如何编写岗位说明书课件.ppt

如何编写岗位说明书,1,t课件,课件编写思路,岗位说明书概要,基于组织结构的岗位设计,如何编写岗位使命与业绩指标,如何编写岗位职责,如何编写岗位权限,如何编写任职资格,如何管理岗位说明书,1,2,7,3,4,5,6,2,t课件,第一章 岗位说明书的概要,第一节 什么是岗位说明书岗位 组织中最小单位，岗位说明书就是表明企业期望员工做些什么，员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。 岗位说明书包括：1）岗位设置目的2）基本职责3）组织结构关系4）业绩标准5）工作权限6）任职人员的知识/技能/素质/培训需求7）工作环境8）考核标准与项目等,3,t课件,核心价值观,价值分配,价值评价,价值开发,价值评估,薪酬管理,绩效管理,培训,素质测评,组织设计,工作分析,岗位评估,任职资格管理,价值管理,结构管理,岗位说明书的价值,4,t课件,岗位说明书的核心作用,基础管理结构化管理（基础网络)与动态管理（创新/应变/变革/抗风险能力）公平管理不同纬度/客观评估规范管理减少随意现象，职业化标准=职业化道路量化管理通过量化管理与招聘、绩效、薪酬、培训挂钩,5,t课件,管理人员培养,岗位培训,岗位评估,绩效考核,任职资格,职业发展,薪酬汇报,招聘调配,岗位说明书的应用领域,岗位说明书,6,t课件,招聘配置,提供明确、科学的依据规定任职要求，选择合适的人，提高人员适岗率根据职责重要性及关键指标，确定权重，招聘合适人员区分关键职责与任职条件，允许短板=招聘权变管理,7,t课件,培训开发,员工熟悉说明书的内容缺口分析职业发展通道，职业发展规划,试用期,入口,在职能力,岗位一,潜在能力,出口,岗位二,力能升提,8,t课件,绩效考核,以KPI为核心的绩效考核体系，是对企业、组织、岗位三层级考核,目标（Objective,岗位职责（Position),绩效管理（Performance),薪酬制度（payment ),目标导向下的3P管理系统,9,t课件,岗位价值评估,概念： 通过比较岗位对组织的贡献大小，确定岗位之价值，以此作为企业岗位等级系列，设立 企业薪酬体系,岗位说明书,具体应用指标,岗位目标岗位职责结构关系管理幅度工作权限任职资格工作强度工作环境,报酬要素,输出,岗位价值模型,企业贡献责任范围下属管理沟通状况任职资格解决问题难度环境条件。,说明书的项目,职等,输入,岗位说明书与岗位价值评估之间的关系,10,t课件,薪酬结构制定依据：岗位、业绩、能力,薪酬管理,岗位说明书,岗位评估,岗位等级,岗位工资,薪酬结构,岗位,业绩,绩效目标,绩效考核,绩效工资,任职资格,能力,人员评级,能力工资,11,t课件,岗位说明书的编写与概要,岗位说明书的设计原则,设计原则,分工和协作原则,指导与帮助原则,源于现实又高于现实原则（具有空间感）,目标明确原则（工作目标）,12,t课件,岗位说明书的设计目标,岗位说明书的设计目标,实现战略传递,明确岗位边界,提高流程效率,实现权责对等,实现职业化管理,13,t课件,岗位说明书的设计概要,岗位说明书的核心内容（1）岗位基本信息 （6）工作权限（2）岗位使命（目的）与概要 （7）工作程序（3）岗位职责 （8）工作范围（4）工作关系 （9）工作条件（5）任职资格 （10）工作负荷 （11）考核项目,必须内容,选择的内容,14,t课件,编写岗位说明书常见的几个问题,1）岗位说明书不规范，决策主观化2）岗位说明书形同虚设，主要工作职责或任职资格写的过于简单、混乱，应用领域狭窄3）局限对现有岗位/现有人员进行设计4）不知设计什么，不知怎样设计5）岗位内容与范围界定不清,15,t课件,岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访谈,控制,反馈修正,问卷,操作程序,反馈影响,16,t课件,编写岗位说明书的步骤,工作分析的五个阶段,计划 设计 信息收集 信息分析 结果表达计划：明确目的/意义/方法/步骤；确定方法；限定范围；选择职务样本；明确步骤；确定实施时间设计：问卷调查法/面谈法/观察法/实践法/典型事例法/工作日志法信息收集：根据设计实施然后收集统计信息分析：基本信息；职务名称/职务编号/所属部门/职务等级工作活动和工作程序：工作摘要/工作范围/职责范围/工作设备及工具/工作流程/人际交往/管理状态工作环境：工作场所/工作环境危险程度/职业病/工作时间/工作环境舒适度任职资格：年龄/学历/经验/性格/能力生理素质：体能要求/健康状况/感觉器官灵敏性；综合素质：语言表达/合作能力/进取心/职业道德素质/交际能力/性格/气质/兴趣,17,t课件,第二章 基于组织结构的岗位设计,岗位只是组织中的最小单位，所以进行岗位设计前必须明确组织之结构关系与设计组织结构模式 职能式 事业部式 区域式 矩阵式完整的组织设计包括： (1)组织结构设计 （2）工作分析与设计 （3）业务与流程设计 （4）管理制度设计,18,t课件,组织结构设计原则,目标至上，职能领先原则,组织结构设计的原则,执行与监督部门分设原则,权责对等原则,管理幅度原则,（1）组织与自我膨胀规律,（2）岗位目标与部门之间的关系,（3）定期分析职能与职责，通过目标、职能检测组织结构的合理性,19,t课件,组织结构设计成果,组织结构,报告关系,沟通网络,部门与岗位分工,层级关系,组织二级结构,放大效应（1+12）,20,t课件,部门职能设计,组织结构与部门职能关系,组织结构,部门职能,部门职能说明包括：部门基本信息、部门使命、目标、组织中结构关系、部门职责、关键业务流程、关键业绩指标、内部岗位结构图、部门岗位、编制人数等,21,t课件,组织的二级结构设计,组织的二级结构：部门内的二级结构，即岗位系列,因事设岗原则,最少岗位数原则,规范化原则,系统化原则,组织结构,部门岗位设计原则,22,t课件,什么是岗位的基本信息,岗位的基本信息（1）岗位名称（2）岗位在部门位置（3）岗位等级（4）岗位编号（5）岗位类型（6）薪酬等级（7）岗位编制状态*岗位名称应：统一、清晰、简介、规范、通用,23,t课件,岗位基本信息的编写原则（一）,岗位名称：限定词语+名词岗位等级：评估后直接等级：如21级或A-5等岗位编号：规则有四 规则一：部门代号+顺序号 规则二：部门代号+岗位类别+顺序号 规则三：岗位族+岗位族分项+顺序号 规则四：部门代号+岗位类型+岗位类别+顺序号,HR,M,HRM,+,+,+,001,顺序号,岗位类别,岗位类型,部门代号,24,t课件,岗位基本信息的编写原则（二）,所在部门直接上级部门（上司）工作地点制定者、审核者岗位类别岗位关系岗位编制岗位下属薪酬等级生效日期版本,25,t课件,第三章 如何编写岗位使命与业绩指标,每一个岗位的使命决定了他为完成组织整体战略、目标承担着直接或间接的功能使命决定了每个岗位大的工作界限、范围，建立相应的职能岗位业绩目标=职责目标与组织战略目标的分解岗位职责必须具有绩效标准确定业绩绩效指标分类（KPI 、CPI）与考核频度*综合：岗位是有目的（使命）、有标准（职责）、有结果（目标）；对岗位控制与管理从前述之方面进行；同时需要制定相应的具体标准、制度、规范、法规等工作依据以配合职责开展工作,26,t课件,KPI与CPI,关键业绩指标（ KPI=Key Performance Indicator )是指通过对岗位某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。普通业绩指标（CPI=Common Performance Indicator) 即为一般的业绩考核指标，对岗位的工作职责和目标并不能造成决定性的影响。,27,t课件,岗位与组织的关系,岗位与组织的关联图,岗位,岗位,岗位,岗位使命转化战略,组织,履行职责、业绩实现,投入资源（人、财、物等）,28,t课件,基于目的与结果的岗位管理图,战略,岗位使命,岗位,职责目标,职责,企业KPI,部门KPI,岗位KPI,结构优化,职责完善,岗位一,KPI岗位,岗位二,岗位三,非KPI岗位,岗位A,岗位B,29,t课件,岗位使命,岗位使命：就是预期的责任和最高的追求目标,组织战略,岗位使命1,岗位使命2,岗位使命3,岗位使命N,组织战略与岗位使命体系,30,t课件,职责目标,岗位职责：主要指岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果；即应负责任=活动+结果以结果为导向，可以使任职者更明确的完成任务；职责的履行有绩效目标为牵引，才能执行的更好，才能检查是否执行的更好,31,t课件,编写岗位使命必须回答的几个问题,该岗位为组织的整体目标的完成承担了什么？即组织整体目标的哪一部分与该岗位高度相关？该岗位如何对这部分组织目标做出贡献？即岗位为对组织独一无二的贡献是什么？不设这个岗位真的不行吗？如果该岗位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？为什么需要该岗位？,32,t课件,岗位关键业绩指标的提炼,第一步：确定每项职责的绩效目标，即履行每条职责的期望绩效第二步：企业级KPI指标经过层层分解，分解到部门；根据部门KPI，依据岗位职责与职责目标、职责的重要程度，确定岗位KPI第三步：根据岗位KPI,检查与完善岗位职责等，优化组织二级结构与组织结构,33,t课件,基层员工的岗位绩效来源于两个方面,（1）来源于岗位应负责任；体现对部门管理的贡献，是完成部门工作的一个环节所应做的辅助工作（2）来源于由战略层层分解的部门目标，体现对企业的业绩贡献一个岗位的关键业绩指标不宜过多，应坚持少而精的原则，一般以46个为宜,34,t课件,第四章 如何编写岗位职责,保证“物物有人管，事事有人问”企业失去秩序的种种现象观一、职责的作用 1、职责会为企业带来秩序，是组织变得和谐 2、职责具有约束和激励作用二、职责不清导致的现象 1、搭便车效应（滥竽充数） 2、无法确定绩效要求 3、问题不能根治，反复出现三、职责缺失的现象四、职责越位或不到位五、只有主要职责，缺少协助职责,35,t课件,岗位职责,如何编写岗位职责,岗位职责是岗位说明书的核心部分；其设计与编写有两种方法：基于职能的（纵向）职责分解；基于流程的（横向）只能分解,交叉或交接部分,上级职责,下级职责,岗位职责,职能纵向分解,职能横向分解,独立职责,36,t课件,不同管理层职责侧重分布,中高层管理岗位：侧重于组织、计划、控制；偏重于概念、沟通、人际技能；着眼于组织整体的长期战略规划基层管理岗位：侧重于执行、领导；偏重于任职人员的技术技能；主要是履行短期、局部性的作业计划,37,t课件,基于职能的职责编写（一）,一、矩阵式职能分解方式-岗位职责的闭环管理,运用职能矩阵分解图,部门职能,组织,计划,执行,协助配合,审核审批,分析改进,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位N,计划,组织,领导,控制,岗位职责,岗位职责,岗位职责,岗位职责,38,t课件,基于职能的职责编写（二）,二、权限式职能分解方式-权责清晰的管理 依据：职责履行层序 编制：职责领域与具体职责描述、对等的工作权限 步骤：（1）确定职责范围 （2）岗位职责细分 （3）职责按重要程度排序 （4）职责按权限分解,39,t课件,基于流程的职责分解,主要确立：流程的各个环节，涉及哪些部门？需要什么岗位？岗位职责？权限？。对流程管理控制的两个重要因素：上下环节之间的关联职责、关联权限,40,t课件,职责编写规范,格式： 1、动词（如何做）+名词（对象/范围）+目标 例：选拨、任用合格员工，保障公司的人力资源供给 2、工作依据+动词+名词+目标 例：根据HR规划，组织定岗定编与招聘工作，满足公司人力需求避免使用不确定、模糊的词语句表达注意避免引起歧义或双关不同使用者对岗位职责表述，能产生相同理解,41,t课件,第五章 如何编写岗位权限,岗位权限： 只根据该岗位的工作目标于工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。其权限是保证职责完成与职责范围的界定；最关键是权责对等。,42,t课件,岗位职责与组织权限,岗位权限的设计,组织权限,组织人事权限,组织财务权限,组织经营权限,A岗位职责,B岗位职责,A岗位普通权限,B 岗位普通权限,A岗位重要权限,B 岗位重要权限,拟制,审核,审批,执行,权限决策范围,43,t课件,岗位权限设计步骤,步骤1：重要的组织管理权限设计 （1）按权限种类，分类别授权 （2）按决策范围，分程度授权步骤2：基于职责的岗位权限设计 （1）岗位主要权限-组织权限分派 （2）岗位次要权限-基于职责的普通权限 （3）职责的权限决策范围,44,t课件,权限的分布与设计,一、按管理层次，分级授权二、按流程环节，分工授权三、按部门性质，分工授权 直线部门：直线权 职能参谋部门：参谋权（建议权、强制 协商权、共同 决定权、职能权限）,45,t课件,第六章 如何编写任职资格,步骤进行岗位分类,确定任职资格结构,编写能力素质模型,46,t课件,岗位分类,职层,岗位分类,职级,职类,职种,纵向,横向,47,t课件,确定任职资格结构,任职资格内容:显性任职资格和隐性任职资格,素质体系的冰山模型,动机,品质,自我认知,角色定位、价值观,技能知识,推动力,（自我形象）,决定个人绩效的关键所在,知识,经验,技能,素质,动机,态度、价值观,职业素养,48,t课件,能力素质模型-任职资格的核心内容,如何编写岗位岗位能力素质要求,岗位素质要求,知识,技能,职业素养,基本知识3:；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；PC与信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4,理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4,团队精神4；服务意识；责任感2；廉洁4,财务投资系列,技术研发系列,行政管理系列,生产制造系列,市场营销系列,岗位1的能力素质模型,岗位3的能力素质模型,岗位n的能力素质模型,岗位2的能力素质模型,岗位4的能力素质模型,岗位5的能力素质模型,知识,技能,职业素养,能力素质模型,49,t课件,企业能力素质模型,能力素质模型的分级定义和解释,能力素质模型的具体内容,知识：一个优秀的员工，至少掌握以下知识：基本知识；公司知识；人力资源知识；生产知识；财务知识；法律知识；PC与信息系统知识；营销知识；质量管理知识；环境管理知识；专业外语知识,技能：一个优秀员工，至少包括以下七个方面的技能：计划、领导、沟通、创新、理解、决策、经验,职业素养：一个优秀的员工，至少包括以下五个方面的职业素养：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁,分级定义及解释,1、了解一般的概念及定义,2、熟悉基本原则和方法,3、熟练掌握并运用,4、精通并熟练运用,50,t课件,各素质项目之分级定义与解释例子,计划能力的分级定义与解释,计划能力：设计自己与他人有效地完成某一个任务，合理配置各项资源的能力,其他诸如：职业素养、团队精神、沟通。,51,t课件,第七章 如何管理岗位说明书,岗位说明书的管理角度（1）应用角度管理：强调动态管理 (2)规范化角度管理：强化制度管理（3）培养职业化员工的方针：强化职业素养,52,t课件,岗位说明书的动态管理,动态评审（机制）动态管理（方式）（1）管理岗位（2）职责管理（3）绩效结果运用（4）工作再设计（5）任职资格,岗位说明书,岗位管理,职责管理,绩效效果应用,工作在设计,任职资格,动态评审,动态管理,岗位说明书的动态管理与评审,53,t课件,实现岗位说明书的制度管理,岗位管理制度体系,岗位说明书,岗位系列,职责系列,任职资格系列,权责系列,招聘系列,基础的岗位管理制度体系,54,t课件,岗位说明书是培养员工素养的指针,岗位说明书之职业化规范=培养职业化员工，形成职业化管理对新员工进行职业化规范教育；员工按照岗位要求工作，坚守本岗位与他人合作等岗位说明书的培训是非常重要的！,55,t课件,提高岗位管理职责的效率,有利监管的职责分级管控 这里指的是同一个岗位职责的监控范权 分级过程：一方面是确定职责下方范围；一方面是确定上级的控制级别目标导向下的职责分级授权 这里指的是不同层级的岗位职责制定权 变动职责：与短期绩效目标相对应 稳定职责：建立岗位原有职责，支持现有组织结构运行 两种操作方式：按岗位层级授权；按公司、部门级等几级授权,56,t课件,The End!,谢谢大家！,57,t课件,