企业职位设置与描述.doc

以人力资源管理为核心的以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理现代企业规范化管理整体解决方案整体解决方案（SMSSMS）简介简介目目 录录前前 言言 2第一部分第一部分 现代企业规范化管理体系（现代企业规范化管理体系（SMS）简介）简介 3一、本公司的人力资源管理体系一、本公司的人力资源管理体系SMS 体系介绍体系介绍 3二、二、SMSSMS 体系的特点体系的特点 7第二部分第二部分 企业发展战略规划企业发展战略规划 7第三部分第三部分 组织结构设计组织结构设计 9第四部分第四部分 职能分解职能分解 9第五部分第五部分 职位设置职位设置 9第六部分第六部分 职位描述职位描述 13第七部分第七部分 职位评估职位评估 16第八部分第八部分 薪酬福利设计薪酬福利设计 18第九部分第九部分 股份期权制的设计股份期权制的设计 20第十部分第十部分 管理流程设计管理流程设计 21第十一部分第十一部分 目标管理目标管理 25第十二部分第十二部分 绩效考核绩效考核 1第十三部分第十三部分 人力资源开发人力资源开发 41第十四部分第十四部分 实现企业规范化管理的途径实现企业规范化管理的途径 42前前 言言当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。规范化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业， 现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保持企业高效运行的规范化的企业内部管理体系势在必行。什么是现代企业规范化管理体系呢？现代企业规范化管理体系就是符合市场经济的企业运行规律、符合现代企业制度，所建立的一套严谨的、科学的、系统的管理模式、管理秩序和管理规则。企业怎样建立这种管理体系呢？通过以下内容，我们将这样一套完整的现代企业规范化管理整体解决方案介绍给大家。第一部分第一部分 现代企业规范化管理体系（现代企业规范化管理体系（SMS）简介）简介在市场条件下，人力资源是最宝贵的资源，优秀的人才是企业的资本，如何最有效地寻找人才、留住人才、最大限度地发挥人才的积极性，已经成为企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的关键。人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80 年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团CRG （Corporate Resources Group CRG） ”专门提出了一种人力资源管理模式（简称 CRG 模式，见图 1-1）并由瑞士迅达电梯公司引入到中国的合资公司天津迅达电梯公司，近年来它已逐步被中国企业采纳和应用。近年来众多的企业进行人力资源管理实践过程中，结合我国的国情和企业特点，在CRG 模式的基础上进一步发展形成了一种新颖的管理体系以人力资源管理为核心的现以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系（代企业规范化管理体系（Standardization Management System SMS ） 。在近几年的管理实践中先有多家企业成功的建立并推行了这种管理体系，均收到了良好的效果。一、一种新颖的人力资源管理体系一、一种新颖的人力资源管理体系SMS 体系体系介绍介绍SMS 体系体系（见图 1-2）针对企业现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。SMS 体系除保留了 CRG 模式中原有全部内容外，还特别增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。SMS 体系体系是一个完整的企业管理系统。它从企业的发展战略规划到企业的内部组织管理、部门职责划分、岗位的设定和岗位的职责确定、岗位评估和薪酬体系设计、管理流程设计、目标管理与绩效考核、奖惩兑现、人力资源开发等一系列的企业内部管理的科学的、系统的、具有可操作性的现代企业规范化管理方法。SMS-ISMS-I 是本系统的基本方案。 （见图 1-2）在 SMS-I 体系中我们特别增加了管理流程设计这一新的理念。业务（管理）流程再造（Business Process Re-engineering ，BPR）是八十年代初源于美国的一种企业变革模式，被称为“管理的第三次革命” 。它是通过对企业的各项工作流程的重塑和再造，来提高企业的运行效率和经济效益。在 SMS-I 体系中我们还通过目标管理（MBO）等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制；建立权责分明的决策系统和执行系统；构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。SMS-IISMS-II 和和 SMS-IIISMS-III为本系统的扩展方案。除了 SMS-I 中所有的管理模块外，根据企业管理的不同特点和需要（管理上的薄弱点）分别加深了部分重点管理模块的设计，使该管理体系更加满足不同企业的需要。 随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（MIS）也逐步提到议事日程。在 SMSSMS -II-II 体系中就是强化了管理流程设计。主要从流程再造开始，直至建立工作标准、管理表单和管理信息化系统（MIS）的设计。 （见图 1-3） 。SMS-IIISMS-III主要强化了企业长期激励机制设计、员工股权收益设计等（见图 1-4） 。我们还根据企业的需要在薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工持股制度等，使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期激励作用。SMS-SMS-则是包含 SMS-I、SMS-II 和 SMS-III 在内的完整的拓展方案（见图 1-5） 。主要适合一些中型以上的、具有一定管理基础的企业所采用。图图 1-11-1 CRGCRG 体系图：体系图：职位设置职位设置组织结构组织结构职能分解职能分解职位描述职位描述职位评估职位评估目标管理目标管理人力资源开发人力资源开发薪酬福利设计薪酬福利设计图图 1-21-2： SMS-SMS-图：图：图图 1-31-3： SMS-SMS-图图组织结构组织结构职能分解职能分解职位设置职位设置薪酬福利设计薪酬福利设计职位描述职位描述人力资源开发人力资源开发职位评估职位评估管理流程设计管理流程设计企业发展战略企业发展战略目标管理目标管理绩效考核绩效考核奖惩兑现奖惩兑现组织结构设计组织结构设计职能分解职能分解职位描述职位描述人力资源开发人力资源开发职位评估职位评估管理标准设计管理标准设计企业发展战略企业发展战略目标管理目标管理绩效考核绩效考核奖惩兑现奖惩兑现职位设置职位设置管理标准设计管理标准设计管理表单设计管理表单设计MIS系统设计系统设计薪酬福利设计薪酬福利设计管理流程设计管理流程设计MIS系统设计系统设计管理表单设计管理表单设计图图 1-41-4：SMS-SMS-图图图图 1-51-5：SMS-SMS-图图组织结构设计组织结构设计职能分解职能分解职位描述职位描述人力资源开发人力资源开发职位评估职位评估企业发展战略企业发展战略目标管理目标管理绩效考核绩效考核奖惩兑现奖惩兑现职位设置职位设置管理流程设计管理流程设计薪酬福利体系设计薪酬福利体系设计长期激励机制设计长期激励机制设计股权收益机制设计股权收益机制设计管理表单设计管理表单设计组织结构设计组织结构设计职能分解职能分解职位描述职位描述人力资源开发人力资源开发职位评估职位评估管理标准设计管理标准设计企业发展战略企业发展战略目标管理目标管理绩效考核绩效考核奖惩兑现奖惩兑现职位设置职位设置管理流程设计管理流程设计MIS系统设计系统设计薪酬福利体系设计薪酬福利体系设计长期激励机制设计长期激励机制设计股权收益机制设计股权收益机制设计管理标准设计管理标准设计管理表单设计管理表单设计MIS系统设计系统设计二、二、SMSSMS 体系的特点体系的特点系系 统统 性性：SMS 体系是一个完整的系统。模块与模块之间有着有机的联系，具有较强的系统性。可操作性可操作性：SMS 体系的设计着重考虑了我国的具体国情和各种企业的适应性，每个模块都具有较强的可操作性。可选择性可选择性：根据企业不同发展阶段及管理基础，有 SMS-I、SMS-II、SMS-、SMS-。第二部分第二部分 企业发展战略规划企业发展战略规划企业发展战略就是在激烈的市场竞争中企业为了生存和发展所制定的总体谋划。企业战略是企业发展的蓝图，指导和制约着企业经营管理的一切具体活动。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。企业战略是对未来发展的规划，具有一定的创新性，它应随企业内外部环境的发展而变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。企业通过确立和实施发展战略，达到企业的市场、资金、技术、人力、信息等资源的最佳组合，从而激活企业内部资源和员工潜力，使企业在拓展业务、寻求新的增长点等方面形成较强的竞争优势。企业领导人必须具备前瞻性的理念，以科学管理代替经验管理；以“法治”代替“人治” ；以战略性经营代替战术性经营；在投资决策和运作管理上建立既具备移植复制能力，又具备创新能力的高效管理体系，从而使公司在管理机制上具备长期可持续发展的能力。我们将通过对企业的诸多影响因素的考察和研究，帮助企业鉴别在经济、文化及行业竞争等领域中的各种特定环境特征，从而制定一系列达到企业远景目标的方法和选择方案。包括：经营发展战略规划、行业战略规划、业务组合分析、战略实施与战略控制等。案例摘录案例摘录 1：某房地产开发（集团）公司企业发展战略规划：某房地产开发（集团）公司企业发展战略规划由于每个公司的业务方向和经营情况各不相同，在此我们只提供其报告的大纲供大家参考。如果您有其它需求可与我公司联系，以便提供给您更加详细地资料。企业发展战略规划提纲（示例）企业发展战略规划提纲（示例）一、总则二、企业内外部环境分析1.企业外部环境分析2.企业内部环境分析企业自身的优劣势分析3.目前企业各个领域的经营状况分析三、目前企业各个领域长期发展战略的选择1.企业总体发展战略方向2.企业的经营方针3.市场发展展望4.技术、工程及产品发展战略5.各子公司的基本发展战略四、企业经营发展目标1.集团的产值2.集团的利润3.集团的净资产五、集团公司的职能定位与管理模式1.战略研究2.投资发展3.企业管理4.企业服务5.管理模式六、市场战略1.市场定位2.市场发展的阶段性计划3.基本市场战略4.市场开发体系的建立与完善七、企业管理发展战略 1.企业管理工作的总原则 2.企业管理工作的总目标 3.企业管理战略发展步骤 4.管理方式和体系 5.投资管理 6.项目管理 7.目标管理 8.信息管理八、品牌战略1.品牌战略的总原则2.品牌战略的阶段性计划3.品牌战略的实施措施九、人才战略 1.总体战略 2.人才战略的阶段性计划 3.员工管理 4.员工培训 5.企业人力资源开发 6.员工福利建设十、企业文化建设战略 1.企业文化建设的宗旨 2.企业的基本理念 3.企业文化建设的原则 4.企业文化建设的阶段性计划 5.企业文化建设的核心强化企 业命运共同体建设第三部分第三部分 组织结构设计组织结构设计企业组织结构是实施企业发展战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。在企业组织变革中，企业不应局限于某一基本的组织形式，应从实际出发，适应市场、适应客户的需求，对自身的组织结构进行有效地调整。在 SMS 中，组织结构设计是一个很重要的模块，我们结合企业经营特点和经营目标来进行组织结构方案的整体设计，以此确定与企业匹配的组织形式、合理的管理幅度和管理层次，并在此基础上建立有效的管理体制和领导体制。通过组织结构设计，为组织过程和整个组织的有效运行，提供一个固定与稳定的框架，以完成企业预定的目标。企业组织结构设计主要包括三个方面的内容，即公司管理体制、组织结构设计和组织运行规则。第四部分第四部分 职能分解职能分解职能分解是通过组织结构设计使公司各职能部门的责、权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时把公司的各职能部门的工作内容进行三级分解，科学合理地来明确他们的具体职责、任务。按照最新的管理理论，企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照公司的主导业务流程去划分。因此在进行这一步工作时，首要的是设计企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能，这样才能收到较好的效果。第五部分第五部分 职位设置职位设置职位设置就是根据各部门工作目标分解、职能分解、工作类别、岗位所要求的知识、技术和技能、工作的难易程度和所承担的责任，以及整体组织设计中各部门的横向、纵向沟通渠道、信息渠道等对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，最终规范公司所有部门和下属单位的职位设置。通过对公司内部各部门的职位进行重新整合，使企业事事有人做、人人有事做、职位设置不重复、各项工作不遗漏，从而达到公司所有职位设置的规范化、合理化、科学化。职位设置同时还要做出员工晋升路径图，这样有助于员工的自我规划和职业生涯设计。案例摘录案例摘录 2 2：某集团公司组织报告概要：某集团公司组织报告概要一、序言二、组织设计思路1.组织现存问题2.组织设计原则3.组织设计基本思路三、组织设计方案1.组织设计方案综述2.组织设计方案（一）3.组织设计方案（二）四、推荐实施方案的职能分解和岗位设置1.经营计划部职能分解和岗位设置2.项目管理部职能分解和岗位设置3.物资部职能分解和岗位设置4.质量部岗位设置和岗位设置5.生产部职能分解和岗位设置6.仪器设备部职能分解和岗位设置7.基础研发中心职能分解和岗位设置8.应用研发中心职能分解和岗位设置9.财务部职能分解和岗位设置10.人力资源部职能分解和岗位设置11.信息中心职能分解和岗位设置12.办公室职能分解和岗位设置13.行政保卫部职能分解和岗位设置五、管理岗位设置总表案例摘录案例摘录 3 3：某公司财务部职能分解：某公司财务部职能分解公司财务部职能分解公司财务部职能分解编号：HL -Z-002 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能1制定财务管理规章制度1.组织制定公司的财务管理规章制度；2.制定、研究和调整财务制度和财务考核办法；3.报领导审批并负责执行和监督。2组织会计核算与费用控制1.实施会计核算和帐务处理；2.及时、完整、准确编制会计报表；3.现金出纳管理；4.根据经营计划制定成本、费用目标； 5.对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价6.其它事项（纳税等） 。3财务计划管理1.根据公司经营战略制定相应的财务战略；2.按年度、季度、月度作各项财务收支计划及预算；3.落实和检查预算的执行情况；4.分析并上报预算的执行情况；5.编制年度利润计划、资金计划；4资金、资产管理1.建立融资渠道，作好资金筹集工作；2.按照制订的资金计划，严格控制资金的使用；3.和设备管理部门和行政部门一起作好固定资产的管理工作。参与固定资产的核查、盘点工作。4.作好固定资产增减变化的核算以及折旧、报废、报损等帐务处理。5财务监督1.监督国家和公司的财务规章制度的执行；2.建立内部相互制约的内部控制流程；3.严格监督各下属单位的业务收支情况。6财务考核与分析1.设定财务工作考评标准；2.根据标准定期对各下属单位进行工作考评；3.定期进行财务综合分析；4.针对问题，及时提出财务控制措施和建议。财务核算与管理7提案建议1.参与公司的经营决策；2.协助领导做好经营前景的预测。编制： 核准：案例摘录案例摘录 4 4：某集团公司总部职位设置：某集团公司总部职位设置集团公司总部职位设置集团公司总部职位设置编号：HE-E-0部门名称部门名称集 团 公 司 总 部本部门职位设本部门职位设置数量（置数量（ 个）个）6部门总人数部门总人数6 人职位编号职位编号职位名称职位名称职位人数（人）职位人数（人）主要职责分工主要职责分工HT-G-0001总 裁1全面负责集团日常管理和决策，以及董事长下达的其它事务。HT-G-0002市场总监1 主要负责集团的市场开拓，产品营销、公共关系、物资采购、储运等方面的工作； 分管营销公司和涡流中心。HT-G-0003运营总监1主要负责集团的企业管理、资产管理、生产计划管理、设备管理、安全管理等方面的工作；分管企业管理部资产管理部、生产管理部。HT-G-0004技术总监1 主要负责集团的技术质量管理、新技术与新产品研发管理； 分管技术发展部、质量管理部。HT-G-0005财务总监1主要负责集团的财务管理、融、投资管理以及审计管理等方面的工作；分管财务部、投资管理部和审计部。HT-G-0006行政总监1 主要负责集团后勤保障、人力资源管理等方面的工作； 分管行政部和人力资源部。备 注 第六部分第六部分 职位描述职位描述职位描述又称为“岗位描述” 、 “岗位分析”或“工作分析” 。职位描述是企业规范化管理中的一项重要工作，它是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、管理与开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职位描述与设计工作，才能据此有效完成众多具体的规范化管理工作。职位描述有助于以下各项工作的进行：* 企业人力资源规划的编制* 员工招聘、甄选和录用* 工作分析与生产力提高* 薪酬设计与薪酬管理* 员工的目标管理与绩效评估* 人力资源开发与培训职位描述的主要成果是“职位说明书” 。职位说明书是对公司主要职位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，同时定性表明职位所负责的程度。通常职位说明书是具有和劳动合同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到规范化管理的作用，又可以作为员工招聘、员工考核的标准文件。职位描述具有极强的可操作性，它有利于公司分权、授权的正确运用以及员工自我管理和潜能的开发。案例摘录案例摘录 5 5：某公司财务总监：某公司财务总监职位说明书职位说明书职位说明表职位说明表 第 1 页（共 2 页）单位：ABC 公司职位名称：财务总监编制日期：任职人：任职人签字：部门：直接主管：总经理直接主管签字：学历：大学本科以上经验： 10 年以上财务工作经验，在相关工作岗位三年以上经验，具有高级专业技术职务任职资格，有大型、外资企业相关工作经验者优先。专业知识： 财会、金融、企业管理等相关专业知识，有较好的外语及计算机基础。任职条件业务了解范围：国家财政税务政策及有关法律、法规；熟悉税务、银行工作及集团公司各个部门的业务情况；熟悉银行融资、信贷手续；熟悉经济、统计、审计等专业知识。职位目的：依据董事会的决议和集团公司的经营目标，组织建立各项财务制度、疏通融资渠道、对财务核算工作和资金运作进行总体控制。及时做出财务分析和财务预测报告，为集团公司经营决策提供依据，以维护投资方及全体员工的权益，保证经营目标的实现。沟通关系： 内部： 外部：下属人员人员类别人数：13 人经理： 2 人直接： 2 人工作人员： 11 人间接：11 人其他：职位编号：HT-G-0003董事长工商局财务部财政局统计局银行税务局总经理公司相关部门职位说明表职位说明表第 2 页（共 2 页）职责范围职责范围负责程度负责程度评价内容评价内容按重要顺序依次列出每项职责及其目标按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责全责部分部分支持支持数量、质量数量、质量1. 组织编制财务制度：组织建立并完善资金使用（资金调配、融资）管理制度、财务（成本）核算制度、财务分析制度、固定资产管理制度、管理费用摊销制度、财务岗位责任制等有关规定、以及财务系统人员的培训、评价制度。 全责所有制度应在就职后半年内组织编制完毕，以后每年年初组织修订一次。2. 组织、指导财务管理：应用现代化会计方法和技术手段，提高财务管理水平；定期评价、督促、检查，以提高核算质量，为经营决策提供准确的核算数据；强化资金管理，加速资金周转，提高资金利用率和使用效益。全责管理执行到位3财务监控：执行董事会决议，对公司的日常资金运作和财务运作进行监控，以保证股东、债权人和全体员工三方的利益。全责财务运作效果各项财务指标完成情况4预算审查与费用审批：参与董事会对预算的审批，并按照董事会批准的预算审批费用计划以及支票和各种报销单据。全责及时、准确5财务分析与预测： 对公司的经营状况进行阶段性的财务分析并进行财务预测，向董事会提出财务分析报告。全责及时提出报告6疏通融资渠道：根据董事会的指示，做好资金筹集、供应和使用管理工作。依据公司对日常资金的需求量，寻找融资渠道，疏通融资渠道，与银行建立正常的信贷、结算关系，满足公司经营运作资金的需求。全责渠道畅通7员工管理：参与财务部门员工的培训、评价工作，通过激励、挖掘潜力，达到开发人才的目的。全责员工满意度职位编号：HT-G-0003第七部分第七部分 职位评估职位评估职位评估（又称职位评价或岗位评价）是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在职位说明书的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对职位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。职位评估具有以下几个特点：* 职位评估的中心是客观存在的“事” ，而不是现有的人员。* 职位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。* 职位评估是对性质相同岗位的评判，最后按评定结果，划分出不同的等级。职位评估的结果为企业报酬的内部均衡提供了调节的依据。职位评估，可以使员工和员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应。职位评估在企业内部的岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个薪酬支付系统，在这种系统中，劳动报酬能够比较准确地体现按劳分配的原则。只有通过职位评估，企业才能实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以责定权、定酬”的目标。案例摘录案例摘录 6 6：某集团公司企业管理部部长：某集团公司企业管理部部长职位评估表职位评估表职职 位位 评评 价价 表表公司名称：某科技集团有限公司岗位编号岗位编号HT-G-2001岗位名称岗位名称部长所属部门所属部门企业管理部评价因素评价因素评价分数评价分数备注备注（一）组织影响力（一）组织影响力80（二）监督管理范围（二）监督管理范围25（三）工作责任领域（三）工作责任领域60（四）任职资格与条件（四）任职资格与条件50此项分数为最低标准的基数。在使用中根据具体任职人的资历再做上下调整。（五）工作环境与条件（五）工作环境与条件10按室内工作的标准计算评估分数总计评估分数总计225225第八部分第八部分 薪酬福利设计薪酬福利设计薪酬是企业为劳动者提供的生活保障，也是企业留住员工并调动员工积极性的一种重要手段。一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对报酬的满意度。随着管理的不断创新，薪酬体系设计也在不断更新，现代薪酬福利体系的建立可以使企业与员工利益紧密地结合在一起，同时建立在公正、互惠原则基础上的薪酬体系也可以促使企业均衡、快速发展。现代薪酬福利体系是企业从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、人态工资、动态工资、各种福利，还有员工相应的股权效益股份期权、年薪制、人性化的企业文化、良好的工作环境、发展的机会等等。激励机制不仅需要有形的薪酬系统提供动力，更需要员工行为规范和企业文化深化有形薪酬对员工产生影响，在给予员工合理报酬、福利的同时，以企业文化的培养、渗透、融合、创造来增强员工的内在薪酬满足。薪酬政策是要服务于企业的长远经营战略的，所以建立长期激励机制有利于员工和企业的利益有机地结合在一起，建立股东和员工的命运共同体。案例摘录案例摘录 7 7：薪酬体系设计：薪酬体系设计由于薪酬福利体系设计方案的内容较多，在此只附上某公司薪酬设计方案的序列工资与职位对应表，人态工资、福利制度等有关内容从略。某公司行政管理序列工资职位对应表某公司行政管理序列工资职位对应表高高 层层中中 层层基层基层职级职级月静态月静态工资额工资额月静月静 动态动态工资总额工资总额年工资年工资总额总额对应职位对应职位月静态月静态工资额工资额月静月静 动动态工资总态工资总额额年工资年工资总额总额对应职位对应职位月静态月静态工资额工资额月静月静 动态动态工资总额工资总额年工资年工资总额总额对应职位对应职位1400010000总裁（1）235368840总裁（2）33120780093600总监（1）468078009360042752688082560总监（2）412868808256053648608072960下属单位经理（1）63216536064320下属单位经理（2）72838473056760A 类部门部长（1）82508418050160A 类部门部长（2）92214369044280B 类部门部长（1）2952369044280101950325039000B 类部门部长（2）2600325039000112296287034440下属单位区域经理/部长（1）122032254030480下属单位区域经理/部长（2）131792224026880A 类部门专员（1）141584198023760A 类部门专员（2）151392174020880B 类部门专员（1）161232154018480B 类部门专员（2）17108813601632018960120014400198481060127202074493011160216568209840225847308760235126407680244565706840254005006000内勤/办事员/文员/司机注： 1. 以上对应关系为原则对应，是根据公司设定的职位基准值，具体落实到人时，可根据实际情况加以调整。2 凡是属于（2）职位的是指任职条件不足者（在 2 年以内） ，或是新调任该职位者（在 1 年以内）采用本职级工资，待任职期满且考核合格后调整为（1）职级工资。3 下属单位是指研发中心、物流中心、营销公司、邯郸公司（生产厂） 、石家庄生产车间；A 类部门是指生产管理部、品质保证部、工程技术部；B 类部门是指总裁办、企业发展部、人力资源部、财务部。第九部分第九部分 股份期权制的设计股份期权制的设计“期权”是一种可在一定日期，按照买卖双方所约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产和商品的权利。 “股份期权”是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。股票期权计划是目前国际上普遍采用的一种有效的激励方法，已经被世界上许多企业所采用并收到了很好的效果。实施股份期权的最终目的，是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。在实践中，股份期权作为一种长期激励的报酬制度，虽然还不能尽善尽美，但有其特殊的优势作用，具体表现在如下三个方面：股份期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。股份期权能减轻公司日常支付现金的负担，节省大量营运资金，有利于公司的财务运作。股份期权能避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。这三方面的特殊优势，对众多的企业都具有极大的吸引力，它解决了企业发展过程中不可避免又急需解决的问题。为此，我公司特别编制了股份期权实施办法。并已被多家企业所采用，取得了良好的效果。案例摘录案例摘录 8：某公司股票期权制设计方案概要：某公司股票期权制设计方案概要一、总则二、股票期权制的定义三、股份期权制的实施原则四、股份期权制的股份来源五、股份期权获授条件与授予程序六、股份期权的授予额度七、股份期权获授者业绩目标的设定与考核八、股份期权的行权价九、股份期权的行权方法十、股份期权权利变更和丧失的处理方法十一、期权委员会的组成、职责及工作制度 第十部分第十部分 管理流程设计管理流程设计管理 ( 业务 ) 流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是 90 年代由美国MIT 学院教授哈默和 CSC 管理顾问公司的董事长钱皮提出的。他们认为，为了快速地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对管理 (业务) 工作流程进行重新思考和彻底改革。正因如此，目前，管理流程再造（BPR）已为国内外许多企业所广泛采用。管理专家认管理专家认为，管理流程再造是二十一世纪企业管理方式中最有效的十六种管理方式之一，它的产生被为，管理流程再造是二十一世纪企业管理方式中最有效的十六种管理方式之一，它的产生被称之为管理的第三次革命，通过对企业原有的管理流程不断的理顺、改造、更新可以极大地称之为管理的第三次革命，通过对企业原有的管理流程不断的理顺、改造、更新可以极大地提高企业的运营效率和经济效益。提高企业的运营效率和经济效益。目前国内的一些企业，尽管有着各自不同的历史变迁，其管理内涵也各不相同，但就企业内部的管理方式和管理流程而言，大多数企业的组织结构都建立在职能和等级的基础之上，基础管理薄弱，业务流程不规范，企业的程序化、制度化管理水平较低。随着国内市场日趋规范化，企业运营逐步规模化，尤其是对于今天日益激烈的市场竞争环境，原有的管理模式已明显的落后，企业的综合竞争力被落后的管理所削弱。因此加强管理流程再造的工作已成为目前企业的重点工作。管理流程设计工作本着科学性、实效性、系统性、可操作性的原则，力争通过规范、科学的管理流程系统的建立，解决企业动态运行过程中的有效管理和控制问题，从而使企业高效、合理的运行。 案例摘录案例摘录 9：某公司经营决策流程与管理标准：某公司经营决策流程与管理标准（一）公司经营决策流程图编号：部门名称公司流程名称经营决策流程层 次1任务概要公司经营决策管理董事会总 裁相关副总裁企业管理部各部门、各下属单位节点ABCDE123456789公司名称密 级共 页 第 页编制单位签发人签发日期权限外No总结成文开 始提出需要决策的问题拟写决策请求报告按决策批示意见执行反馈意见汇总反馈意见 权限内召开总裁办公会议审 定审批审批 召开董事会执 行Yes执行中发现问题执行情况总结结 束批示意见成文审核、补充 权限内召开总裁办公会议 召开董事会审 定审批审批权限外（二）经营决策管理标准编号： （ 共 2 页 第 1页）任务任务名称名称节节点点任务程序及控制重点任务程序及控制重点时时 限限相关资料相关资料任务程序任务程序由公司各部门及各下属单位根据工作情况将本部门、本单位对超越权限而不能决定的问题在内部会议上提出并讨论，准备提交公司总裁或董事会决策。1 个工作日内要点要点提出需提出需要决策要决策的问题的问题E2E2提出问题要明确。任务程序任务程序1.由提出问题的部门或下属单位拟写决策请求报告，报告中应详细说明问题的原因、现有条件、存在的困难、备选的解决方案等内容。2 个工作日内2.报企业管理部对其内容进行审核并予以汇总。1 个工作日内3.报相关副总裁审定。1 个工作日内4.报公司总裁审批；如在总裁审批权限内，总裁应及时召开总裁办公会议审议，并作出决策。如超出总裁审批权限，总裁应签署自己的意见，并报请公司董事会审批。1 个工作日内5.公司董事会收到报告后应及时召开董事会会议审批，并作出最后决定。1 个工作日内要点要点1.部门拟写的决策请求报告中反映的问题应准确、及时。决策请决策请求报告求报告审批审批E3E32.公司总裁及董事会的审批权限应明确。决策请决策请求报告求报告任务程序任务程序1.报告的批示意见由企业管理部整理成文，下发给相关部门或单位执行。1 个工作日内2.企业管理部将文件存档。1 个工作日内要点要点执行决执行决策意见策意见E4E4各部门或单位按批示意见执行。决策请求的批示任务程序任务程序1.部门在执行过程中应及时将执行情况反馈给企业管理部。1 个工作日内2.若发现问题需要进一步决策，将意见报企业管理部。1 个工作日内3.企业管理部将反馈意见汇总成文。1 个工作日内4.上报相关副总裁审定。1 个工作日内5.上报公司总裁审批，若在总裁审批权限内，由总裁决定。1 个工作日内6.如果问题超出公司总裁的审批权限，仍需报董事会审批。1 个工作日内要点要点执行过执行过程中意程中意见反见反馈馈E6E6各部门及时反馈执行情况及出现的问题。执行中的反馈意见（共 2 页 第 2 页）任务任务名称名称节节点点任务程序及控制重点任务程序及控制重点时时 限限相关资料相关资料任务程序任务程序部门按照决策审批意见 反馈意见审批意见及上级领导的处理意见执行。依具体业务决定要点要点执行执行批示批示意见意见E7E7各部门或下属单位执行决策意见。任务程序任务程序1.各部门应将决策执行情况进行总结，报企业管理部。1 个工作日内2.企业管理部将各部门、各下属单位的执行情况按时总结成文，上报公司领导并作为公司发展决策的依据。5 个工作日内3.决策执行情况总结报告由企业管理部存档。1 个工作日内要点要点执行执行情况情况总结总结E8E8D8D8各部门、企业管理部要认真作好总结工作。依具体业务决定决策执行情况总结报告第十一部分第十一部分 目标管理目标管理目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于六十年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control，TQC） 。几十年来在国际上被众多企业中所采用，均获得了良好的效果。目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。通过制定目标管理制度、目标考核细则、企业内部责权划分来明确部门和员工的工作目标、实现企业“自我控制” 。同时，对于员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而使公司对员工的评价和奖励更客观、合理。目标管理提倡以公司员工为中心及员工人人参与管理，并力图实现公司员工的利益与公司利益的一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。目前，国内许多企业基本上还没有建立起目标管理体系和完整的考核指标体系。为了帮助企业建立目标管理体系，我们编制了一整套目标管理和绩效考核制度，将薪酬中的动态工资和目标管理、绩效考核相结合，建立统一的指标体系。使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。案例摘录案例摘录 10：目标管理报告书目录：目标管理报告书目录一、总则二、目标管理的组织三、目标体系的建立四、目标管理的工作程序五、目标的分解与确定六、目标过程管理与考核七、奖惩兑现附表-1年度工作目标协议附表-2目标计划单 1附表-3目标计划单 2附表-4目标计划一览表 1附表-5目标计划一览表 2附表-6目标追踪单第十二部分第十二部分 绩效考核绩效考核绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核为员工工资调整、职务变更提供了依据，并且通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。每个企业都应建立一套切实可行的绩效考核体系，有了绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。因此，我们倡导的有效的绩效考核就是：能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计；