广州电信五年发展规划精华版.doc

广州电信五年发展规划（20032007）精华版北京新华信管理顾问有限公司广东省电信公司科学技术研究院广东省电信公司广州市分公司企业发展部2003年10月目 录前言1第一部分 市场发展趋势分析21.1相关政策将给广州地区电信市场带来巨大的机遇和挑战21.2广州国民经济快速增长为电信业提供了良好的发展空间21.3客户通信需求呈现多样化和个性化21.4技术变革向广州电信展现了巨大的发展前景31.5广州电信各电信运营商分析31.6广州市场各电信业务发展趋势分析4第二部分 公司五年发展目标52.1主要发展目标52.2各目标之间的逻辑关系6第三部分 市场发展规划7第四部分 服务提升规划84.1目前广州电信需要解决的服务问题84.2服务体系的全面提升将从三个方面展开94.3服务体系的建设94.4服务提升工程114.5品牌提升工程13第五部分 网络发展规划15第六部分 管理提升规划166.1目前广州电信需要解决的管理问题166.2广州电信科学管理目标的分三个阶段实施176.3第一阶段（20032004.6）：业务能力的优化186.4第二阶段（2004.62005.12）：公司管理能力的全面提升216.5第三阶段（2006.12007.12）：提升公司创新能力27结束语28前言中国电信集团公司成立并成功上市之后，集团总经理周德强便提出，中国电信将力争从2003年开始的五年左右的时间内，把中国电信发展成为规模大、价值优、实力强的世界级现代电信企业集团。广东省电信公司作为中国电信集团内最重要的子公司之一， 2002年其营业收入占中国电信集团公司的将近1/4。总经理冯雄提出，广东电信要领先于其他电信公司的步伐，到2005年，在集团公司内率先建成具有综合竞争力的世界级通信企业。而广州电信作为广东省电信公司的主要分公司，2002年营业收入占到广东省电信公司的1/4。2003年总经理黄和生为广州电信提出了“网络先进、业务齐全、服务一流、管理科学，具有综合国际竞争力的现代华南通信中心”的五年发展战略目标。本报告是对黄和生总经理提出的五年发展战略目标进行具体的阐述，并把这个整体的战略目标分成网络发展战略、市场发展战略、服务提升战略、管理提升战略四大战略模块进行分别规划，同时，对每个战略模块再进行5年的分阶段规划。同时，本报告还提出一套科学的评价指标体系，对广州电信战略发展目标的阶段性实现情况进行评判。本报告结构上分为六大部分：市场发展趋势分析、五年发展目标分解、市场发展规划、服务提升规划、网络发展规划、管理提升规划。第一部分 市场发展趋势分析1.1相关政策将给广州地区电信市场带来巨大的机遇和挑战我国加入WTO的承诺，将促进外资电信运营商进入中国市场，虽然由于国际电信市场的低弥，外资还没有大规模进入，但是从长远来看，威胁是必然的。随着内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排（简称CEPA）的有关原则性协议自2003年6月29日在香港宣布之后，促进了广州与香港更加紧密的联系，这无疑将增加广州和香港之间的电信业务量，给广州电信业带来机遇。同时，CEPA也将促进香港的电信运营商进入大陆市场，而广东必定是收到冲击最大的一个地区。广州“十五”计划的主题是到2005年率先基本实现社会主义现代化。国民经济和社会信息化水平处于全国大城市前列是广州“十五”期间的主要目标之一。广州市政府同时制定了“数字广州”的发展蓝图，这对电信企业也是一个难得的机遇。1.2广州国民经济快速增长为电信业提供了良好的发展空间2002年广州GDP增长11.8，总值突破3000亿元，人均GDP突破5000美元，经济发展保持了“速度超前一步，质量领先一筹”的优势。根据广州未来发展计划，到2007年，广州人均GDP将超过8000美元，这将有效做大电信市场需求的蛋糕。预计，20032007年，广州电信市场将保持年增长率1012的水平，至2007年全市通信业务收入将突破270亿。1.3客户通信需求呈现多样化和个性化随着国民经济和社会生活的快速发展，消费者的需求更加细分化、多元化。广州近三年来城市居民人均可支配收入不断增长。随着可支配收入的不断提高，人们对通信的需求也将增加，对通信的消费会向更加快捷和多样化方面发展。另一方面，随着通信技术的发展，各类行业，各个企业，对通信的要求也越来越高，使用的通信服务也越来越多。目前的行业通信需求已经渗透到话音、数据和多媒体等领域，越来越接近人们的生活和工作环境。1.4技术变革向广州电信展现了巨大的发展前景承载技术将向着低成本，高服务质量的方向发展，这对电信运营商降低成本是一个好消息，但是承载技术的这个发展趋势，将降低运营商地域扩张的成本，因此，将促进电信运营商的竞争。软交换技术和NGN的逐步走向成熟，将促进固定网络和移动网络融合的趋势。NGN将提供语音、数据、视频业务和多媒体融合业务，满足通信个性化、移动化和随时随地获取信息的需求。无线接入技术的发展，将深刻改变区域内的电信竞争格局。1.5广州电信各电信运营商分析广州地区主要运营商综合竞争力比较指标（2002年末）比较指标广州电信广州移动广州联通对比收入市场份额（）42.947.29.9移动较强，联通弱用户比例（）325117移动半边天下通信基础资源充足加紧建设自给有余电信>联通>移动城域网资源能力强势基本没有一般电信占主导地位近期重点新业务无线市话GPRSCDMA1XGPRS发展尚可，联通手机补贴营销模式强势撬动了中高端市场；无线市话资费点燃中低端市场无线上网技术ADSL+WLANGPRS+WLANCDMA1X+WLAN联通>移动>电信增值业务种类种类较多种类繁多种类较多基本相似增长点运营模式互联星空移动梦网联通在信基本相似自营营业厅405021移动>电信>联通结论：广州电信在固定电话占有绝对优势，在通信基础资源方面（尤其是在本地固定接入资源、同城互连以及电信级维护上）占有明显优势；广州移动在移动用户数、网络容量占较大优势；而广州联通在网络技术和内容提供方面有后发优势。1.6广州市场各电信业务发展趋势分析移动电话发展趋势广州地区移动电话用户数将继续保持增长，但增速将放缓。移动单向收费、号码可携带以及3G牌照的发放将进一步加剧移动电话市场对固话的替代分流。固话市场发展趋势广州地区固定电话仍有一定发展空间，将接近饱和状态。新楼盘和集团用户成为固话市场竞争的焦点。数据多媒体业务发展趋势因特网近几年的发展势头预示着数据多媒体业务市场将迅速扩张。宽带多媒体业务将成为新的增长点。数据多媒体业务占总企业总收入的比重正在大幅提高。第二部分 公司五年发展目标2.1主要发展目标广州电信五年（20032007）发展目标是：全面落实省公司战略目标，力争利用5年时间把广州电信建设成为网络先进、业务齐全、服务一流、管理科学，具有国际综合竞争力的华南现代通信中心。2.1.1财务目标广州电信必须满足国际资本市场对中国电信上市公司的要求，首先要在财务指标方面达到同行业内国际一流。努力实现“利润增长高于收入增长，成本费用增长低于收入增长”的目标。具体财务指标的目标：年收入年均增长5.3，到2007年实现收入90亿元，利润年均增长6。EBITDA收入年均增长45，EBITDA/收入维持在6566之间。成本费用的增长率控制在5以内。资本性支出占总收入的比例逐年降低，最后维持在20左右。2.1.2市场目标2.1.3服务目标1) 客户满意度（CS）目标：大客户满意度达到85分，商业客户满意度达到81分，公众客户满意度达到75分。2) 千人投诉率目标：降低到2.5。（新加坡电信2002年度的千人投诉率：商业客户为2.2%，公众客户为2.7%）3) 服务网点数目标：广州服务网点数达到200左右。4) 客户服务人员比例目标：达到60。5) 每客服人员服务客户数目标：每服务人员服务20个大客户；每个服务人员服务300500个商业客户；每服务人员服务30005000左右公众客户。（此项指标由于没有任何可参考的数据，因此只能根据广州电信客户规模以及员工规模推算）6) 1000号客服中心效率目标： 20秒钟内准确处理客户电话的数量占客户来电总数的比率达到80；客户首次来电解决问题的比率达到85。2.1.4网络目标2.1.5管理目标1) 全员劳动生产率达到 200万元。2) 人员投入产出率达到×××。3) 人均利润达到50万元。4) SLA履约率超过90。5) 关键员工流失率低于3%。6) 人员结构比例：营销人员、维护人员和管理人员比例调整为6：3：1；中层领导人员的平均年龄降为43岁；中专以上学历人员比例达到57。7) 培训支出占总收入的比例达到0.5。8) CIQ目标：二级指标最低分不低于40分，总分达到1200分。2.2各目标之间的逻辑关系财务目标市场目标服务目标网络目标管理目标第三部分 市场发展规划第四部分 服务提升规划4.1目前广州电信需要解决的服务问题4.1.1前台服务渠道体系有待健全由于以客户为中心的前台服务渠道体系尚处在调整和重新搭建中，客服机构的布局还不尽合理，客服人员的素质还需要通过大量的培训和学习予以提高，执行力和专业性仍不能满足要求。4.1.2对客户需求的快速反应能力需要加强此问题突出反映在后台服务系统和网络资源系统对于前台服务人员和机构的快速支持和协同作业能力不足，造成整个客户服务体系效率不高。这个问题如能在短期内获得解决对提高客户满意度意义重大。4.1.3服务质量仍须改进服务质量问题的造成在很大程度上是和国内原先垄断的电信运营体制相关联的。近几年随着电信体制改革的深入，电信业“5+1”竞争格局初步确立，但是竞争却更多地体现在价格层面上，在很大程度上忽视了对于服务质量的提高。4.1.4客户还需进一步细分广州电信目前已经依据“用户至上,用心服务”的理念从组织和运作上开始了客户细分的实践，但是这种细分还是比较粗线条的，仍有待于在市场实践中进一步调整和深化。4.1.5客户满意度还有很大的提升空间从这几年在广东省的排名情况来看，广州电信在客户满意度上的改善程度是明显的（从2000年的21名上升到2002年的17名，在A类本地网中则排名第一，数据由市场经营部提供），但是从领先程度即绝对排名来看改进余地还非常大。4.1.6品牌建设应该更有规划和体系由于广州电信市场化历史短，品牌经营的意识和能力都还有待提高。从现有的一些品牌来看，仍主要以业务性质进行命名，品牌命名仍过于直白，个性不强（如以通命名的品牌有8个之多）。许多业务品牌之间没有形成有效区隔，相互争夺客户的矛盾较为突出。4.2服务体系的全面提升将从三个方面展开1） 服务体系建设建设布局合理、功能协调、信息沟通迅速、服务完善、执行力强大的前后端式营销服务渠道体系，使之真正成为企业的核心竞争力之一。2) 服务提升工程提升服务水平、创新服务模式，在提升整体服务水平的前提下，以市场细分为基础，针对目标客户群，提供差异化服务，达到领先于竞争对手的服务水平及能力，最终达到领先于竞争对手的客户满意度和忠诚度。3) 品牌提升工程全面实施品牌战略，培育形象优良和忠诚度高的品牌体系,实现企业可持续发展。4.3服务体系的建设4.3.1 前台服务渠道体系建设1) （2003-2004/6）完成营销主渠道建设面向大客户、商业客户、公众客户和流动客户四类客户群，建立并完善大客户经理渠道、商业客户经理渠道、社区经理渠道、片区经理渠道以及1000号客户中心渠道为核心的“4+1”式的渠道体系。2) （2004/6-2005/12）完善多渠道的组合配置在实现四大营销服务主渠道和对应的客户群明晰分工的基础上，充分发挥1000号对所有客户的综合服务功能和主动营销功能，发挥1000号客户关系管理的功能，充分实现各渠道之间相互配合和协同，即实现对于同一客户群的多渠道的覆盖和分工合作，保证对于每一细分市场的有效覆盖和深度挖掘。3) （2006-2007）创建新型服务渠道为适应国内外竞争情况及3G移动业务开展的需要，开始拓展新型服务渠道和高技术服务渠道的建设，实现与所有客户群的更紧密接触，提供更快捷、更人性化的营销和服务。4.3.2后台服务体系建设1) 完成后台服务系统组织搭建和支撑系统初建到2004年6月前，按照省公司的统一规划实施BPR流程再造工程，完成对后台服务系统的组织架构的重组，人员配置到位。同时进行“客户经理考核及营销系统管理IT支撑系统”的设计建设，为客户经理绩效考核和差异化服务策略的实施和商务策略的动态开发奠定基础。2)后台服务系统的整合完善（2004/7月-2005/12）完善后台业务支撑系统通过完善后台的业务支撑系统（BSS），实现业务上对于前台服务体系的快速响应和无缝对接。（2004/1-2005/12）实现有效的客户关系管理针对四大客户群建立由前台服务人员、后台服务人员和网络管理维护各部门共同组成的客户关系管理（CRM）虚拟团队，确立各阶段和各虚拟团队的具体目标，制定改善客户关系的行动计划，并着手实施。（2006/1-2007/12）后台服务系统的再优化依据3G移动和其它新业务的开展和前台服务系统的演进实际，实现后台服务系统的优化完善和升级配套，达到为部分关键客户提供按需服务的能力水平。4.3.3 网络管理系统建设网络管理系统是做好前台服务工作的资源保障，是建立市场快速反应机制的重要一环。目前网络运维部门还没有建立起一套完整的市场反应机制，与前台服务系统还存在许多脱节的地方。为了建立对市场快速反应的后台网络资源体系，应通过以下举措分阶段的整合和优化现有的网络资源。1) （2003-2004/6）实现统一的网络管理组织架构明确前后台的对接口（客户响应中心）；实现多专业网络的集中管理；压缩维护管理的链条和层次，逐步实现组织的扁平化；制定出规范的与前后台服务体系衔接良好、责任清晰、信息畅通的网络管理系统跨部门工作流程；在网络管理系统实施和完善KPI考核，形成对于网络管理系统的考核约束机制。2) （2003-2005/12）全面整合和提升网络资源能力实施“网络质量提升工程”、“网络等级服务工程”、“网络话务经营工程”、“网络资源转化业务能力工程”，鉴于大客户服务的重要性和独特性，建立专用的大客户网管系统。3) （2006-2007）网络管理系统的再优化依据前台服务系统的演进实际，进一步优化完善网络资源，建立下一代网络（NGN）和3G移动网络管理体系。配合公司新业务和新市场的发展，实现为部分关键客户提供按需服务的能力配置。4.4服务提升工程4.4.1加强基础服务工作1）贯彻服务规范2003年至2004年6月，在所有服务部门贯彻服务规范，统一服务行为。2004年7月至2005年12月，通过深入贯彻服务规范和完善的培训监督，实现所有前台服务部门的规范化服务。2006年1月至2007年12月，依据企业开展新业务、新服务的实际情况，进一步完善和深化内外部各项规范内容。2）提升服务标准对于大客户，2003年12月之前，所有服务质量指标达到提升标准，部分服务达到优质标准；2004年12月之前，所有服务达到现有优质标准，部分做到按需服务；2005年1月以后开始根据市场情况和客户需要进一步完善和优化按需服务的项目和内容。对于商业客户，2004年6月之前，所有服务指标达到提升标准，部分服务达优质标准；2005年12月之前，所有服务达到现有优质标准；2006年至2007年，争取对部分优质商业客户提供按需服务。对于公众客户和流动客户，2004年12月之前，所有服务指标达到提升标准；2005年12月之前对其中的优质客户将提供优质标准的服务；2006年至2007年，根据实际情况和成本核算的情况，可以考虑将优质服务提供的客户范围进行扩展。3）服务质量的有效考核监督在贯彻服务规范和提升服务质量的过程中要配合以有效的质量考核监督措施，通过考核和监督更有效的督促企业服务工作的不断改进，最终实现各项服务质量的不断提升。4.4.2差异化服务举措1) 建立完善的客户资料系统2003年至2004年6月，随着前端营销服务主渠道的搭建和IT支撑系统的上线，客户资料库的整合工作将同步展开。2004年7月至2005年12月，对于公司的关键价值客户进行较为精确的成本核算和利润分析，灵敏的掌握其需求的变化趋势。2006年至2007年，对所有客户实现较为精确的成本核算、利润分析和前后台信息的对接共享，逐步开展对公众客户市场的主动式服务和营销。2) 做精大客户服务2003年至2004年6月，配合制定实施大客户服务管理系统业务需求和业务规范，确保逐步实现对大客户的“优质、优先、优惠”的服务，制定并落实广州电信大客户服务管理办法，完善大客户经理制。2003年月至2005年12月，每半年开展一次大客户满意度专项调查，发现大客户服务中存在的问题，以便为大客户制定更加有效的服务策略，初步实现对对全网的每个大客户的跨地域、多样化、个性化的按需定制服务。2006年月至2007年，全面实现对所有大客户的全业务、个性化的按需定制服务。3)做强商业客户服务2003年至2004年6月，提升对商业客户的服务质量，建立比较完善的商业客户经理服务渠道，制定商业客户服务管理办法。2004年7月至2005年12月，针对商业客户数量大，需求复杂的特点，在商业客户群中建立较为完善的二次市场细分，为每一类细分市场制定出有针对性的模块化服务解决方案。2006年至2007年，逐步实现对部分优质商业客户提供个性化的统筹解决方案，成为商业客户成长发展的伙伴。4.3.3提高客户满意度1) （2003-2004/6）解决当前服务中的热点和难点问题采取有效措施，重点解决好服务中的装机难、修障难、交费难等热点、难点问题。通过坚持不懈的改善难点和热点问题的处理，为全面提高服务质量和客户满意度打下基础。2) （2003-2004/12）实施客户满意工程由公司统一计划在本地网范围内开展客户满意度调查，找到公司目前客户服务中的各项关键薄弱环节，采取相应措施重点改善。 3) （2004/1-2004/12）建立细分市场关键客户满意度指标体系随着竞争的加剧和客户服务水平的逐步提升，企业应该更进一步的深入到各个细分市场的精细化运作中。应该首先对四大客户群需求的独特性有充分的了解，为此应在市场调查基础上，为不同的细分客户市场建立相应的关键客户满意度指标体系。4) （2005-2007）提升细分市场客户满意度4.5品牌提升工程4.5.1（2003-2004/6）塑造统一的企业新形象按照集团公司新的VI规范的要求，抓紧完成营销窗口部门的VI改造工程，做到全公司各服务窗口局所标志统一，名称、牌面规格统一，营业人员着装统一，各种便民设备配置统一，塑造崭新的企业品牌形象。4.5.2（2004/1-2004/12）统一规范地方性品牌依据中国电信新的VI规范的要求, 统一并完善地方性品牌如“手机休息站、广州视窗、合家欢、华夏PHONE、一线通、e号通”等品牌的视觉规范，形成各品牌标识识别手册。通过对现有品牌的梳理，初步理顺品牌架构，并通过资费标准、业务功能和服务水平等确保有效市场区隔，形成和四大客户群的有效对应。同时依据市场调研结果了解这些品牌的知名度、美誉度、忠诚度等指标现状，明确品牌塑造和提升的方向。明确各品牌的独特内涵和宣传规范要素，最终形成宣传规范手册。4.5.3（2003-2005/12）实施有效品牌宣传开展对“中国电信”企业品牌的识别宣传，提升“中国电信”新品牌的知晓度，识别宣传中尤其应注意“中国电信”和“中国网通”、“中国移动通信”的区分宣传。加强对于重点服务品牌和新品牌如“1000号”、“天翼通”、“网络快车”、“小灵通”等的市场宣传，巩固品牌定位和品牌特征，在目标消费者中有明晰的品牌认知。在巩固品牌的基础上进一步提升品牌形象，提高品牌的忠诚度和内在价值。在品牌宣传过程中一定要有明确地针对性，确保目标客户群对于相应服务和业务内容和细节的知情权。4.5.4（2005-2007）锻造完善优质的服务品牌体系根据市场的变化和技术的演进，依据深入的客户市场细分，在服务种类、服务方式和手段等方面进行更多的创新，争取推出更多效益显著、具有强大影响力的市场品牌，形成层次分明、与目标客户群匹配良好、高忠诚度的品牌体系，以丰富和提升中国电信的企业品牌内涵和价值。第五部分 网络发展规划第六部分 管理提升规划6.1目前广州电信需要解决的管理问题6.1.1建立健全企业战略规划职能目前广州电信企业规划职能分散在不同的部门：网络规划在企业发展部，产品和渠道规划在市场经营部，人力资源规划在人力资源部等等，而实际上企业的整体规划现无专职部门负责。为了使战略规划工作能够顺利进行，可成立战略决策委员会，公司总经理出任负责人，提出原则和要求，战略规划部门组织、协调相关部门共同制定企业的战略规划。具体过程举例说明如下图所示：6.1.2加快推进BPR进程，整合提高企业运营能力广州地区电信行业竞争越演越激烈，时间意味着机会，机会能够带来竞争中的先机，加快推进BPR实施的步伐，使流程重组的优势尽早发挥，对广州电信参与市场竞争意义重大。6.1.3依托企业信息化平台，深化以绩效改进为目的的绩效考核工作目前广州电信在社区经理中全面实行KPI绩效考核，IT信息系统提供必要的支持，考核周期暂定为一月。绩效考核对社区经理工作改进的促进作用显著。下一步绩效考核工作的全面开展，一方面要加速IT信息系统的建设，一方面明确人力资源部和直线经理在考核工作中的角色和作用。为使考核工作能在各个层面展开，通常企业成立考核与薪酬委员会，统一组织该项工作的实施。在考核工作中，各部门的作用和实施总体流程举例说明如下图所示：6.2广州电信科学管理目标的分三个阶段实施第一阶段（20032004.6）业务能力的优化：基本完成企业流程再造。第二阶段（2004.62005.12）公司管理层面的全面优化：以企业文化建设为核心，加强企业自身四项管理能力及一项区域产业整合能力建设，应对市场新变化。四项管理能力为：目标制定与分解能力、财务管理能力、人力资源开发、企业信息化建设。第三阶段（2006.12007.12）公司核心能力方面的全面提升：将以创新为主题，在企业流程再造的基础上，对业务和管理流程进行优化和创新；在市场进一步细分的基础上，创新客户服务的渠道和方式；通过企业信息化建设和区域产业链的整合，向市场提供全新的电信服务产品。具体实施内容和时间阶段安排如下表所示：6.3第一阶段（20032004.6）：业务能力的优化工作目标：在“先实施，后规范”的总体原则指导下，分两步基本完成企业流程再造。完成标致：营销中心和网络中心绩效考核有效性得到普遍认同，SLA履约率达到90以上。6.3.1营销中心的组织搭建和人员配备搭建营销中心组织结构为了适应市场的要求，体现客户为中心经营理念，广州电信将改变原来完全按照业务类别来设立部门的做法，有针对的设立大客户部、商业客户部、公众客户部和流动客户部。营销中心组建中的核心工作1、深化、优化41渠道2、优化大客户相关流程3、商业客户相关流程的优化4、公众客户相关流程的优化营销中心组建中的人员相关工作1、人员配备和职责的明确在摸索渠道营销模式的基础上明确营销服务体系中各级人员的岗位职责。一方面，明确各营销人员的业绩职责；另一方面，通过在实际操作过程中，对流程的不断优化，不断清晰流程中各岗位在流程中的职责。营销服务人员的岗位职责的明确是进行绩效考核的前提，同时可以通过绩效考核发现目标与结果的差距，进而对流程管理和人员职责进行调整。2、人员激励在人员到位之后，对营销人员进行深入的工作分析，对岗位进行评估，确定每个岗位的价值。并在岗位价值的基础上确定薪酬级别，建立一套以岗位为基础的薪酬体系和福利保障体系。同时，调整薪酬结构，加大薪酬的浮动比例，为进行KPI考核作准备。在职责明确的基础上，以“保存量，激增量”的原则，设计合理的绩效考核指标，对营销人员进行考核，同时，将考核结果和薪酬的浮动部分挂钩。通过这样的方法调动员工的积极性。通过绩效考核机制的创新，逐步淘汰能力差，业绩落后的员工，留住优秀员工，逐步实现人员素质的整体提升。3、人员的培训在公司的营销模式进行转变的过程中，需要加紧对相关人员的教育培训工作。教育培训主要有三个方面，一方面是因为营销模式转变而转岗的大量一线营销人员的营销技能的培训，一方面是对全体员工进行新的基于流程的营销模式的理念的培训，还有一方面是对分公司中层以上及业务骨干人员进行BPR方案培训。6.3.2网络中心的组织搭建和人员配备网络中心组织结构的搭建建立和完善网络中心的管理模式，确保SLA的有效执行。网络中心变革，首先把组织结构一步调整到位，把原来分散的关于网路规划、网络建设、网络监控、网络维护和网络管理调度的部门统一合并到网络中心，同时成立客响中心，负责网络中心和营销中心的衔接工作，与营销中心签订服务水平协议（SLA）。网络中心组建中的核心工作1、加强客响中心的建设2、实行SLA体制3、网络资源配置流程的优化4、滚动性投资及效益评估流程的优化网络中心组建中的人员相关工作1、人员配备和职责的明确调整原有运维人员进入网络中心。网络中心运维人员大部分都是原来网络相关部门的员工，因此，不存在很大的变革风险，只要让这些员工熟悉新的部门设置和新的工作流程。员工的工作职责可以在原来的基础上，根据新的流程不断加以明确。网络中心的员工除了需要对网络运维负责外，更重要的是要对SLA负责。2、人员激励对网络中心的各岗位重新进行岗位评估，确定岗位价值，排定岗位序列，并以此为基础，建立一套新的岗位薪酬体系和福利体系。并调整薪酬结构，适当加大薪酬的浮动比例，为下一步绩效考核做好准备。通过绩效的部门捆绑可以有效的将管理的压力从中层传向基层，而通过SLA机制，以及加强对SLA的考核，则可以将市场压力从市场前端传向后端。在职责明确的基础上，用“以市场为导向”的原则，设计合理的绩效考核指标，对网络中心员工实行KPI考核。重点加强对网络中心的基于SLA的考核。同时，将考核结果和薪酬的浮动部分挂钩。通过这样的方法，激励网络中心员工充分考虑营销中心的需求，与营销中心一起满足客户的需求。人力资源部将会同营销中心等相关部门监控网络中心绩效考核的有效性，对考核指标、指标标准以及考核结果应用的力度等方面进行调整，保证绩效考核能够充分调动员工积极性。3、人员的培训对网络中心员工进行SLA的理念培训和操作方法培训。SLA是保证网络中心和营销中心顺利配合的关键所在，加强对网络中心员工的SLA培训，一方面让网络中心树立为营销中心服务的理念，另一方面也可以加深他们对SLA操作层面的认识，这样在工作中能够更有效的履行SLA。6.4第二阶段（2004.62005.12）：公司管理能力的全面提升工作目标：以企业文化建设为核心，加强企业自身四项管理能力及一项区域产业整合能力建设，应对市场新变化。四项管理能力为：目标制定与分解能力、财务管理能力、人力资源开发、企业信息化建设。完成标致：公司各项全员劳动生产率、人员投入产出率、人均利润、关键员工流失率和公司信息化指数（CIQ）达到世界发达国家电信企业水平。6.4.1企业文化建设企业文化的提炼和升华中国电信集团对集团整体企业文化的阐述：“共享与世界同步的信息文明”、“变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值”、“用户至上，用心服务”。根据集团对企业文化的阐述，广州电信结合自身120年的文化沉淀，提炼具有广州电信特色的企业文化。全面启动企业文化工程全面启动广州电信企业文化建设活动，在分公司营造声势，做好规划，搞好企业文化基础理念的培训和教育工作。树立能够反应广州电信企业文化精髓的典型人物和典型事迹。让典型人物和典型事迹在广州电信内部不断流传，影响员工的行为。让员工更加深刻的感受企业文化的核心内涵。制度中体现企业文化企业文化能够落实，最重要应该表现在公司的规章制度上，使员工的行为能够体现出企业文化的要求。规章制度决定员工的做事方法和规范，如果把企业文化融入其中，规章制度是实施起来将更为容易，而且会使企业获得最有力的推广工具。加强领导班子建设加强广州电信管理层的建设，培养适应公司发展的高素质管理团队，在公司企业文化工程中树立榜样形象。打造企业文化精品，展示广州电信精神风貌精品文化是企业文化精华的浓缩和实物化的具体表现，是企业精神风貌的生动体现，是展示企业形象的重要载体。推出能够反应广州电信企业文化精髓的各种精品：广州电信120周年回顾展、广州电信企业文化系列丛书等。开展业务活动，为企业文化服务进一步完善体协、艺协机制，充分发挥这两个机构的作用。成为公司员工之间、公司领导与员工之间的交流平台。通过非正式途径，传播企业文化的精神。6.4.2目标制定与分解能力的提升目标制定的组织保证首先要落实目标制定的责任，把责任落实到部门。根据广州电信的情况，企业管理与信息化部是目标制定的责任部门。企业发展目标的制定是一个系统性的工程，需要几乎所有部门的配合，因此，企业管理与信息化部在其中是起到一个协调和综合的作用。在进行企业目标制定的过程中，组建战略决策委员会，委员会由公司总经理总体负责，委员会成员为目标制定的相关部门负责人。委员会明确每个部门在目标制定过程中的职责，确定目标制定的工作流程，以及流程中每个动作的时间限制。外部环境分析外部环境分析是企业确定未来发展方向的重要一步，通过外部环境分析可以明确广州电信的市场机会，可以了解每一个市场的竞争态势。外部环境分析一般包括宏观环境的分析和行业环境的分析。这部分的内容可以由企业管理与信息化部和营销中心配合完成，其中企业管理与信息化部负责宏观环境的分析，而营销中心负责行业环境的分析。广州电信内部分析广州电信的内部分析主要从三个方面进行，第一方面是广州电信的综合竞争力分析，这部分主要分析，当前广州电信在市场上的表现，可以从多个维度进行收入和市场份额的分析，分析几年的数据观察趋势。第二方面是广州电信内部资源和能力的分析，内部资源包括省公司可以提供的资源（财务方面，政策方面等等）、目前广州电信拥有的渠道的拓展能力，客户服务能力、网络资源、人力资源、财务资源、企业信息化平台能力等等。这些内部分析可以分别由专业部门完成。制定目标根据外部环境的分析得出广州电信的机会与威胁，根据对广州电信内部的分析得出自己的优势和劣势。然后综合考虑广州电信的机会与威胁，优势与劣势，确定发展总体目标，确定每项业务或渠道的定位，确定每项业务或渠道的竞争策略，以及确定各项资源如何配备。这部分工作应由企业管理与信息化部完成。目标分解广州电信的战略目标分成五个方面：财务目标、市场目标、服务目标、网络目标和管理目标。这五方面的战略目标之间存在严格的逻辑关系。战略目标要分解到每个部门，每个相关关键岗位。通过细分的战略目标，对部门和个人进行考核，对公司整体战略目标的实现进行控制。战略目标分解到最后，将成为广州电信对每个部门和关键员工的关键业绩考核指标。战略目标的分解由战略决策委员会总体负责，具体工作由企业管理与信息化部协调相关部门完成。6.4.3财务管理的提升确立财务管理模式实现集中与灵活有机结合的财务管理模式，扁平化管理架构，实现全市统一集中核算和资金结算。完善投资体系建立体现公司战略方向的投资体系，确保公司实现可持续发展的财务资源配置。根据企业经营战略，在市场预测的基础上，建立盈利性投资和战略投资相结合，按照季度实施投资计划的滚动预算，对投资项目跟踪、评估和及时调整；做好投资项目的现金流和盈利能力分析和项目后评估，在传统业务和新业务之间合理分配资金，处理好二者的衔接关系，利用成熟性业务的盈利、稳定现金流和企业网络的优势，支持成长性业务的发展，确保企业产品的市场份额和主导地位。成本结构的改善随着广州电信由运维为主向营销为主的转变，未来企业与收入增长线性相关的变动性营销成本的比重将逐渐上升；同时，公司人工支出也会进一步上升。通过成本结构的调整，谋求广州电信在市场竞争中的成本优势地位。财务风险的防范加强对资金的管理，保证资金安全。加强基础制度的建设和确保各种规章制度的严格执行，做到基础管理的规范化、标准化。新型财务信息系统的建设根据省公司的部署，进行ERP系统的财务模块实施。建立覆盖全市的财务信息资源共享系统，快速推进广州电信实现财务管理现代化进程。对公司现金流和物流实时监控，为提高内部财务管理信息质量和资金运作效率，提供强有力的技术支撑。依托财务信息系统推进财务管理精细化在建立信息系统的基础上，可以实现全市信息的集中，统一处理，这样可以从多个维度对财务信息进行分析，得出更加有价值的信息。同时，通过核算体系的改进，经过分析可以得出更加有针对性的信息。为公司领导决策提供依据。逐步将计划财务部由目前的单纯的财务会计的职能，演变到实现管理会计的职能。计划财务部的角色由一个成本费用的核算机构，演变成公司决策的信息提供机构。6.4.4人力资源开发全面工作分析经过流程重组之后，新的组织结构初步建立，管理流程、业务流程、部门配合、权限划分等基本定型，这为全面的工作分析和岗位描述提供了前提。本工作重点对象为中层以下人员。全面工作分析是进一步明确岗位职责的不可缺少的一步，全面工作分析也是进行薪酬级别的调整和绩效考核中确定考核指标时需要参考的依据。全员绩效管理基于全面工作分析和基层与管理部门的KPI考核系统的数据支持，以公司管理重点得到落实为目的，通过KPI指标体系进行全员绩效考核。特别加强后台管理部门的绩效考核，增强后台管理部门对一线营销人员的服务意识。薪酬激励创新薪酬激励体系建设以长短期结合、稳定与发展结合的原则，实现对内具有公平性、对外具有竞争力。根据工作评价确定不同职系的岗位工资。建立具有竞争力的薪酬体系，达到分公司中层以下在区域内薪酬具有竞争力，中层以上在行业内具有竞争力。教育培训体系的完善根据新的公司经营理念，重新定位公司的教育培训，完善教育培训体系。制定教育培训的管理流程，规范化教育培训的管理。每年根据绩效考核的结果以及各员工或者部门的需求，制定教育培训计划。针对不同部门，不同职位的员工制定不同的培训方式和培训内容。定期调查全公司的培训需求，了解各阶层员工的培训需求