平衡计分卡培训手册(完整版)课件.ppt

1,2,3,Palladium 成立基于一个简单的函数方程式, 执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果,+,= f (Q (战略) x Q (执行),4,现在问题是绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设,通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的,（联邦政府) 2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的,- Fortune Magazine,- Barrons,- 哈佛商业评论,.只有不到10明确表述的战略能被有效的执行,商业成功,战略,执行,=,+,5,要执行战略，领导者需要跨越5个障碍,商业成果,6,您目前是否有一个正式的战略执行流程？,Describe your organizations current performance.,优胜者,失败者,来源: BSCol 调查 (2006),为什么需要一个正式的战略执行流程？,7,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”.全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,8,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,授权 /个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,对我意味着什么?,9,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,平衡计分卡,授权 /个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,10,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,11,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略能力.,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,12,何为“平衡”计分卡？,财务,非财务,13,战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO),CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”,1.领导团队带动变革,战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩,4.将战略变成每个人的任务,链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程,5.将其作为一个持续性流程来管理,Management管理,Process流程,Strategy战略,The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心,14,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,15,平衡计分卡是什么？,绩效考核系统,绩效管理系统,战略管理系统,战略执行系统,战略绩效管理系统,16,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,17,美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行,18,美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快,背景介绍,19,1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果,背景介绍,20,公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议,美孚精炼公司的重组,21,客户细分:行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体新战略要求:对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩,新战略和新挑战,22,长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:制造和分销单位要求的是低成本对经销商要求的是销量对营销单位要求的是利润率和销量面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助,引入平衡计分卡,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人全面理解业务传达沟通战略,激励员工授权管理连结浮动薪酬,降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降,开发新许产品/服务,一流的经销商队伍培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼战略简图,24,受到激励的员工队伍,L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息,员工调查个人平衡计分卡 (%)战略能力利用战略信息能力,建立专营权增加客户价值优异运作良好公民,I1 产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全,新产品投资回报率新产品市场接受率经销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数,C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意与零售商建立双赢关系,关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长,占用资本回报率现金流量净利润排名(vs. 竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面:美孚精炼公司平衡计分卡,客户,战略性指标Strategic Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,25,员工创新: 美孚 “快速通行证”,市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。,26,神秘购买者打分,美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：迅速到达加油机(避免等待)加油机自动付款机制(避免等待付款)加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)洁净的休息室；令人满意的加油站外观；友善的员工提供小型汽车服务.美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；,决策层制定BSC,讨论 & 批准,在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡,链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度,在 SBUs 内部展开广泛讨论,发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡,个人发展个人目标& 计分卡,讨论 & 批准,链接计分卡和薪资激励制度,讨论 & 批准,链接计分卡和薪资激励制度,组织层级,1 集团管理Group Mgmt,2 事业部 管理BU Mgmt,3 共享服务 Share service/ 职能管理 Functional Mgmt,4 一线员工Line employee,共用时间 (月Months),4,8,12,16,公司制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开,28,56%,42%,34%,23%,0,10,20,30,40,50,60,(13%),(3%),(92%),(14%),(3%),-100,-90,-80,-70,-40,-30,-20,-10,美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比,美孚行业排名,#4,#3,#6,#6,#4,#1,#1,#1,#1,95,96,97,98,90,91,92,93,94,-60,-50,使用新战略并引进平衡计分卡之后,案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据,案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比,29,美孚精炼 取得的成就非财务方面,生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了80环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率21994年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80,30,美孚为何获得成功？,“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。” - 美孚NAM&R CEO 布莱恩.贝克经理人访谈,31,Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革,他们如何做到? - 战略中心型组织的5条基本原则,1,Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面,2,Link & Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.,3,Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务,4,Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程,5,Management管理,Process流程,Strategy战略,32,目录,33,战略图 - 描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,34,财务业绩描绘了战略的有形结果,创新流程,客户管理流程,运营流程,社会和环境流程,长期股东价值,财务,客户,内部,学习和成长,战略化能力素质,战略化技术,领导和管理,氛围或行动,新的收入来源,增加客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,客户价值定位,增加客户价值,产品领先,优异运作,做好公民,价格质量,时间特征,服务关系,品牌,客户价值定位定义了企业的差异化战略,内部流程描绘了如何执行战略,学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产,作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略,因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系,什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的,35,战略图模板,财务角度,客户角度,内部角度,股东长期价值,生产力战略,成长战略,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源,学习和成长角度,人力资本,信息资产,组织资产,文化,领导力,团队,协调,客户价值定位,价格,质量,可用,选择,功能,服务,合作,品牌,产品 / 服务 特性,关系,形象,供应生产分销服务风险管理,运营管理,选择并购保留发展,客户管理,发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资,创新,环境安全和健康雇用社区,规章和社会,36,财务层面的目标,减少现金支出避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,37,财务目标,客户产出,客户价值定位和内部业务流程的衡量指标,客户满意度,获得客户数,客户保留率,单个客户业务量,客户利润率,市场份额,客户角度-产出,38,运作最佳,产品领先,客户亲密,丰田麦当劳,梅赛德斯Merck, 强生Intel,Home DepotMobil,最佳整体解决方案,客户角度-价值定位,(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,39,提供更多选择与便捷,提供更大范围的标准,在稳定的基础上提供创新,“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”,提供更大的客户基础,提供方便使用的平台与标准,最低成本供应商,保持高质量,快速购销,“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”,适度挑选,产品与服务超出现有的市场表现”,高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量,市场领先(率先进入市场),渗透到新的产品/产业领域,服务的质量,为每位客户提供的产品与服务数量,对客户需求的敏捷反应,“为客户提供最佳的全面解决方案”,关键/长期客户保留,不同价值定位的客户目标,最低总成本,产品领先,为客户提供完善的解决方案,系统锁定,40,您清楚吗？,我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？,41,内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。,内部流程角度说明,42,学习与成长角度,43,举例：CCB银行的人力资源准备度,44,服务质量,客户的信心,收入,保留客户,培训,信息技术,无形资产对公司财务结果的影响,无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响,因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果,45,设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化,46,战略图练习一,练习目的:以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系Process for the Exercise 练习步骤:评估给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系准备演示，陈述问题以及相互之间关系.向全体展示小组练习结果和考虑缘由练习时间: 30分钟,47,“战略目标”要点,目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,动词,形容词,名词,行动,.描述,结果,+,+,实现最大投资回报,开发世界级员工队伍,减少行政成本,48,练习:战略图目标链接,提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer持续的质量管理Sustainable quality management 与客户建立一生合作关系Establish lifetime relationship with customer提供灵活的创新的解决方案Provide innovative solution 开拓不同的收入来源Develop various revenue resource 保持在战略市场上的领先地位Maintain leading position in strategic market 调整现有客户结构Optimize current customer mixture,提升关键人才的战略性技能Improve key position strategic competency 出色的客户抱怨管理Superior complaint handling建立CRM系统(客户关系管理系统)Establish CRM system有效的成本管理Effective cost management 建立战略合作联盟Establish strategic partnership 提高关键客户的满意度Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力Improve strategy execution competency 提升人力资源管理效率Improve HR management efficiency 增加股东价值Increase shareholder value,49,50,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引 & 保留更多客户,利润与 净资产回报,化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案,运作有效性,目标,说明战略的目的和成功的关键,目标值,2000 xx2001 xx2002 xx,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,行动方案,衡量指标,地面时间准时起飞,如何衡量和跟踪战略是否成功,周转管理 时间优化管理,快速地面周转,51,选择衡量指标标准,战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解,Page 51,52,通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩,53,目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据,两种指标,战略目标增强客户的信心保留战略人才,54,驱动指标和结果指标举例,战略目标,驱动指标,结果指标,财务 角度,客户 角度,内部 角度,学习和成长,55,SMART Goals “聪明” 指标制定的原则,Specific 具体的Measurable 可量化的Achievable 可达到的Result-oriented 结果为导向Time-based 以时间为基础,56,与我们的原材料供应商协商一个行动计划Negotiate an action plan with our raw materials supplier. 在年底前将产量提高10% To increase production by 10% by year-end.更好地进行客户管理Become better at client management.装箱单100%与工厂原始数据相符 100% align with the original data from plant在年底前使用新的质量控制系统Utilize the new quality system by year-end 2001.使客户满意度高出去年Improve customer satisfaction rating over last year.成为一个对员工更好的经理Become a better manager for my employees.没有客户对质量的投诉 No claim against quality,练习：哪些是“聪明” 指标？,57,指标可采用多种形式,百分比%,指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点,名次排序,评分等级,绝对值,指数,比率,58,衡量指标范例,59,用指标档案保证指标的一致性（示范）,60,制定指标的练习,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标：财务客户内部流程 学习和成长每一个战略目标的指标不要超过3个如果对某一个战略要素的指标制定有困难，不要勉强，请指出能支撑这个战略要素的重要工作或行动,61,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于消除绩效差距.,销售预测准确率,+-10%,指标,目标,实际,目标t,18,10,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标 / 目标值,目标提高产能利用率,战略目标明确了战略的组成部分,行动方案目标,62,实现交叉销售,交叉销售的季度收入,$5百万,第二季度完成线上交叉销售手册,目标指标 目标值 行动方案,目标值差距目前,“行动方案”举例,战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的“干预项目”,63,平衡计分卡和6 Sigma结合: 行动方案,64,营销项目、活动等,质量项目、活动等,合作项目、活动等,开发项目、活动等,“行动方案”的明晰、优先和整合,1确定行动方案,2确定重点,65,现在的行动方案,行动方案与战略目标关联的匹配图,采购流程再设计,新兴市场战略,和成功者合作,工会关系,明确质量需求,质量流程,重组,SV商业化,客户抱怨跟踪流程,合作关系,IT技术对价值链的贡献,实施范围,Abm,平衡计分卡分解,愿景沟通,亚洲重组,战略协调,废料加工程序,提高产量项目,设备更新,ISO 90002,专家系统,报酬,全球沟通,战略技能培训,目标,角度,财务,经济增加值,生产最低成本,挑选全球成功企业作为标竿,客户,开拓新市场需求,价格,合作,资源整合和协调,内部流程,销售和客户开发,集中于技术进步,完美制造,人员和变革管理,学习和成长,战略竞争力,个人和团队绩效,客户敏感度,66,行动方案具体项目描述表（举例）,67,计分卡是战略要素组合的工具,68,69,通过战略图与计分卡的逐层分解建立公司战略绩效管理体系,70,平衡计分卡本身是一个整合工具,平衡计分卡本身是一个强大的整合工具，在创造协同效应的过程中它的结构和内涵起着重要的作用,主题,优异运作,目标,F1. 降低成本,指标,行动方案,平均每份合同的价值 ($),降低成本,优异运作,“美洲计划”,必须引导和协调组织内的每一个人都关注这样一个共同的、高层面的战略主题,必须体现在所有对这个战略目标有强烈影响的不同业务单位和部门,必须分解到对这个关键绩效指标有影响的不同业务单位和部门,必须落实到所有对这个重要战略项目成功有责任的部门和单位,71,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,Top-down Design自上而下的规划,SBU平衡计分卡,部门平衡计分卡,集团公司平衡计分卡,Bottom-up execution自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,72,战略中心型组织的原则: 围绕战略用BSC将企业统一和整合起来,战略是通过独立业务部门来执行的. 如果企业想实现目标和达到合力，那么各独立业务部门的战略必须整合起来,业务,支持部门,公司,SBUA,SBUB,SBUC,SBUD,公司平衡计分卡(共享的战略规划),主题,衡量指标,外部合作伙伴,客户平衡计分卡分销商平衡计分卡合资关系方平衡计分卡供应商平衡计分卡新业务平衡计分卡外包合作方平衡计分卡,#1. 一个公司平衡计分卡定义了公司的战略重点,#3. 各支持性部门为树定“模范”做法而制定出计划和平衡计分卡，使得各独立业务部门通过对“模范”做法的共享而产生合力,#2. 各独立业务部门制定出和公司战略规划一致的长期计划和平衡计分卡,#4. 计划和平衡计分卡使独立业务部门在处理外部关系时考虑到是否和战略一致,1.财务增长2.让客户愉快3.双赢的关系4.安全可靠5.有竞争性的供货商6.好邻居7.有动力 &有准备8.质量,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,xx,xx,xx,xx,财务市场营销分销供应商合作采购安全工作人力资源信息技术,73,共享目标,公司,部门,贡献目标,独有目标,范例,建立敏捷的生产/物流体系产品交货完成率,提高运营成本的竞争力单位产品成本降低率,强化生产过程在线管理和监控产品成品率,分解可以通过三种方式完成,74,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位?,我的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?,我要取得成功的话，哪些业务流程最重要?公司目标如何应用于我的业务？在哪应用？,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3提高利润F4开发/实施全球增长战略F5优化运营资产C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化/创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,在分解过程中, 平衡计分卡被转化到业务单位,75,客户角度,xxxxxxxxx,内部角度,xxxxxxxxx,学习角度,xxxxxxxxx,支持单位如何对成本、收入或是资产利用作出贡献?,谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么?,支持单位平衡计分卡分解存在的问题:,财务角度,xxxxxxxxx,为了支持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么?,我们应该开发哪种技能和或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？,支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题,76,人力资本 准备程度报告,人力资本 开发项目,企业战略图,人力资源组织战略图,财务,客户(外部),内部流程,学习和成长,股东价值,成长,生产力,客户价值定位,创新,客户管理,良好的运作,好邻居,战略性技能,领导力,文化,统一,学习,战略性人力资本规划,战略性人力资本 管理,股东价值,财务,客户 & 员工,人力资源流程,人力资源组织 学习&成长,人力资源有效性,人力资源效率,战略性技能,领导力,文件,统一,学习,能力素质开发,领导力开发,氛围,目标 & 激励,团队 & 整合,人力资源技能 & 领导力,人力资源系统,人力资源氛围,把人力资源组织和企业战略联系起来,77,平衡计分卡分解到下级单位：新英格兰营销分公司,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人全面理解业务传达沟通战略,激励员工授权管理连结浮动薪酬,降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降,开发新产品/服务,培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼公司的战略分解,强支撑,弱支撑,占用资产回报率(ROCE达12),快速扩大销售规模,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,大幅提升高端汽油产品销售量,降低每加仑汽油销售和配送成本,提高运营资产使用效率,提高质量稳定性业务管理(汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发),营销开拓和新产品开发(新加油站/新产品),销售人员重点(加油站开展“承诺活动”)加强对经销商管理,健康/安全/环境改进,成长战略,生产力战略,提高顾客满意度,及时/稳定/安全的给经销商提供产品和服务支持,创新,运营,客户关系,规范和社会,新英格兰营销分公司战略简图,提高经销商/批发商盈利性,吸引，增长和保留优秀员工,逐步实现销售管理的信息化和网络化,组织能力:协调的激励和奖金,提升服务质量,确保产品质量,80,新英格兰营销分公司计分卡,目标,指标,81,横向协同练习：您认为各部门的指标体系应该包括哪些关键绩效指标?,案例 1 采购/销售/生产公司的生产部门一直抱怨采购部门不够及时，经常出现原材料短缺的情况，影响生产部门的交货时间。同时，他们还抱怨，采购部门的候选的供应商太少，如碰到特殊零部件，则较长时间内得不到原材料的供给。公司的采购部门也有怨言，他们一直以采购成本（包括原材料的库存）作为主要考核目标，因此他们在采购时根据销售部的销售计划进行配置采购，不敢多采购。案例 2 品质/生产品质部门发现生产部门同样的质量问题经常出现，于是向生产部门提出生产操作方式改进的建议，但是品质部门抱怨他们的建议从未得到反馈。生产部门由于生产繁忙，对质量部所提的问题也有所观察，但是他们对质量部所提的建议操作的可行性提出怀疑，就没有继续搭理质量部。案例 3 销售部/研发部作为一家产品领先作为战略的公司，其销售中比例最高的仍然是五年前推出的“新”产品。公司销售人员对销售的新产品缺乏信心，也对新品的市场推广热情不足。他们抱怨公司研发部门的研发专业能力太差。公司研发部则认为问题不在他们这边，他们每年推出60多个新品，但是销售人员认为新产品的销售不如老产品的销售来的容易，因此对新品的销售就不积极。新品的销额自然上不去。,82,83,室分解,3月,战略管理流程,战略规划/更新,部门分解,12月,1月,本年度,3-5年战略规划的更新,各单位平衡计分卡的调整和更新,更新室平衡计分卡,3.1,上年度,年度公司战略图/计分卡的更新,年度经营计划/预算,2月,制定年度经营计划/预算,务虚会,部门计分卡及预算审定会,公司计分卡及预算审定会,交流,计分卡和预算沟通会,2.1,部门制定年度经营计划/预算,交流,部门计分卡和预算沟通会,4月,5月,1.1,岗位分解,更新个人平衡计分卡,4.1,BSC年度更新/分解流程,高层审定,84,平衡计分卡报告运行收益,建立平衡计分卡报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得最新进展）一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织中他们的战略意识，这两点对战略执行都十分必备,一个好的平衡计分卡报告帮助季度会议始终关注于突出关键战略议题,85,如何解释红绿灯,偏离目标，不符合绩效目标,需引起关注, 业绩下滑，或绩效界限,符合预期计划, 实现目标,暂时无数据,86,通过战略图展现企业绩效仪表盘,87,财务角度,客户角度,K4,每项测试所需费用,M12,每个所场支付的版税,M11,K4,通过非常规渠道作测试,M10,建立共赢的合作关系,C5,客户合同更新,M8,在全球范围内建立长期合作关系,C3,CCO (,话务中心优化,),K3,一级援助电话中心与费用,M9,使测试管理流程更为简单和经济,C4,Revenue from Existing Markets,M3,发展现有业务,:,增加来自现有客户的收入,F3,EBITDA,增加,M4,扩大毛利：优化资源并增加,EBITDA,F4,候选项人满意度,(,使用方便,),M5,使测试流程更加简便可靠,C1,安全性事故,(#),M6,因特网基础测试,K2,客户转移至,MRB/GAR,M7,以创新的方法展示内容,C2,HSP,试销市场,K1,新市场的创收,M2,发展新业务,:,从新产品，新客户与新市场上创收,F2,行动方案,全年收入增加,衡量指标,支持组织全局财务绩效,目标,M1,F1,财务角度,客户角度,K4,每项测试所需费用,M12,每个所场支付的版税,M11,K4,通过非常规渠道作测试,M10,建立共赢的合作关系,C5,客户合同更新,M8,C3,CCO (,话务中心优化,),K3,一级援助电话中心与费用,M9,C4,Revenue from Existing Markets,M3,发展现有业务,:,增加来自现有客户的收入,F3,EBITDA,增加,M4,扩大毛利：优化资源并增加,EBITDA,F4,候选项人满意度,(,使用方便,),M5,C1,安全性事故,(#),M6,因特网基础测试,K2,客户转移至,MRB/GAR,M7,以创新的方法展示内容,C2,HSP,试销市场,K1,新市场的创收,M2,发展新业务,:,F2,行动方案,全年收入增加,衡量指标,支持组织全局财务绩效,目标,M1,F1,=,已达成的目标,=,接近达到的目标,=,未达成的目标,=,无数据,=,已达成的目标,=,接近达到的目标,=,未达成的目标,=,无数据,为每个目标，指标，行,动方案提供业绩简要描述,很快明确重点,通过计分卡纵览具体单位的整体业绩,88,增加利益:优化资源并扩大EBITDA,F4,指标责任人就每个指标的达成情况进行分析