薪酬激励及财务管理制度诊断课件.ppt

管理咨询第一次报告薪酬激励及财务管理制度诊断,2022年12月10日,2,今日议程,第一部分：薪酬激励制度诊断第二部分：财务管理制度诊断,2022年12月10日,3,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议下一步工作安排附录,2022年12月10日,4,管理诊断理解彩虹公司初步制定的发 展战略及实施方案调查彩虹现行薪酬福利制度分析彩虹职工收入状况比较分析同部门员工收入状况(生产部门，职能部门各1-2家)职务评估培训目标员工(技术人员，管理 人员及领导者)的职务评估抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步 了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架,总体工作内容与计划,职务体系说明及绩效考核及财务制度建立框架重要岗位的职务分析重要岗位职务说明书职务分析培训职务说明书的编辑辅导及完善重要岗位关键考核指标建立绩效管理培训目标岗位关键考核指标的指导与完善,薪酬方案及财务体系设计岗位重要性评级岗位固定收入与变动收入比例确定岗位与公司战略目标的相关性岗位与当期经营成果的相关性重要岗位考核实施方案制定薪酬分配方案的流程目标岗位考核方案的编辑辅助,彩虹战略规划建议理解彩虹高层管理者发展思路理解彩虹公司的发展方向对彩虹集团战略实施方案的初步意见和建议,启动会,2-3周,诊断汇报,4周,第二次汇报,2周,第三次汇报,2周,终期汇报,2022年12月10日,5,工作目标与内容安排,集团中高层管理者激励及考核制度,集团管理干部岗位与绩效管理方案,技术中心人员激励与绩效考核制度,编写集团领导、各部门正职，各分厂正职，重要子、分公司正职职务说明书。确定集团领导、各部门、分厂重要子、分公司正职关键指标及权重分配。制定集团领导，中层领导薪酬水平及考核方案。指导辅助彩虹小组成员编写中层副职职务说明书及考核指标。编写中层副职职务说明书。协助确定副职关键考核指标及权数。回收职务调查表。,制定职务说明书确定关键考核指标（）制定相应的薪酬水平确定各部门岗位设置编写各岗位职务说明书确定岗位关键考核指标及权重将各岗位进行分级辅助彩虹确定各岗位关键考核指标确定各级别薪酬水平及考核方案,制定职务说明书制定与岗位贡献相适应的薪酬方案制定有效的激励与考核方案,目标,内容,2022年12月10日,6,进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，进行了有关岗位描述和岗位分析的培训工作：,薪酬与考核体系诊断,中高管理者薪酬设计,方案最终审议,周次,1,2,3,5,6,汇报时间,12月7日,12月14日,12月21日,12月28日,元月 日,访谈调研,集中培训,4,职务说明书岗位管理职责关键指标确定薪酬水平,集团机关干部薪酬设计,职务说明书岗位管理职责关键指标确定薪酬水平,技术中心薪酬设计,职务说明书岗位管理职责关键指标确定薪酬水平,编写考评流程,薪酬与绩效考核改革方案,项目进度报告：,2022年12月10日,7,诊断方法：为了深入了解彩虹薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及总体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断,职务评估,数据分析,职务访谈,方法描述,目的,组织评估小组用量化模型对公司目前所设置的重要岗位客观上所需要的知识技能、解决问题的能力以及承担的职务责任等三个指标以及三个指标分配的权重进行全面打分评估，以初步确定具体岗位对集团公司贡献的相对大小对项目所涉及的关键岗位进行访谈，实地了解岗位具体的职能、上下级关系以及工作饱满程度收集内部相关单位和人员前三年的 工资、奖金、福利发放历史数据；收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据；收集国内国外相关行业高级管理岗位的薪资标准；,按照对公司相对贡献确定岗位的级别了解胜任相关岗位所必须具备的技能、能力，为今后管理人员的招聘或提升提供标准使员工了解岗位要求，帮助员工规划在彩虹集团内部的职业生涯了解岗位设置的合理性；了解该岗位的具体收入与绩效考核状况；了解员工的心态与看法，加强对企业的直观认识分析企业内部是否出现了贡献与收入相对不公平现象；分析企业总体工资水平与行业、地区平均水平的差异；分析关键领导岗位的市场状况,2022年12月10日,8,访谈工作：本阶段共访谈 22 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的 %，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。,2022年12月10日,9,访谈人员名单,2022年12月10日,10,项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从11月26起，海问公司组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导进行了全方位的沟通,启动动员会议,评估小组会议,职务调查说明书培训会议,参加者,目的,时间,党委书记人力资源部部长及主任财务部部长助理办公室主任总经理秘书规划部部长人力资源部 部长党委书记工会主席副总经理人力资源部部长总经理秘书办公室主任集团机关各部部长技术中心人力资源部分厂人事主管人员,明确项目任务明确项目范围明确工作方式明确工作日程明确项目背景沟通工作方法说明职位评估的工具说明职位评估的目的和作用解答与会者对评估工具使用方面的问题介绍职位调查的工具说明职位调查的目的和作用说明职位调查的过程,11/26 下午11/27 上午,11/28 上午,与人力资源部协调会,12/03 上午,2022年12月10日,11,培训会议：为了让彩虹的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门近100人次进行了培训：,会议目的,会议主持,培训人,时间,职务评估,中高层管理者职务分析描述,次数,集团机关干部职务分析描述,通过对公司职务量化分析，确定公司领导及管理层和技术骨干对公司的相对贡献，为人力资源管理考核提供量化依据,通过对高中层 管理者，职能处室人员填写职务分析表的技能培训，组织各级人力资源和人事部门开始进行职务分析的工作，比较全面地反映现设岗位的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容，为今后岗位设置调整、薪酬体系与绩效考核制度改革提供全面客观的基本信息,副总经理：陶魁 副总经理：邢道钦 人力资源部部长：张占葵,海问高级咨询师：胡少敏,11月28日,11月27日 12月3日 12月 4 日,1次 4次,2022年12月10日,12,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议下一步工作安排附录,2022年12月10日,13,通过第一阶段的访谈与资料分析，彩虹集团现行薪酬激励制度的问题主要表现在以下方面,集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团职能部门收入分级制度不健全集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门岗位职责考评指标体系需要量化集团职能部门岗位及职责界定可能不健全部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部的任职能力需要提高,诊断与建议摘要（1）,2022年12月10日,14,诊断与建议摘要（2）,现存问题的根源，表象及解决方向,激励制度没有战略导向薪酬体系没有市场化，正在丧失应有的激励作用薪酬运行机制自愈力差,不孕育行业前瞻和企业变革人才不鼓励面向市场竞争不体现管理的价值不激励技术创新与技术进步不利于集团的法治建设生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责人力资源没有引入退出机制工资结构没有随着彩虹的发展自觉调整考评制度没有进步岗位业绩指标体系不健全管理层指标缺乏量化岗位职责描述不具有工作指导功能岗位级别设置僵化,调整管理人员工资水平调整工资级别划分确定岗位职责制订岗位业绩指标建立考核方法和程序完善岗位设置及岗位职能建立技术人员激励考核制度完善人力资源管理队伍和体制,2022年12月10日,15,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议下一步工作安排附录,2022年12月10日,16,薪酬体系没有的战略导向（1）,企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因,企业活动价值链,现象与结果集团总厂没有分开使得集团面对的单位过多，造成集团的投资管理、战略管理和人力资源管理功能相对弱化不同部门的岗位设置存在重复的现象集团职能部门考核指标不明确，运行效果无法衡量集团职能部门各岗位工作效率不平衡,2022年12月10日,17,薪酬体系没有的战略导向（2）,国内外先进的管理经验表明：薪酬组合必须随企业不同的发展阶段而调整，目前彩虹的主营业务正经历从成熟阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。,报酬战略与企业发展阶段的关系,现象与结果岗技+奖金是在企业增长阶段向成熟阶段过度时的 模式，目前已经与公司的发展阶段明显脱节生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平没有制定特别的薪酬组合来吸引有利于公司战略转型的管理和技术人才,2022年12月10日,18,薪酬体系没有明显战略导向（3）,国内外先进的管理经验表明：管理人员和员工的关键业绩指标以及权重分配应该随公司的经营战略的侧重点而变化，因此公司必须要重点激励那些有利于成功实现战略目标的行动，即公司成功所需因素，如果绩效考核标准不和成功要素联系起来，就会影响到公司战略的实现。,彩虹是否为组织描绘了愿景蓝图？中短期发展方向和组织目标是什么？法人治理结构将怎样完善？,严峻的市场环境使彩虹集团面临着战略转型，彩虹会选择什么战略：多元化？成本领先？专业化？技术领先？,公司文化将要作出哪些改变？着重吸引哪些类型的人才? 对现有员工进行怎样培训来转变文化, 增加新的技能? 组织结构怎样调整?,什么样的薪酬组合才能帮助公司吸引最需要的人才?选择哪些软性和硬性指标来激励公司为了实现战略目标所需要的行动?,彩虹急需作出的战略决策,2022年12月10日,19,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（1）,现金利润分享,收益分享,目标分享,岗位基本工资,股票期权,限制性股票,养老金,固定工资,短期激励,长期激励,福利,总体薪酬组合,跨国公司薪酬模式,彩虹现行薪酬模式,岗位级别过于受行政级别的影响，岗位级别过于均匀关键领导工资过于受岗位级别限制，与市场水平差距较大，没有体现管理的价值,技能主要以工龄和职称为依据，很可能不是个人能力的真实反应，论资排辈现象会滋生，长期实行会挫伤优秀的年轻技术与管理人员的积极性,现行的奖金制度是目标分享的主要形式，但是作为岗技工资的一定倍数的奖金，基本上变成了固定工资，没有真正地与员工业绩联系起来，起到变动薪酬的杠杆作用,现行的超过目标利润提成的部分为现金利润分享的主要形式，但是所采取的大锅饭的形式没有对高级管理人员所作的努力进行相对等的回报,发现存在的问题,集团公司现行薪酬结构决定了其激励性功能不能适应企业的发展,现金利润分享,目标分享,岗位级别工资,无,法定项目,技能级别工资,2022年12月10日,20,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）,分厂工资成本与效益相关性不强,2022年12月10日,21,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）,分厂工资成本与效益相关性不强,2022年12月10日,22,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）,分厂中工资成本与效益相关性不强,2022年12月10日,23,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）,分厂工资成本与效益相关性不强,2022年12月10日,24,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）,集团机关管理人员的薪酬没有随着集团业绩变动而变动，这是机关考核机制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一,2022年12月10日,25,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-2）,总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大，没有充分体现管理和技术的价值,“职能处室”指：集团办公室生产部人力资源部技术质量部发展规划部监察处组织部宣传部（以下同）,2022年12月10日,26,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-2）,总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大，没有充分体现管理和技术的价值,2022年12月10日,27,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-3）,总厂管理人员平均收入低于分厂管理人员收入，没有体现集团管理层的价值,2022年12月10日,28,薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1）,总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平,2022年12月10日,29,薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-2）,总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平,2022年12月10日,30,薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-3）,总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平,2022年12月10日,31,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议下一步工作安排附录,2022年12月10日,32,海问职务薪酬分析考评的方法和过程,海问职务分析法,评分过程,确定99个岗位,公司7人及海问4人对岗位进行评分,统计与计算,分析结果,职务访谈,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,LFH/SYJ,2022年12月10日,33,2000年中高层工资趋势线在高层趋于平缓，这和高层不同岗位承担的责任不对称，而高层奖励是一条水平线，没有体现个人的具体业绩，是一种平均主义的奖励方式，不能充分发挥激励作用。,LFH/SYJ,集团现行中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收入和贡献对等的原则,2022年12月10日,34,从现行的工资趋势和岗位评分趋势对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是集团高层的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。建议适当提高高管层的薪酬，尤其应该较大幅度提高集团最高层的薪酬，使其与岗位责任相适应。,LFH/SYJ,收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有关，现行工资的政策与岗位贡献不相称,职位数目,2022年12月10日,35,1998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前彩虹集团高层的收入中奖金/岗位技能工资为2左右，建议将这个比例增大，以增加对高层管理人员的激励效果。,LFH/SYJ,收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励在中高层收入中的比重，充分发挥激励的作用,2022年12月10日,36,1998年美国大公司总裁的收入,国际性大公司对高层人员的激励手段主要是通过期权的设置来实现。现阶段国内企业高层管理人员的激励手段主要是工资和奖金，期权这种有效长期激方式的应用还处于探索阶段工资与奖金的构成当中，奖金是工资收入的2.3倍,2022年12月10日,37,*太平国际咨询公司2000年中国薪酬调查,集团总裁的理论目标年收入约为50万元，其中固定工资为10万元，实现公司目标的奖励为40万元,集团总裁收入为普通工人的32倍*，彩虹集团的普通工人人均月收入为1300元总裁年收入= 13001232= 499,200元,彩虹集团的总裁收入约在50万其它高层职位的工资计算方法：500,000 该职务评分/集团总裁职务评分奖金/工资比为公司目前的最高和最低值,2022年12月10日,38,MN,最终方案将与理论方案有区别,最终薪酬方案的确定将考虑的因素：中央工委政策行业薪资水平集团管理机制集团财务能力集团地理位置集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批,2022年12月10日,39,目标收入、目标奖金、目标工资趋势表,2022年12月10日,40,根据对99个中层管理职务的评估，表明中层管理职务对公司的贡献差别很大，中层管理人员的收入应该分级,2022年12月10日,41,中高层的奖励方式目前以奖金为主，将来应逐步向奖金和期权结合的方式转变，以达到激励的长期效果,目前的激励方式,将来的激励方式,奖金,期权激励的作用：激励为公司发展作出重大贡献的经营者强化约束机制强化监督机制推动公司分配制度和激励制度的进一步完善,目前国内期权激励采取的主要方式：持股计划延期支付计划虚拟股票（红股）认股权证经理层融资收购（MBO）,奖金+期权,LFH/SYJ,2022年12月10日,42,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议下一步工作安排附录,2022年12月10日,43,编写职务说明书,提炼关键绩效指标及权重分配,激励与考核方案实施,确定薪酬水平,制定激励考核方案,编制考核流程及操作书,激励及考核方案制定流程,职务分析调查,2022年12月10日,44,海问与人力部共同编制职务分析调查表人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位所有在岗人员填写职务分析调查表填写人的直接上级领导人检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性填表人及其直接领导人签名写完成的职务分析调查表交给本部劳资员,工作内容与程序(管理人员）,各部门劳资员汇总本部门干部的职位分析调查表根据调查表编写该职务说明书根据各职务职责提炼该职务的关键业绩指标根据各关键业绩的重要程度确定各指标的权重与各职务人讨论并确认职务说明书填写部门岗位设置直接领导检查，确认并签署职务说明书将所有部门的职务交项目小组,人力资源部汇总各部门职务说明书联合小组从各部门的职务说明书中抽样20%将抽取的职务说明书进行检查并提出修改意见（包括修改内容、方法）将各部门职务说明书全部返回各部门各部门劳资员参照抽样修改后的职务说明书对所有的进行完善并由部门领导签字认可，提交人力部,人力部再汇总职务说明书海问彩虹联合小组完善着重完善关键业绩指标及权重分配,填写职务分析问卷,编写职务 说明书,项目组 汇总并提出修改,修订完善 职务说明书,海问彩虹项目小组 确定岗位设置和岗位分级,岗位分级，薪酬 水平与考核方案确定,根据各部门职务说明书确定岗位设置根据各岗位初定岗位分级由海问彩虹人力部及各部门领导共同确定该部门设置与分级三方签字认可集团领导决定,海问研究制定岗位分级与薪酬水平方案海问制定考核方案海问、人力部与各部门领导签字认可集团领导决定,2022年12月10日,45,海问与人力部共同编制职务分析调查表人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位所有高中层领导填写职务分析调查表部门正职对本部门所有调查表进行检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性部门正职签名若现有岗位已有量化指标，请填写职务说明书及业绩指标将调查表和职务说明书书交项目组,工作内容与程序(中高层领导）,项目组汇总职位分析调查表或植物说明书根据调查表编写该职务说明书根据各职务职责提炼该职务的关键业绩指标根据各关键业绩的重要程度确定各指标的权重与各职务人讨论并确认职务说明书及业绩指标及权重。,项目组完善职务说明书着重完善关键业绩指标及权重分配职务人，人力部，部门领导和项目组签字认可,填写职务分析问卷,编写职务 说明书,修订完善 职务说明书,岗位分级，薪酬 水平与考核方案确定,项目组研究制定岗位分级与薪酬水平方案项目制定考核方案认可集团领导决定,2022年12月10日,46,与马总讨论并确定中高层管理者薪酬水平及岗位分级审阅分厂领导的职务分析表和职务说明书提出修改意见与分厂讨论确定各分厂领导职务说明书与分厂讨论确定本岗位管理职责关键指标确定分厂经营与管理业绩指标的权重分配编写分厂领导岗位说明书回收机关干部职务分析表及职务说明书,工作内容与程序(海问),与各分厂，部门沟通，全部完成所有岗位职务说明书编写考评流程及考评方法技术中心职位描述培训,12月10-14日,17日-21日,24日-28日,31日-1月4日,中高层管理者及机关干部激励与考核方案定稿,与马总，人力部讨论确定机关干部薪酬水平与级别划分审阅各部门岗位职务分析并提出修改意见与各部门领导讨论确定各部门所有岗位的职务说明书与部门领导讨论确定本各关键指标并确定业绩指标的权重分配完善职务说明书,时间管理： 白天采访，晚上案头,2022年12月10日,47,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议下一步工作安排附录,2022年12月10日,48,附录彩虹集团职务评估培训彩虹集团中高层管理者职务描述培训彩虹集团机关干部职务描述培训,2022年12月10日,49,今日议程,第一部分：薪酬激励制度诊断第二部分：财务管理制度诊断,2022年12月10日,50,财务管理,财务管理体系现状财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序其它问题,2022年12月10日,51,财务管理体系现状,体制财务组织结构制度部门职责内部审计资金中心财务人员委派制,2022年12月10日,52,财务管理体系现状体制,具有大型国有企业的典型“症结”二十年的经验沉淀，以总厂和股份公司为核心的主营业务相关生产、财务、人事制度比较健全，并得到有效执行富有经验的生产作业和成本控制管理人员一支训练有素的产业工人队伍生产作业水平处于同行业领先水平“制度管理”观念深入员工人心集团公司未能形成以资本为纽带的，适应市场经济竞争的控股公司管理模式以行政关系为上下层公司纽带投资导向型的组织架构，生产作业型的管理方式投资管理的水平远远低于生产作业的管理水平集团公司管理中的集权与分权不当,2022年12月10日,53,财务管理体系现状体制,留有承包责任制、厂长负责制的改革（思路）弊端部分职能单位虚拟利润中心管理以与生产部门业绩无关的“内部会计利润”为管理者考核的首要指标大量的社会职能部门，无法归入经济组织考核体系占用了相当的费用预算无法对其进行有效考核传统的人力资源管理、组织结构设计、人员聘用方式因人设事，因人设岗，责权不清重大投资活动无人“敢”过问，日常经费支出“要”签字一堆,2022年12月10日,54,财务管理体系现状财务组织结构,投资导向和生产导向中间的组织模式，以生产为中心的运作模式组织结构层次不清跨地区管理能力低出现较大职能空缺，投资决策后的投资监控无管理部门,财务部与会计部不分，会计人员力不从心会计报表合并程序与法律架构冲突,财务部,集团业务室,咸阳结算中心,总厂财务部,子公司财务部,北 京,陕 西,其它地区,子公司财务部,审计部,子公司财务部,规划部,子公司财务部,子公司财务部,总经理,财务部,2022年12月10日,55,财务管理体系现状制度,彩虹集团现有财务制度相对比较完善长期的国有企业管理模式对制度建设比较重视1996年至1997年彩虹集团财务部对所有财务制度进行整理、调整、汇编，形成一整套至今仍在使用的完整体系财务管理必须制度化已在财务人员心中扎根，制度执行力度较高仍在不停地制定新制度完全制度化管理中的问题难以改变国企管理上的先天不足组织结构之间存在“组织间隙”，权责不清时易出现部门推委管理制度之间存在“制度间隙”，无制度可依时出现管理脱节限制了员工的创造性，不易产生“智能化团队”，不利于组织结构的“扁平化”所有制度均面临适应性困难（个体差异、环境激变）,2022年12月10日,56,财务管理体系现状财务部职责,财务部职责贯彻国家财务税收政策，制订集团公司财务管理制度，并组织实施制订集团公司中长期财务规划与资金预算，编制年度财务预决算报告负责编制集团公司年度效益指标及各单位的利润承包指标，并将完成情况按月报告公司主管领导负责集团公司各项资金（含现金）的管理，并实施效益最大化的运作负责集团公司会计核算管理工作，并对集团所属各单位的财务实施管理和监督负责集团公司各单位成本费用控制及内配价格管理负责集团公司财务报表的汇总、审核及上报工作负责集团公司资产的价值管理工作负责集团公司信贷资金筹集及担保、管理工作负责集团公司财产（不含车辆）保险的管理工作定期举行经济活动分析会，并对各单位经营状况提供评估报告。,2022年12月10日,57,财务管理体系现状审计部职责,审计部职责负责制订集团公司内审制度及年度审计计划并组织实施对集团公司所属单位财务管理、财务核算及经济效益实施审计监督对集团公司重大技改技措项目和建设工程进行预算、决算审计负责集团所属单位领导任期或离任经济责任审计对集团公司及所属单位对外合资、合作项目进行审计监督对集团公司所属单位因合并、分立、撤销等事项引起的资产变化进行审计，对集团公司按国家有关规定需审计签章的报表进行审计完成上级审计机关和集团公司领导交办的临时审计任务负责集团公司委托社会审计的有关工作。,2022年12月10日,58,财务管理体系现状内部审计,虽有组织结构上单独的审计部，但未完全脱离财务部进行独立运行审计人员来自于财务部审计意见重视程度不高，形成不了对财务会计部门约束同级审计独立性差人员力量不足审计人员工资偏低普通审计人员水平要求相对比普通的财会人员高审计既得罪人又工作量大还经常出差失控的对外投资在手续上是合规的，内部审计无干涉权力内部审计观念虽已更新，但无相应的制度和操作依据审计部目前还是主要负责财务数据的真实性无合理、完善的指标体系，管理审计和内控审计失效,2022年12月10日,59,财务管理体系现状资金中心,结算中心成立并成功运转多年1996年成立结算中心在陕企业70%资金在结算中心，同时与外部的资金调动也有严密的控制每年可为集团带来6000万左右的内部息差收入有效地提高了资金的使用效率良好的银行信用，融资能力较高当时先进的管理方法，在彩虹的发展战略中遇到挑战跨地区资金控制能力差陕外资金，特别是北京集团总部巨额资金未进入结算中心控制，直接影响到彩虹的跨地区战略和对外投资资金失控管理技术落后，信息及时性差管理设施上的投入与重要性不成比例，必然要影响到结算中心资金控制能力与现行的法律法规有抵触之处,2022年12月10日,60,财务管理体系现状财务人员委派制,财务人员委派制从93年开始施行财务人员委派制在总厂内部的独立核算单位从会计主管到普通会计人员全员委派有效性得到实践验证当前特殊环境下遇到其他管理人员反对意见财务人员责任心小、业务能力差财务人员不执行分厂的一些管理制度单纯型的核算型会计人员下属子公司、分厂应对财务人员有考评权在下属子公司施行财务主管委派制效果一般缺乏制度来规定会计人员职责长期的对下属子公司管理整体上的失控在彩虹由生产导向型向投资导向型转变的过程中，应继续加强会计委派制,2022年12月10日,61,财务管理体系现状人员素质,人员素质（待考试后统计）,2022年12月10日,62,财务管理,财务管理体系现状财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序其它问题,2022年12月10日,63,财务管理体系诊断,来自内部的评价主要问题问题模型系统分析,2022年12月10日,64,财务管理体系诊断来自内部的评价,彩虹集团内部意见观点1财务权力过于集中，权力大于职责财务部门单独系统管理，从人到事只有他管别人的“份”委派财务人员过多限制子公司、分厂业务财务部门应为其他部门提供更多的资料彩虹集团出现的一些“问题”基本是财务管理方面的问题财务资金调度不透明解决方案下属财务人员或一般工作人员人事管理权下放至各子公司、分厂其他问题为“体制”本身问题,2022年12月10日,65,财务管理体系诊断来自内部的评价,彩虹集团内部意见观点2财务权力受制于领导与“制度”，职责大于权力目前会计法要求会计既代表国家执行行政监督职责，又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供服务。这种理论上的双向服务机制将会计的经济责任和义务确定得大于其实际的功能和拥有的权力，只能把会计置于一个两难的境地 “领导是会计、财务是出纳”，会计人员要听领导的下派的会计人员工资低于厂里的工人，一方面难于招到高素质的财务人员，另一方面难以稳定现有的财务人员对外投资从项目投资开始就无财务部的参与，后续管理更是脱节，从未对财务部有过授权或制定制度来管理对外投资解决方案制定制度“规定和保护”财务人员,2022年12月10日,66,财务管理体系诊断来自内部的评价,彩虹集团内部意见观点3现行财务管理不适应“现代企业管理需要”没有做好对投资的管理没有监控好下属企业不适合彩虹的发展需要缺乏高素质的财务管理人员解决方案重新设计财务部门组织结构加强制度建设,2022年12月10日,67,财务管理体系诊断主要问题（一）,彩虹集团目前的组织结构不适合集团控股公司管理模式，这是彩虹集团要解决的首要问题底子依然是生产管理的思路主要子公司与集团总部部门职能重叠计划经济体制下老模式政企合一原则，机构设置重点考虑行政管理上的方便性，而没有注意集团控股公司的核心目标比较重视纵向间的权利与义务关系、横向间的协调和制衡缺乏足够的重视目前出现了关键岗位、关键职能上的空缺虽是特殊情况下的产物，但却未在最短时间内解决直接后果企业宏观战略无人或无精力负责，高层管理部门忙于具体事务出现巨大的管理漏洞不利于吸引优秀人才各部门逐步出现相互推委跨行业、跨地区管理能力差,2022年12月10日,68,财务管理体系诊断主要问题（二）,未建立大型企业集团必备的全面预算制度是彩虹集团遇到的第二个问题下属企业依然施行粗放式的厂长责任制管理模式中心考核指标为利润或成本的绝对额未能将个人的业绩与企业的业绩区分开未能将企业的业绩与集团的业绩区分开,问题表现各级管理人员资金使用权限不清大钱下级做主，小钱领导做主子公司、分厂无真正意义上的业绩考核子公司、分厂企业潜力未能充分发挥子公司控制能力差，跨地区、跨行业子公司逐步失控导致“头痛医头、脚痛医脚”的管理方法，整个集团运行机制逐步僵硬,2022年12月10日,69,财务管理体系诊断主要问题（三）,组织结构,财务制度,企业管理,？对外投资？,国际化,多元化,利润实现,对外投资管理失控是目前彩虹集团财务管理遇到的直接问题该问题直接影响到了彩虹集团的长远发展对外投资管理失控只是表层问题,决策失误,效益评估,过程失控,问题表现投资决策缺乏科学性和“民主性”投资项目几乎无效益评估投资项目实施过程中无监控,2022年12月10日,70,财务管理体系诊断主要问题模型,各级管理层的权限不清对外投资管理失控,出现巨大的管理漏洞,组织结构不适合集团控股公司管理模式,未建立大型企业集团必备的全面预算制度,高层经理忙于“救火”，缺乏精力与时间专注于企业战略问题,2022年12月10日,71,财务管理体系诊断系统分析（一）,企业环境变化,投资分析报告,投资决策,过程控制,投资收益评估,企业外部环境分析企业内部环境分析,制定备选投资方案可行性研究报告,无,规划部,行政办公会,无,无,缺乏对企业内外部环境系统地追踪分析，导致企业环境应激能力降低,缺乏真正的投资分析人才可行性研究实际上是“可批性”报告,决策的科学性决策的民主性,无过程控制,无绩效评估,评价挑选投资方案,监控投资方案实施情况,绩效评估,2022年12月10日,72,财务管理体系诊断系统分析（二）,投资决策缺乏科学性原因分析彩虹集团在从生产导向型向投资导向型过渡的过程中未能及时建立现代企业集团管理观念未能及时组建专业的部门负责投资决策分析无投资战略导向的人才培养和招聘规划，缺乏高质量人才“行政办公会”“半小时内”“拍板”无投资决策绩效考核机制，造成投资决策者责任心不强投资决策缺乏民主性原因分析国有企业法人治理结构问题决策过程不透明投资决策中缺乏外部专家型人才力量,2022年12月10日,73,财务管理体系诊断系统分析（三）,投资过程无监控原因分析外部原因政府行为内部表层原因未能在企业发展的过程中建立新的部门内部深层原因单纯的依靠制度管理，易造成“组织夹缝”单纯依靠财务制度管理造成企业对新问题反应能力的下降未充分发挥企业员工的创造性缺乏一套灵活、适应能力强的管理指标体系做为投资过程监控重要控制环节的结算中心制度未能及时“升级”陕西省外子公司资金未能进行控制做为资金中心的结算中心未赋于足够空间充分发挥其管理效用,2022年12月10日,74,员工对彩虹的信任,员工对彩虹的信任,部门AB或C的自发,对外投资管理职能空缺深层原因（附）,企业出现职能空缺的深层原因企业组织建设、制度建设中总会存在“组织夹缝”在企业的发展过程中，“组织夹缝”随外部环境的变化将不断扩大“组织夹缝”需要部门或员工的“公民行为”来填补，否则是部门之间的推委,A部门权责,B部门权责,对外投资管理,“公民行为”指即使在知道得不到认可的情况下依然进行对组织有利的活动“公民行为”产生于员工对组织的信任对组织的信任产生于企业公平、良好的绩效考核体系，也就是管理层倡导的正直、伦理道德风险，宣传管理宗旨、经营方式和人力资源政策，使职员自管管理其活动和覆行其责任内事务，甚至责任外事务,2022年12月10日,75,财务管理体系诊断系统分析（四）,无投资业绩评估原因分析未能在企业发展的过程中建立新的部门（见上页）缺乏投资导向企业财务管理经验缺乏有现代企业财务管理经验的人才缺乏一套完善的子公司管理考核指标体系缺乏一套完整的下属子公司控制制度缺乏面向于管理的现代企业内部审计制度现代企业管理观念上的变化现代企业激励奖惩制度投资取代生产成为彩虹集团业务核心高素质的子公司总经理是彩虹集团重要的人力资源,2022年12月10日,76,财务管理体系诊断系统分析（五）,投资决策未能及时组建专业的部门负责投资决策分析“行政办公会”“半小时内”“拍板”无投资决策绩效考核机制，造成投资决策者责任心不强投资监控单纯依靠制度管理企业造成的企业对环境变化反应能力的下降做为投资过程监控重要控制环节的结算中心制度未能及时“升级”投资考核未能在企业发展的过程中建立新的部门缺乏一套完善的分子公司管理考核指标体系缺乏一套完整的下属分子公司控制制度缺乏面向于管理的现代企业内部审计制度,财务组织结构设计科学的投资决策流程“无缝隙”的功能组织结构,内部控制方案设计全面的投资过程监控完善的投资业务指标面向投资管理的内部审计灵敏的适应功能,资金管理中心设计跨地区的资金管理资金流向的全面监控,2022年12月10日,77,财务管理,财务管理体系现状财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序其它问题,2022年12月10日,78,财务管理提升解决方案,解决方案整体框架组织框架部门职责全面预算管理集团企业资金中心,2022年12月10日,79,财务管理提升解决方案整体框架,依托商业银行，逐步推行全国范围内的资金中心,以彩虹集团的战略目标生产导向型企业向投资导向型的转变为基础，结合彩虹现在财务管理水平，海问公司针对以上分析结果提出以下方案：,调整集团公司组织结构，成立投资委员会及投资监控部门，建立集团内部管理部门的制衡机制，完善内部控制制度,建立预算委员会，在彩虹集团（包括全资子公司和控股子公司）推行全面预算管理,2022年12月10日,80,财务管理提升解决方案推导过程,财务组织结构设计科学的投资决策流程“无缝隙”的功能组织结构,内部控制方案设计全面的投资过程监控完善的投资业务指标面向投资管理的内部审计灵敏的适应功