人力资源战略管理课件.ppt

第三节 战略（性）人力资源管理,Strategic Human Resource management (SHRM),学习重点,把握战略性人力资源管理与企业战略之间的关系；战略性人力资源管理实践之间的关系联系组织变革的背景，认识战略性人力资源管理的重要性,主要内容,SHRM提出的背景SHRM的涵义SHRM 的匹配SHRM的职能角色转变,1.战略性HRM提出的背景1.1 现实背景(外国),变革性活动（5-15%）战略调整与战略更新知识管理、管理开发、文化变革传统性活动（15-30%）招聘、筛选、培训、绩效管理报酬、员工关系等事务性活动（65-75%）福利管理、人事记录、雇员管理,人力资源管理活动的类型及占时间%,P. Wright“Strategic HRM:Building HRM and Org.Capability”1998,问题表现：上不着天，下不落地，角色不清，没有地位。,1.战略性HRM提出的背景1.1 现实背景(中国),中国民意网2001年对企业人力资源管理现状的调查表明，普遍存在的问题主要为：HRM部门与企业发展战略脱节；多数企业仍然处于传统的人事管理阶段，职能以考核、招聘、培训、薪酬管理为主；HRM部门不负责建设和推进企业文化，职工个人价值观与企业的经营理念、发展战略难以一致；人力资源管理人员缺乏综合工作能力。,1.1 现实背景(中国),2003年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了”2003年中国企业人力资源管理现状调查， 普遍存在的问题主要为：制度建设方面：“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；企业人力资源状况：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。岗位管理：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。,1.1 现实背景(中国),劳动用工招聘：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。人员绩效考核：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于奖金分配和调薪.建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。企业员工培训：企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。,1.1 现实背景(中国),薪酬管理：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在8002500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。相关社会保障：各类社会保险的企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。企业高层人员管理：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。,1.1 现实背景(中国),中国民众对人事部门的评论： 人事部门干“人事”？企业领导对人事人员的态度： 让“万金油”去干“人事”。人力资源部门对自己的评价： 经常干“倒霉”、“受累不讨好”的差事！,1.战略性HRM提出的背景1.1 现实背景（微观企业）,外部环境对组织变革的压力（服务理念的增强、灵活性组织形式、组织结构变化）人力资源不确定性的增加（充足但结构性短缺的人力资源供给、留住人才的必要性和可能性之间的矛盾、难以找到适合企业竞争需要的恰当管理方式）外部环境对人力资源管理的冲击（3C模式对人力资源管理挑战、员工挑战、信息化挑战、HR外包发展）,1.战略性HRM提出的背景1.2 SHRM提出的理论背景,1990s企业战略管理研究的重振资源基础论（Wernerfelt,1984; Barney,1991)的提出（具有价值性、稀缺性、不可替代性和不可模仿性的资源才能成为竞争优势的来源）。所以，Wright and McMahan(1992) 提出SHRM,2. SHRM的涵义,2.1 SHRM 的涵义SHRM是指为了实现组织战略目标而有计划地部署和实施人力资源管理活动的一种方式。SHRM是人力资源管理发展的必然： 人事管理人力资源管理 人力资源管理战略性人力资源管理,2. SHRM的涵义与意义2.1战略人力资源管理的性质与目标,性质：是一种管理战略或职能战略通过对人力资源的有计划的管理实现企业战略目标的过程是企业竞争战略的一个有机组成部分目标：建立与企业战略一致化的人力资源管理过程人力资源管理成为企业战略实施的伙伴途径：通过人力资源的获取、使用、开发、激励和维护实现通过企业管理人员和人力资源职能人员的共同管理行为实现,2. SHRM的涵义与意义2.2 SHRM的作用,首先，人力资源成为战略资源之后，面临着对其的有效开发和管理问题；其次，将人力资源管理活动与战略管理过程结合起来，以支持战略实施；再次，将人力资源的各项管理活动整合起来，形成相互协调、互相支持的体系其中，横向整合和纵向整合相结合；横向整合是人力资源各项管理活动之间的协调。最后，提升HRM的地位，转变HR的管理角色,3. SHRM 的匹配3.1 人力资源管理与企业战略关系,3.1.1 企业战略问题研究的发展始于20世纪50年代末60年代初（钱德勒）70年代，一种时髦的概念和理论家探索技术（安索夫、安德鲁斯等）80年代（衰落：企业文化、软要素；Z理论、追求卓越、日本管理艺术等）90年代（重振：全球化、信息技术等；从自身问题/实践中提升、软硬结合等）,3.1 人力资源管理与企业战略关系,3.1.2人力资源管理的发展阶段科学管理时代人际关系时代（人本管理的起源）人事管理时代(1940S1960S)人力资源管理时代（1970S或1980S开始)战略人力资源管理时代(1990S),3.1.3人力资源战略与组织战略一致化过程（理论框架）,战略形成 战略执行,使命,战略选择,目标,人力资源需求技能行为文化,人力资源管理实践招聘 工作分析培训 工作设计绩效管理 开发员工关系 薪酬管理,企业绩效生产率质量赢利,外部分析机会威胁,内部分析优势劣势,人力资源能力技能行为知识,人力资源行为生产率缺勤率忠诚度,战略评价,3.1.4 战略选择：人力资源战略与企业经营战略整合,竞争战略 人力资源获取 人力资源开发 人力资源激励依靠创新获 选拔培养有技术 开发员工战略 对成功的创新取竞争优势 创新能力的人才 创新能力 进行物质激励依靠产品质量 选拔培养提供高 对员工质量和 把薪酬管理与获取竞争优势 质量顾客服务人才 服务水平培训 质量管理相联依靠低成本 采取核心化雇佣 针对提高生产率 给予节约成获取竞争优势 获取能升值员工 和降低成本培训 本员工奖励依靠战略员工 获取组织所需要 侧重对特殊人才 对特殊业绩和获取竞争优势 特殊才能的员工 特殊技能开发 明星员工重奖,3.1.5 横向匹配,人力资源战略 获取 开发 奖励,增强业绩管理,延伸员工技能,开发员工能力,增加员工责任感,基于能力筛选评估中心,基于能力培训、建立开发中心,基于能力薪酬,确认筛选技能开发需求,确定能力框架和能力水平,分析事业心强员工特点，招募,能力分析认证管理,建立职业生涯发展通道和阶梯,企业价值观培养,基于技能薪酬,为技能扩展提供薪酬,奖励坚持公司价值观员工,3.SHRM的匹配3.2 SHRM的模式,3.2.1 最佳实践观（universal view)最佳实践观认为，有些独立的人力资源实践或人力资源实践组合（或人力资源实践的捆绑，MacDuffie,1995）普遍适应于所有组织，而不需要与其它因素的结合或匹配，就能直接产生高绩效（Arthur,1994; Huselid,1995; Kochan Ressell, Terberg & Powers,1985）,3.2 SHRM的模式3.2.1 最佳实践观,Pfeffer(1994)提出了“最佳人力资源实践观”，并于1996年识别出13种最佳实践，包括雇佣安全、精心招聘、高工资、激励性薪酬、员工所有权、信息共享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和开发、轮岗和交叉培训、缩小工资差别和内部晋升。Guthne(2001)提出的人力资源管理实践系统包括12项：内部晋升、与资历相对的基于业绩的提升、技能工资制、团队薪酬、员工持股、跨部门培训、提供培训的次数、配合未来发展方向的技能培训、员工参与、信息共享、员工满意度调查以及团队建设。问题：对于最佳实践意见不统一,3.2 SHRM的模式,3.2.2 权变观(contingency view)权变观则认为，能创造持续竞争优势的必然是人力资源实践活动之间内部匹配以及与企业特点，特别是与经营战略达成外部匹配的人力资源管理实践系统(Jackson, Schuler Wright, Smart & McMahan,1995)。,3.2 SHRM 的模式,3.2.2 权变观Authur(1992)在钢铁厂调查企业战略对人力资源系统选择的影响，得出结论：追求差异化战略的企业运用激励式人力资源管理系统更可能成功，而追求成本领先战略的企业采用控制式人力资源管理系统。,3.2 SHRM的模式,3.2.3构型观（configuration view，组合观)构型观强调人力资源管理实践之间与其组织目标的匹配或契合，认为组织绩效的提高可以通过多种人力资源管理实践活动与其它组织因素的组合，并非只有一种组合才能达成高绩效，即在人力资源管理实践与高绩效之间具有殊途同归性。上述人力资源实践活动之间的内部匹配和外部匹配都属于配置观（Delery ）。构型法就是组合法，比较强调人力资源各环节之间的联系。构型法的问题在于，很难确定一种组合就一定比另外一种组合要好。,4. 战略性人力资源管理内容,组织建设战略性人才获取战略性人才储备战略性人才开发战略性人才保持部门职能转变,4. SHRM的内容,4.1 组织建设方面：组织设计管理结构：跨度与层次、管理角色非正式组织：权利与影响管理模式：集权与分权的配合、直线与职能部门关系,4. SHRM的内容,4.2 战略性人才获取人才甄别与选拔开发与接班计划特定群体管理职业流动控制,4. SHRM的内容4.3 战略性的人力资源储备,人力资本池是SHRM的一项重要内容，但只有当战略人才行为与组织目标适合时，竞争优势才能获得。,人力资本池（合适的人）知识技能能力,雇员管理（主动的人）心理契约工作行为对组织的认同,战略性人力资源管理实践：选聘、培训、报酬、评价、工作设计、参与、承认、沟通,人力资本优势,HRM优势,4. SHRM的内容,4.4 职业生涯管理与员工能力开发4.4.1 人力资本池建设个人发展计划培训与教育学习型组织建设团队开发,4. SHRM的内容,4.4.2 开发有效的管理者制定接班计划领导能力开发能力评价管理素质培养,4. SHRM的内容,4.5 如何留住企业所需的战略人才提示：新形势下，企业对人才竞争越来越激励，如何解决企业的人才流失问题，采取增大流失阻力，减弱流失动力模式：,事业前途,福利待遇,文化氛围,企业发展前景个人职业生涯：晋升培训机会工作兴趣职业地位绩效认可,薪酬水平福利待遇待遇公平工作条件,尊重人才人际和谐领导方式激励先进价值观认同团队精神,5. 人力资源管理战略角色转变,人力资源管理职能转变人力资源管理系统转变人力资源管理行为转变,5.1 人力资源管理职能,人事管理上升到人力资源管理是必然的趋势，一些常规的人事管理职能被参与管理决策和专业咨询角色替代当人力资源成为战略资源之后，人力资源管理上升到战略管理层次，人力资源管理分为技术性层面（一些基础职能）和战略性层面 （直接为战略服务的职能）,5.1 人力资源管理职能,Ulrich（1998）进一步将企业人力资源管理的职能角色划定为以下四类：（1）战略人力资源管理，即将人力资源战略和实践与企业的战略需求相结合；（2）公司基础建设管理，即推动实行高效的人力资源流程，如人事配备、培训、绩效和薪酬管理等，此为人力资源部门的传统角色。尽管该角色因为人力资源管理转向战略层面而在一定程度上不被重视，但其确实能为公司增加价值；（3）员工贡献管理，即致力于员工问题的解决和需求的满足，随着智力资本对组织重要性的加强，作为“员工激励者”，人力资源专业人员在了解员工需求的基础上，确保这些需求得到满足，以提升员工的贡献；（4）转型与变革管理，即进行公司文化和流程的变革。人力资源专业人员既是公司文化的宣传者和维护者，又是文化变革的催化剂，同时协助组织辨识并执行流程变革。,5.1 人力资源管理职能,Wright et al(2001)进行了五种不同的角色定位：第一，战略伙伴(Strategic Partner)：集中于人力资源部门在经营战略制定过程中的参与和影响；第二，人力资源实践量身定做者(Tailoring practices)：关注人力资源在经营战略实施过程中的作用，即经营战略一旦制定，就要设计并实施与之相匹配的人力资源实践，以支持战略的实施；第三，人力资源服务提供者(Providing HR Service)：即所有基础性人力资源服务的提供；第四，变革咨询者(Providing Change Consulting)：协助直线主管有效地管理文化和组织变革；第五，组织核心能力开发者(Develoing Organization Skills and Capabilities)：识别并开发员工的技能和能力，以形成组织核心竞争力；,案例: HRM在流程再造中的角色转变,西门子.罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门子的一家产品制造厂，设在美国加州，员工5800名，原属于IBM。1988年，公司严重亏损，IBM将其出售给西门子。西门子公司决定将其进行改革和重组，建设成学习型组织，在新的商业环境中获得竞争力。首先，改革公司的人力资源管理制度和政策。人力资源管理从绩效评估改革入手，建立新的绩效标准和评估方法，并鼓励员工进行自我开发；公司总裁决定对企业骨干员工进行业绩跟踪；公司还对分散在全美的600名经理组织了为期两天的管理理念培训；最后，对薪酬和奖金分配政策也进行了改革。人力资源部门留出一部分奖金专门奖励提高技能的员工，最高的奖励额可高达25000美元。,案例:HRM在流程再造中的角色转变,其次，提高人力资源人员技术能力。要求掌握3项技术：业务技能、改革方法和人际协调技术。最后，人力资源部门职能重组。打破传统的职能分工，建立5个以业务为导向的小组：（1）战略和设计小组，研究如何配合业务发展计划；（2）咨询服务小组，帮助塑造企业文化，推动实现人力资源目标；（3）人力资源项目整合小组，帮助企业推行人力资源管理项目；（4）教育开发小组，协助员工培训和开发；（5）人力资源服务中心，处理员工日常管理问题。,5.2 人力资源专业人员胜任力,胜任力(competence)是指员工与岗位、职务和工作相关的知识、技能、才干或个性特征。它对工作绩效有直接的影响人力资源管理的效率直接决定于人力资源管理者的胜任能力,人力资源专业人员的胜任力图示,人力资源专业人员的胜任力内容,经营技能（Business Skills）全面了解、熟悉本企业经营的业务，以便了解企业所需的人员以及与其他直线经理交流。包括商业敏锐性、顾客导向和外部关系技能。人力资源管理技能掌握人员配备、开发、评价、奖励、团队建设、沟通等相关技能。变革技能能够管理组织变革，使人力资源活动与组织需要保持一致。包括人际交往和影响力、解决问题能力以及创新和创造力。文化融合将员工的行为管理融入企业文化建设中，使得企业价值观成为员工价值观的一个组成部分人际诚信即赢得内外顾客的信任。包括良好的顾客关系、宣扬企业价值、坚持信念、性格开放、团结合作等。,5.3 人力资源管理的职业化,1、什么是人力资源管理的职业化职业化：职业管理完善和扩大的过程。在这个过程中，通过一些组织形式和管理原则，对某 一 职业行使专业培训、职业进入、工作方式、工作质量，以及职业道德等方面的确定、评价和控制的权利。人力资源管理职业化：人力资源管理逐步成为一种职业，其管理行为不断专业化、制度化和规范化。2、人力资源管理职业化的背景条件人力资源管理的一些具体职能从企业中分离出来；人力资源管理成为独立的一种职业，具有专业资格的人员队伍不断扩大；,5.3 人力资源管理的职业化,一些市场化的机构，例如人力资源咨询公司不断出现；政府和社会建立有效的监管机构，对人力资源管理进行职业监督。3、职业化管理的职能：优良执业标准的采用；职业资格认证的开发；资格认证的权威机构管理；对该职业领域发展的标准监控；对学习资格、能力资格、及其执业标准的评价。,人力资源管理的职业化- 美国的案例,人力资源职业化的三个主要特征：1、有一大批以人力资源开发管理为职业的中介机构2、有一大批以人力资源开发管理为职业的从业人员；3、有一系列的从事人力资源职业管理和服务性的组织。职业管理和服务的组织：人力资源管理协会(The society of human resource management SHRM)：私人性全国组织，前身是人事管理协会。会员5万多人。 主要职责：定义、维护、修改人力资源管理的标准。人力资源认证协会（The Human Resource Certification Institute), 是人力资源管理协会的下属组织。 主要职责：通过专业认定，颁发人力资源专业人员的证书。美国培训和开发协会（The American Society for Training and Development),是一个服务性组织，主要从事人力资源培训和开发工作，出版刊物(Training and Development)。,人力资源管理的职业化- 美国的案例,美国报酬协会（The American Compensation Association)，主要从事薪酬管理的原则、管理和应用研究和开发，以及提供信息等工作；国际人事管理协会（The International Personnel Management Association),主要从事公共人力资源管理的研究、服务、咨询等工作。 由美国人力资源认证协对美国人力资源专业人员进行资格认证。两种水平认证：人力资源专业人员；人力资源高级专业人员一般人力资源专业人员资格：1、背景条件： 4年以上人力资源职业经历； 2年以上人力资源职业经历和学士学位； 1年以上人力资源职业经历和研究生学位。2、通过综合考试：筛选招聘、培训开发、报酬福利、健康安全、员工关系、管理实践,人力资源管理的职业化- 美国的案例,人力资源高级专业人员资格：8年以上人力资源经历；6年以上人力资源经历和学术学位；5年以上人力资源经历和研究生学位资格再认定：认证3年之后，必须再资格认定，3年一个周期。方法：专业考试，及对继续教育、专业经历审定。,思考题：,你认为把人力资源管理同战略管理过程联系在一起的做法是在大企业还是小企业更容易做到？为什么？请以你曾经加盟过的组织为例，谈谈与这些组织的战略相一致的人力资源实践的例子有哪些？不一致的例子又有哪些？,