人力资源总监薪酬管理新课件.ppt
,人力资源总监培训 基于组织文化与战略的薪 酬 管 理,开 篇 案 例,秦始皇的“裸体”兵马俑,明福王与开封,长虹倪润峰与赵勇,华为的不上市,培训学习的共识,是什么为什么怎么做,正 式 开 球 了,主要内容,第一部分、文化、战略与薪酬管理第二部分、基本薪酬管理第三部分、奖励薪酬管理第四部分、福利管理,第一部分 文化、战略、薪酬管理,薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。,一、什么是薪酬,工资（wage）薪水（salary）薪酬（compensation）整体薪酬（total rewards）,二、薪酬构成,三、基本薪酬、奖金、福利,基本薪酬：稳定性与保障性奖金：可变性与激励性福利：法定福利强制性与保障性企业福利个性化与激励性,四、薪酬支付的表现形式,货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接货币薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接货币薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。,当年的武商股票,四、薪酬支付的表现形式,非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。,优先停车位、吃饭,是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。,五、什么是薪酬管理,薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。,薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面,五、什么是薪酬管理,薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。,薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面,五、什么是薪酬管理,薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。,、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性,六、薪酬管理目标,七、薪酬水平策略,、领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略,讨论,不同的薪酬水平是否与效率水平成正比,IBM的第一次亏损、华为,八、薪酬结构,、薪等：宽带薪酬、薪级：五级、薪等的浮动幅度：职位价值、职位层级、能力差距、文化倾向等、重叠性：,九、宽带薪酬,、打破了传统薪酬所维护和强化的等观念、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高、有利于职位轮换、有利于提升企业的整体绩效,基建处长、保卫处长、教务处长,上级对下级有更大的管理力度,十、薪酬制度的基本类型,、基于人的薪酬制度、基于职位的薪酬制度、基于职务的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于上述的混合制度,年功序列制、文凭,计件制、提成,野战团团长与文工团团长,姚明的工资、明星,纺织业与IT行业更适合？,美国大学与中国大学更适合？,十一、薪酬设计的基本问题,、薪酬的支付基础、薪酬的支付对象、薪酬的支付水平、薪酬的薪酬的支付结构、薪酬的支付方式、薪酬的支付规模,十二、组织环境与薪酬管理,、保守型滞后策略、平稳型跟随策略、激进型领先策略,（一）战略性质与薪酬水平,麦当劳、纺织、网络,、对薪酬支付基础的影响：、对薪酬水平的影响：、对薪酬结构的影响：、对薪酬构成的影响：,（二）行业性质与薪酬管理,高科技、零售业、政府,高成长行业与传统行业,高科技与传统行业,房地产、大学、设计院,、对薪酬支付基础的影响：、对薪酬水平的影响：、对薪酬结构的影响：、对薪酬构成的影响：,（三）发展阶段与薪酬管理,初创业绩、成长能力、成熟职位,、明星产品领先策略、金牛产品领先或跟随、问题产品跟随或滞后、瘦狗产品滞后,（四）产品选择与薪酬管理,天龙集团：房地产、黄鹤楼酒、大中华酒楼、东方国旅、咨询公司、小额放贷,、对薪酬支付基础的影响：、对薪酬水平的影响：、对薪酬结构的影响：、对薪酬构成的影响：,（五）行业定位与薪酬管理,、对薪酬支付基础的影响：、对薪酬水平的影响：、对薪酬结构的影响：、对薪酬构成的影响：,（六）竞争方式与薪酬管理,成本领先职位、差异化能力,成本领先跟随或滞后、差异化领先或跟随,成本领先短期激励、差异化长期激励,、核心人才基于承诺为知识、经验、资历付薪基于能力股权和额外福利、通用人才基于效率基于绩效、独特人才基于合作为知识付薪基于技能基于合同、辅助性人才基于命令与服从基于职位或绩效,（七）人才类型与薪酬管理,第二部分 基本薪酬管理,开 篇 案 例,招聘华尔街的投行经理优先看什么？民生石油的任职资格？为什么？,某小公司与长虹基本薪酬的比例,大学里教授与食堂员工薪酬设计的难点在哪里？怎么解决？,一、概述,在薪酬设计中，有两大主题：、确保薪酬水平对外相比具有竞争力、确保对内相对公平,具有外部竞争力：、进行薪酬调查，并根据公司战略和支付能力，决定公司的薪酬水平、确定合理的薪酬结构,具有内部公平性：、确定基本薪酬的支付基础标准、正确测度支付基础,基于职位、能力、绩效,大学与企业的注册会计师,二、基于职位的薪酬体系,不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献就不同，企业应根据职位的价值差异付给员工报酬。,（一）该体系的逻辑思想,、等级结构森严，阻碍了组织的灵活性与弹性、争抢管理职位，不利于员工的职业发展、制约员工知识、技能的提高,（二）该体系的主要问题,教授上课传授知识：基于职位还是基于能力？,学而优则仕：失去了一个优秀的专业人员，多了一名无能的管理者,我与当官、大学校的教授为什么不当官、方的销售经理,、工作分析、职位说明书、职位评价、薪酬调查、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构,（三）职位薪酬设计过程,（四）职位评价,、职位评价的作用：（）减少员工对职位间报酬差别的不满与争端（）告诉员工什么是有价值的工作,武烟集团的岗位价值评估表、大学食堂厨师的手艺,（四）职位评价,、职位评价的方案：（）评价所有职位还是一部分职位（）所评价的职位是否应用同一评价表,（四）职位评价,、职位评价的方法：（）排序法交替排序法、配对比较法（）归类法（）点数法,（四）职位评价,、归类法：（）不同的职位性质要不要有系列如销售、技术、管理等（）相同的职务级别要不要有不同如一线经理、二线经理（）不同的系列如何相互挂靠,大学老师的教师系列、辅导员系列、实验室系列、管理岗系列等教务处、保卫处、老干处的处长一不一样讲师科级、副教授副处、教授正处,（四）职位评价,、点数法：（）确定报酬要素工作本身、组织价值观、组织战略、利益相关者接受（）划分要素等级（）确定要素权重,文凭：权重硕士以上（）、本科（）、大专（）、高中（）、高中以下（）,三、基于能力的薪酬体系,企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而核心竞争力的本质不是资本和机器，而是具有竞争力的员工。因此为达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，所以企业应根据员工的能力差异作为支付其报酬的基础。,（一）该体系的逻辑思想,能力，或称为胜任力、才能或素质。包括知识、技能、行为等表层能力，及性格、动机、态度等深层能力。而深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。,（二）什么是能力,能力与知识、技能的区别：迁移性,团队合作力的确定,、工作分析、界定组织所需的能力、衡量能力任职资格体系、薪酬调查、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构,（三）职能薪酬设计过程,斯内尔核心能力界定模型：、知识、流程、关系、技术,（四）界定组织所需的能力,质量认证,财务：银行、税务关系,、总体思路：以终点为起点、具体步骤：（）分类分级（）角色定义：能做什么？要做到什么程度？包括承担责任大小、在本领域影响、对流程优化和体系变革所起的作用、知识的深度广度、技能的高低、解决问题的难度复杂度熟练度等、任职资格标准开发：达到角色定义的要求，需要哪些KSA及专业经历,（五）任职资格体系,、优点：（）减少企业变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性与适应性；（）鼓励员工对自身的发展负责；（）能使员工承担更多、更广泛的责任；（）容易向员工阐述薪酬与能力、职位的关系，使员工有动力去提高其能力。,（五）职能薪酬的优劣,、缺点：（）需要周期性更新能力评估体系；（）重新鉴定员工的技能；（）较大增加企业的劳动力成本。,（五）职能薪酬的优劣,太太的能力与丈夫的实力,、主要挑战：（）能力的认证问题（）能力的利用问题（）能力的培训问题（）能力的更新问题（）能力与绩效的结合问题,（五）职能薪酬的优劣,、成功要求：（）需要一个非常坦诚公开的评价过程（）需要一种摆脱业已失效的传统薪酬的勇气（）需要管理者以满腔热忱对待变革（）需要组织具有新的薪酬理念与组织文化,（五）职能薪酬的优劣,第三部分 奖励薪酬管理,开 篇 案 例,房地产公司的先进“加薪”及“末位淘汰”,中国中小公司的股权激励微软的玩法,广东的双薪,香港公务员的金色降落伞计划,（）绩效工资计划激励计划奖金（）绩效工资基本工资激励计划奖金,一、奖金是什么,对已完成的超额、超标准的绩效进行激励对预定的绩效目标进行奖励,（一）理论界定的几种倾向,一、奖金是什么,对已完成的超额、超标准的绩效进行激励对预定的绩效目标进行奖励,（二）奖金的核心涵义,奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。,一、奖金是什么,可变性激励性风险性,（三）奖金的特点,一、奖金是什么,（四）奖金的内容,直接薪酬,间接薪酬,绩效工资,激励工资,个人激励计划,团队激励计划,组织激励计划,特殊人员的激励计划,福利实物、旅行、休假、社会强化、象征,绩效加薪,一次性奖金,个人特别绩效奖,二、奖励什么,绩效考核,汉代的孝廉制、科举制、唯才是举论功行赏、重赏之下必有勇夫,三、奖励多少,绝对量的问题相对量的问题,在绝对量上，支付多少奖金能起到最基本的激励作用，即“最低限度有意义的加薪”在此，激励更多的含义指的是制度性的外在诱因，这个外在诱因的作用是调动起被激励者内在的行为动机“激励动机理论”,（一）绝对量的问题,、需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论,某房地产公司的激励,国军守长江的将领,IBM的百分百俱乐部,风险成本、监督成本利益一致性的奖励成本,玩游戏为什么易上瘾,激励动机理论,奖金的内部比例问题，即稳定性、保障性与可变性、风险性、激励性的平衡奖金的外部比较性，即领先、跟随、滞后组织文化、战略的影响：如行业特点、市场环境、成长阶段等,（二）相对量的问题,创业期，低稳定高激励组合、长期激励成长期，稳定与激励平衡、长短期激励平衡成熟期，强调基薪，短期激励,组织成长阶段与薪酬结构,四、如何奖励,具有很强的累加性不断增大工资支付成本美国大约有企业采用与绩效评价关联最直接一般其加薪幅度与绩效评价等级相对应,（一）绩效加薪,怀念朱镕基时代、日本的年功序列制,不具有累加性，有效地控制了工资成本向员工传递了一种信息：基本工资不是年年增加的但有可能激励性不足，一些折中的方法可能更适用一般，绩效评价层次越低，一次性支付可以相对有较高的频数,（二）一次性奖金,含义：针对个人特别突出的优质业绩特点：机制简单，具有很强的针对性和灵活性，可以突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期、支付对象上的局限具有极强的激励作用，可以点带面把握好几个基本环节：明确特别绩效目标、评定和认可特别绩效、确定激励方式和水平、保证一致性和稳定性,（三）个人特别绩效奖,年度新人王、国家的科技进步奖、第一次奖,针对生产人员的产出激励计划针对管理人员的管理激励计划行为鼓励计划推荐计划,（四）个人奖励计划,差别计件制,全勤奖、安全奖,人才推荐、客户推荐、关系推荐、采购推荐,销售经理个人佣金与管理激励的平衡,足球队：进球奖,、班组或小团队奖励计划只有班组或团队的目标实现后，才能获得个人的奖励；如果仅仅是个人目标实现而群体目标没有达成，个人仍不能获得奖励,（五）团队奖励计划,足球队：出线奖,如写调查报告华科读书,（五）团队奖励计划,、收益分享计划斯坎伦计划：,劳动力成本,拉克计划：,净销售额原料成本购买供给服务成本,劳动力成本,提高分享计划：劳动时间的减少,（五）团队奖励计划,、利润分享计划：利润达到目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工,、风险收益计划：少比例共担风险，大比例分享收益,（七）特殊人员的奖励计划,、公司外部董事的奖励计划聘金（车马费）董事会会议费委员会会议费委员会委员津贴股票激励,（七）特殊人员的奖励计划,、高层经理人员的奖励计划其薪酬一般由基本工资、一次性绩效奖金、短期年度奖金、长期奖励、经理人员福利及高层经理人特权。一次性绩效奖金：非固定奖励、活动绩效奖金、预定分配奖金、目标计划奖金短期激励：各种年度分红、分享计划长期激励：期权、股票增值权、股票、虚拟股票金色降落伞：当公司被接管、收购而停止任职时（不包括退休、辞职等），获得的补偿特权激励：如吃饭、低息贷款、配偶旅游、车位等,（七）特殊人员的奖励计划,、技术研发人员的奖励计划认证等级“成熟曲线”“双通道”特殊的工作环境或方式,为什么大学老师不坐班,（七）特殊人员的奖励计划,、销售人员的薪酬其薪酬一般由基薪、佣金、奖金构成。纯基薪纯佣金基薪佣金基薪奖金混合计划,第四部分 福利管理,开 篇 案 例,美国通用汽车破产的根本原因,一、什么是福利,总报酬的重要组成部分非劳动收入：与个人的贡献无太多关系普惠制：人人享受且差别不大不是按工作时间给付的：大多为非现金收入延期支付,福利工作绩效？,二、法定福利,、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金,三、企业补充福利,、企业补充养老金计划（企业年金计划）、企业补充医疗计划、企业补充休假、其他正在广泛采用的福利项目：额外金钱收入，如过节费、物价补贴等交通性福利饮食性福利教育培训性福利文体旅游性福利生产性福利住房性福利金融性福利，如低息贷款其他生活性福利，如降温取暖、优惠价等,四、员工福利的发展趋势,、从普惠制到重点针对人才、弹性化、社会化、货币化,系里的旅游、自助式,谢 谢 大 家,
