产业比较,2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。1)规模巨大2）行业规范法国咨询公司altios招聘实习生任职资格 - 大学专科及以上学历, 会计或相关专业 - 登记、保管会计明细帐簿和总帐，制客户的会计相关文件、流程，会计制度、制作会计票 据和会计报告，整理保管会计资料； - 可以进行上海本地的税务申报，尤其是增值税和企业所得税 - 熟练使用金蝶财务软件，有会计上岗证者优先 - 英文流利优先,3)人才竞争:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构 2.兼有投资功能的咨询机构 3.技术转让为主的咨询机构 4.纯盈利性的咨询机构信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.,52,53,二、产业比较,3.日本的咨询:公共咨询 三菱综合研究所、野村综合研究所、亚洲经济研究所政府扶植 组织依赖,54,三、产业实践（中国）,1.市场成长(2002年中国咨询业的春天),2.客户稳定(成熟客户群制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业 核心客户群是机械仪表和医药生物 特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气.潜力客户群是石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属),55,3.定位鲜明,56,4.区域差别,57,58,四、产业现状（中国）,1.产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段) (1)咨询公司数量多,但规模小 (2)咨询业在国内生产总值中所占比例小 (3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据. 2.人员素质：不够 高 3.行业规范（政府 咨询公司 社会）：不太规范http:/,59,五、咨询品质（中国）,1.经验缺乏2.文字报告(纸上谈兵)3.数据有限,60,第四章 咨询抉择,61,一、咨询流程,接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段 方案实施阶段最终完善阶段,62,一、咨询流程,接洽咨询阶段1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向. (1)初步接洽 (2)研究回复 (3)深入商谈,63,一、咨询流程,2.预备咨询:目标和任务是通过快速 全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.(1)预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议,64,一、咨询流程,3.正式咨询:目标和任务是通过深入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统 可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备. 第一步：深入调查研究 1.综合调查,弄清楚问题的细节及原因.2.专题调查,探讨解决问题的可能性.3.向企业提交中间报告.,65,一、咨询流程,第二步：分析问题1.重点分析与机能层有关的问题2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题第三步：拟定改善方案 形成总体思路,由咨询组长提出制订各种具体方案协调各具体方案评价并选择具体方案,66,一、咨询流程,4. 提交咨询报告,67,二、方案实施,1.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键） （1）指导实施 （2）总结工作 2.咨询帮助 对客户的相关人员指导培训， 检测实施效果，不断完善,68,三、后续服务,1.服务价值：为企业提供有价值 的后续服务2.服务选择：P1013.组织领导：客户企业成立项目领导小组。,69,四、咨询竞标,1、项目问题服务沟通客户信息,70,四、咨询竞标,2、项目规划 1.战略分析 (1)财务管理 (2)市场营销 (3)人力资源管理 (4)信息技术2.常规分析 (1) 活动分析 (2) 信息分析,71,四、咨询竞标,3.研究方法 1.学科交叉 2.系统研究系统分析流程限定问题 确定目标 调查研究收集数据 提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案,72,四、咨询竞标,3.征兆分析 4.生态分析 5.定性研究 6.具体分析 7.因果分析(5w1h),73,四、项目建议,1.相关问题2.团队介绍 经验能力 专业人员 3.分析方法 分析工具 计量模型 4 期望结果5.阶段安排 项目周期 阶段划分 阶段内容 开始时机,74,四、项目建议,6.工作方法 团队职责 客户职责 7.资料提纲 资料类别 资料来源8.质量评估 评估标准 评估方法,75,四、项目建议,6.工作方法 团队职责 客户职责 7.资料提纲 资料类别 资料来源8.质量评估 评估标准 评估方法,76,四、项目建议,9.标准条款费率开支 支付协定 标准条款10.项目演示,77,五、咨询工具,咨询工具重要内容:(1)咨询工具的内涵与方法（核心），包括研究框架、操作思路、关联因素、分析模式（定性分析或定量分析）、分析软件等。（2）咨询工具的起源与发展（3）咨询工具的适用性与修正,78,咨询工具的选择,工具选择 （1）知己知彼 （2）假说显化 假设来源：客户的直觉 标杆企业的经验 科学研究的成果 智力激荡的产物,79,咨询工具的选择,专有方法1.工具形成模型：概念模型 实证模型 修正模型 工具模型 关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理2.原创工具3.开发方法 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段,80,第五章 咨询问题,81,一、问题层次,企业的三大系统：层次 功能 时间P123,82,一、问题层次,1、企业结构：上层结构 五大支柱 底层基础（个人能效） P124上层结构： 企业愿景文化 企业战略与组织 管理平台（操作性）企业的五大支柱:生产 营销 人力资源 研发 财务底层基础（个人能效）,83,二、问题功能,1、企业能力：企业的成长与衰退的重要因素：弹性和控制力（1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。（2）企业控制力：是一个有起有落的过程。,84,因果分析法,1.特性要因图（鱼骨图 、石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）2.作用： （1）集中问题的实质内容 （2）集思广议，有助于找到有效解决方案 （3）聚焦问题的原因,85,因果分析法,鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么.”） (3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以如何提高改善.“),86,因果分析法,3. 制作鱼骨图的两个步骤:分析问题原因结构 绘制鱼骨图 分析问题:(1)针对问题,选择层别方法 (2)按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因 (3)将找出的各要素进行归类 整理,明确从属关系(4)分析选择重要因素 (5)检查确保语法简明 意思,87,因果分析法,鱼骨图的步骤:(1)查找要解决的问题 (2)把问题写在鱼骨的头上 (3)召集同事共同讨论问题出现的原因 (4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出 (5)研究为什么会产生这样的问题 (6)针对问题的答案再问为什么 (7)总结出正确的原因 (8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因,88,因果分析法,鱼骨图的步骤:注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用 比较直观.,89,90,91,问题举例,在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型: 1.营销问题 2.人力资源 (1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题. (2)这方面的另一个问题:领导人的培养-如何发现 培养能够领导新企业的人才?家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.,92,问题举例,3.精细管理(1)是一个管理哲学(2)是企业精细文化的具体体现(责任意识 )(3)是企业战略的实施管理平台(4)是企业绩效产出的管理平台 4.技术差异 5.市场问题,93,问题时间,1.企业动力 个人能效=意愿X能力企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力.PAEI p:企业行动力 A:规范能力 按照程序和步骤做事能力 E:创新和冒险的能力 I: 整合人际关系和横向协调能力,94,问题时间,行动力程序力 创新力 整合力,95,问题时间2.生命周期(成长期 老化期)p135,生命周期的特征,96,生命周期的特征,97,98,99,100,101,第六章 咨询调查,102,103,一、调查资料,1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实. 2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.,104,一、调查资料,内部数据: (1)销售业绩 公司账目和报告、业务计划和预算、技术和销售记录 （2）财务健康性 （权益比例、长期负债比例）（3）IT信息 （4）人力资源（在职人员数量、职务、薪酬）,105,一、调查资料,外部数据：（1）股东数据 （2）供应商数据 （4）顾客数据 （5）市场数据 （6）竞争力数据（竞争优势） （7）竞争对手 注意事项：历史数据 收集清单 资料保密,106,二、调查方法,1. 收集资料的途径：拉大网法 定点撒网法（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误 缺点：费时 收集资料可能杂乱无章，还需整理）（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设 判断为依据，定向收集相关资料。（优点：经济 灵活 收集和分析理解资料可同时进行。 缺点：可能有失误）注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！,107,二、调查方法,2. 主导方法：资料调查 问卷调查 访谈调查 实地观测1).资料调查 1.调查重点(重点在于统计调查) 2.资料品质,108,二、调查方法,(2)问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.,109,调查问卷,1.问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语 指导材料 问题 结束语卷首语 问题和回答方式 编码 其他资料,110,调查问卷,2.问卷设计: (1)调查问卷应该经过特别设计 (2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导. (3)任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的心声. (4)调查问卷的内容简明 扼要,111,调查问卷,3.问卷语言 问卷语言的要求:文字(通俗易懂） 内容（服务于调查目的） 提问（传达调查目的） 格式（问候语、目的、致谢）,112,调查问卷,4. 问题设计 (1)形式:开放式问题 封闭式问题 二者结 合(2)问题设计原则:客观性原则 必要性原则 可能性原则 自愿性原则,113,调查问卷,4. 问题设计(3)禁忌:措辞不得体 提不必要的问题 含义笼统 带诱导性 题意不准确 题排序不恰当,114,二、调查方法,(3)访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.,115,二、调查方法,(3)访谈调查:访谈原则： (1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍 宣传和建立客户关系的过程.(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果(3)主访者一定要有清晰地问题(4)注意时间效益,116,二、调查方法,(3)访谈调查:访谈准备 (1)构建问题树（细化问题，直到得到明确的答案） (2)准备访谈提纲 (3)提纲的主要内容:项目介绍 访谈目的 主要假设 其他资料 支持事实,117,二、调查方法,(3)访谈调查:访谈过程 (1)营造气氛 (2)开放式问题(缺点:耗时间和精力 难以控制访谈 很难把握回答的深度；优点：给予被访问者的自由度) (3)封闭式问题(优点:节省时间和精力 容易控制访谈 适合缺乏经验的访谈主持者 缺点:限制信息 难辨信息真伪)(4)总结（重述访谈目的、主要观点、询问对方补充、感谢）,118,二、调查方法,(4)实地观察:分析人员到工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作，并以文字等形式记录下来。实地调查方法要点: 1.要取得现场工作者及主管的信任 2.不要影响现场工作者的正常进行 3.详细记录有关资料 4.观察完成后想现场工作者表示感谢 5.与该职位的主管一起讨论观察的结果 6.将观察结果进行汇总整理,实地调查的限制:(1)信息收集不全面（2）咨询师的存在往往会改变周围人们的行为，使人们不是按照通常的做法行事，而是试图掩饰一些一贯不良行为。,119,120,二、调查方法,(5)在线调查：类型：普通网站调查、专业在线调查1)普通网站调查:利用网络简单编程生成页面，用户在浏览网页的时候，对问卷进行回答，生成简单的调查结果。弊端：1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。2.无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。,121,二、调查方法,(5)在线调查：2）专业在线调查 ：是将传统的调查过程完全在线化、智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。 模块:建立问卷、问卷测试、问卷发送、数据收回、统计报告、项目管理、系统使用权限。优点：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。（2）可自动筛除不符合调查要求的样本。（3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库。（4）对配额 结果进行自动控制，避免样本的浪费 成本的提高。（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。,122,二、调查方法,(6)资料评价：准确性 时效性 可靠性,123,三、数据分析,1.问题分析（1）独立分析(2).防止早判终止早期对问题或解决方案的判断(3).去伪存真,124,三、数据分析,2.关联分析使用者希望从市场中获取的信息分类： 1.用于分析目前和潜在环境信息 2.制定计划所必需的信息 3.控制检查计划所必需的信息。,125,三、数据分析,2.关联分析内部匹配 验证所产生的信息是否符合需要；数据是否被切实而正确的加以利用。外部匹配 相互依赖,126,三、数据分析,3.原因分析1.鉴别病因2.多因原则3.原因关联,127,三、数据分析,4.点的分析1）定性分析 帕累托原则（28原则） 配对比较 关键事件2）定量分析统计分析 趋势分析 预测分析,趋势分析,128,预测分析,129,130,第七章 咨询方案,131,一、方案创造,1.假设验证架构问题（问题的结构化） 初始假设 依序验证（分析出优先顺序） 验证原则：满意性原则，不能太过精确计算,132,一、方案创造,2.方案清单（1）问题回顾 1.问题梳理该客户的核心问题 哪些是关键问题 问题解决的优先顺序,133,一、方案创造,2.方案清单（ 2）客户特质在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：（1）要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么。（2）.要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些能力上的限制.,134,一、方案创造,2.方案清单因此在分析备案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特征:客户的直接需求； 客户的成员要求； 客户的技能和能力；客户的财务健康性； 客户的财务要求和理想；客户的内部的政治格局；客户的组织文化因素；客户变革的能力 (3)问题斟酌,135,一、方案创造,2.方案清单 (4)考虑角色专家 帮手 合作者 风险承担者,136,一、方案创造,3. 权衡方案一致性 现实性 实践性 趋势分析,137,一、方案创造,4. 最终方案(1).专家智慧：德尔菲法 头脑风暴法 质疑头脑风暴法 1.德尔菲法 (1)特征:1.匿名性. (本质上是一种反馈名函询法) 2.多次有控制的反馈(往往用于解决重大问题,为规划目的服务 既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具)3.小组的统计回答,138,一、方案创造,(2).德尔菲法应用程序德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息的责任,是专家交流思想的工具.德尔菲法过程中包括(预测的组织者 被先出的专家)第一轮，组织者给专家的调查表是开放的，不带限制性条件，仅仅提出预测。组织者进行结论归总，筛选。第二轮，专家对二轮的调查表时间做出评价。组织者对专家意见统计，做出第三张调查表。第三轮，重审争论，评价上下四分点。总结专家意见做第四张表。第四轮，专家权衡评价。总结专家意见。,139,140,一、方案创造,头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.1.专家筛选（1）参加者相互认识，从同一职位选择一人，领导不宜参加(2)参加者相不认识，从不同职位选择（3）参与者的专业能力要求经验法则：10-15人，2060分钟,141,一、方案创造,头脑风暴法:（3）.头脑风暴法专家小组的组成:1.方法论学者-专家会议的主持者2.设想产生者-专家领域的专家3.分析者-专业领域的高级专家4.演绎者-具有较高逻辑思维能力的专家,头脑风暴法:,2.会议主持（1）对所有提出的问题的设想编制民称一览表（2）用通用术语说明每一设想的要点（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想（4）提出设想进行评价的准则（5）分组编制设想一览表,142,头脑风暴法:,3.操作程序（1）准备阶段(负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标)(2)热身阶段(目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态)(3)明确问题(主持人扼要的介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全)(4）重新表述问题（为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要纪录大家的发言，并对发言纪录进行整理。通过纪录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。）,143,头脑风暴法:,(5)畅谈阶段:畅谈是头脑风暴法的创意阶段制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言纪录进行整理。(6）筛选阶段：根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定13个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。,144,4.原则：1庭外判决原则（延迟评判原则）。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。3以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。,145,146,一、方案创造,头脑风暴法: (1)头脑风暴法与德尔菲法的差别:1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的.2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人.,147,一、方案创造,3.质疑头脑风暴法 对上述直接头脑风暴发提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。 (1) 应用程序1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。,148,一、方案创造,3.质疑头脑风暴法（2）应用原则1.客户参与 客户小组 客户投入 客户邀请2.会议评价会议管理 分段评价,149,二、方案报告,1.报告类型：期间报告：每一阶段结束后，撰写报告讨论报告：终期报告2.报告形式文字报告；报告具有重要意义 口头报告：客户忙，咨询师时间紧,150,二、方案报告,3.报告结构 (1)结构设计 （2）结构内容 开篇小结、描述最初的参考术语和条款、总结收集的数据、陈述你的研究结果、陈述建议、证明意义、列出附录（数据图表）4. 报告语言文字简洁：30s电梯理论 投影为主 善用图表,151,二、方案报告,5.报告文化 组织文化 客户为主 信息保密6. 报告评价p183评价模型 模型综合评估结论,152,三、方案演示,1.投影制作内容简明 投影设计 可视辅助2.演示控制演示说明 时间分配 听众讨论 3.演示准备地点选择 演示排演 准备道具,153,第八章 咨询实施,154,一、实施领导,1.方案检测（1）分析质量（2）需求确认（3）实施规划 2. 变革情景 P192痛苦/利益矩阵,清晰,现状痛苦,不清晰,无头苍蝇综合症使您的愿望合理化,实施但必须警惕其他陷阱,推倒重来设立愿望,没有说服力为变革设立愿景,不清晰,推荐方案的利益,清晰,155,一、实施领导,3.文化性格（1）主体意识：主人翁意识（2）变革反应（3）情感效应（4）政治格局,高,理智认同,低,低,情感信仰,高,服从但是能持续吗,实施但是必须警惕,忘了他，重新设计,很多种行动但不是很有意义,156,一、实施领导,4.领导策略（1）无为而治（2）改变方式（3）调整期望（4）控制失败,157,一、实施管理,1.一个有效的变革管理计划的内容：（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。 （2）组织设计 ，设计报告结构 岗位和责任（3）流程变更 ，确认和实施新的流程和程序（4）效益实现，建立商务分析，量化和保持利益（5）最终用户培训，设计和协调必要的培训（6）管理，开发决策模式和相关的政策（7）小组效率，设计业绩考核标准和监测人员业绩（8）知识共享，设计和实施知识共享机制（9）股东管理,158,一、实施管理,2. 组织建设： 变革小组（1）合格的小组负责任人具备的素质：1.全面的知识和丰富的工作经验2.极强的领导能力3.良好的沟通协调能力4.极强的责任心5.快速应变能力6.健康的身体7.打破僵局 化解危机的幽默感,159,一、